林菁

回看中國(guó)近四十年家電行業(yè)發(fā)展史，映入腦海的關(guān)鍵詞依次是長(zhǎng)虹、國(guó)美、京東、小米。

在最初的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品供不應(yīng)求。生產(chǎn)商即品牌，長(zhǎng)虹、海爾、美的等家電生產(chǎn)企業(yè)牢牢占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。隨后，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開始普及，渠道話語權(quán)日益提升，以國(guó)美和蘇寧為代表的家電商城開遍了大街小巷。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，家電成為標(biāo)品，消費(fèi)者開始追求性價(jià)比和品質(zhì)服務(wù)，京東等電商平臺(tái)乘風(fēng)而上。如今，中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)觀升級(jí)，消費(fèi)需求日益多元化，小米等新一代智能家電企業(yè)崛起，采取差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，依托龐大的產(chǎn)業(yè)鏈快速更迭新產(chǎn)品。

如果從歷史的維度來看行業(yè)變遷，可以看到行業(yè)的話語權(quán)在不斷轉(zhuǎn)移，從生產(chǎn)端到渠道端，再到品牌方。與長(zhǎng)虹不同，小米沒有工廠，主要負(fù)責(zé)研發(fā)核心技術(shù)，設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道。相關(guān)產(chǎn)品則由代工企業(yè)代為生產(chǎn)。其中，小米空調(diào)便是由長(zhǎng)虹“代為”生產(chǎn)的。

早期的代工企業(yè)無需建立品牌營(yíng)銷和推廣體系，也不用針對(duì)消費(fèi)者建立服務(wù)體系。面對(duì)激烈的終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及動(dòng)蕩的上游供應(yīng)鏈體系，加工生產(chǎn)業(yè)務(wù)只需降本增效即可，大有“訂單在手，高枕無憂”的閑適姿態(tài)。

由于中國(guó)早期的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)和政策優(yōu)惠，中國(guó)代工企業(yè)承接住了全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的紅利，容易在此基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應(yīng)，良好的現(xiàn)金流和龐大的客戶群體使得代工企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均。

但隨著時(shí)代演變，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，面對(duì)成本、技術(shù)、政策等多方面的沖擊，以及小米等新時(shí)代公司異軍突起，昔日代工廠商的“簡(jiǎn)單”模式已經(jīng)無力維系，百舸爭(zhēng)流，不進(jìn)則退。

代工模式亟需變革

成本優(yōu)勢(shì)日漸式微，代工微利惡性競(jìng)爭(zhēng) 1980年前后，中國(guó)農(nóng)村人口比例約為80%，大量農(nóng)村剩余勞動(dòng)力進(jìn)入以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主的工業(yè)制造業(yè)，開啟制造業(yè)的“人口紅利”時(shí)代。

2000年前后，借助對(duì)外開放的“政策紅利”，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)以貼牌代工的方式加入全球價(jià)值鏈，為持有世界著名品牌的跨國(guó)公司和國(guó)際大買家進(jìn)行生產(chǎn)加工。這種“兩頭在外”的國(guó)際代工模式為中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)30多年高速增長(zhǎng)提供了主要?jiǎng)恿Α?/p>

時(shí)間來到2010年，我國(guó)人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，勞動(dòng)年齡人口（15～64歲）增長(zhǎng)由正轉(zhuǎn)負(fù)，老齡化情況愈發(fā)嚴(yán)峻，新生兒出生率逐步降低（圖 1）。此外，伴隨中國(guó)城鎮(zhèn)化推進(jìn)，中國(guó)鄉(xiāng)村人口比重逐步走低，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力持續(xù)向城市非農(nóng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，不少地區(qū)出現(xiàn)“用工荒”現(xiàn)象。

圖 1 中國(guó)人口結(jié)構(gòu)圖

中國(guó)社會(huì)科學(xué)院副院長(zhǎng)蔡昉在2019年“首屆中國(guó)發(fā)展理論國(guó)際年會(huì)”上表示，目前中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了“劉易斯拐點(diǎn)”，即一個(gè)國(guó)家由勞動(dòng)力過剩到短缺的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，未來經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要靠改革和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，如果想繼續(xù)吸收剩余勞動(dòng)力，就必須提高勞動(dòng)成本。

圖 2 中國(guó)與俄羅斯2004～2014年工業(yè)成本變化估算

同勞動(dòng)力成本一樣，電費(fèi)、天然氣等成本也在逐步提高，參考2014年BCG發(fā)布的《全球制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型》（The shifting economics of global manufacturing）報(bào)告，從2004年至2014年，中國(guó)勞動(dòng)力成本上升187%，電力成本上升66%，天然氣成本上升138%（圖2）。隨著中國(guó)環(huán)保改革力度加大，新能源等需求增加，相關(guān)成本只增不減。

多項(xiàng)成本提升導(dǎo)致加工出口型企業(yè)的生產(chǎn)利潤(rùn)趨于下降。以電子制造服務(wù)業(yè)為例，根據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2006年至2010年，電子制造服務(wù)業(yè)平均毛利率從6.2%驟降到不足3%，而凈利潤(rùn)則不到1%。

利潤(rùn)減少帶來產(chǎn)業(yè)鏈上話語權(quán)的減弱，上游企業(yè)掌握了核心知識(shí)和技術(shù)，可以通過提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格擠壓處在中游的代工企業(yè)。下游銷售商憑借其優(yōu)勢(shì)品牌，掌握重要的國(guó)際銷售渠道，通過壓低采購(gòu)價(jià)格來擠壓代工企業(yè)。雙重夾擊之下，代工企業(yè)陷入“貴買賤賣”的尷尬境地。

技術(shù)封鎖創(chuàng)新難求，科技更迭白云蒼狗 勞動(dòng)密集型代工企業(yè)因技術(shù)含量較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，爭(zhēng)取的不過是利潤(rùn)微薄的簡(jiǎn)單加工業(yè)務(wù)，受成本影響波動(dòng)較大。多數(shù)代工企業(yè)選擇增強(qiáng)技術(shù)研發(fā)或是提高品牌營(yíng)銷能力，以期從低附加值環(huán)節(jié)向高附加值環(huán)節(jié)攀升。但在攀升過程中易受到發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)大公司和國(guó)際大買家的雙重狙擊和控制。

首先，代工企業(yè)需滿足代工客戶的技術(shù)、設(shè)備、質(zhì)量及流程所制定的工藝參數(shù)，進(jìn)行專用性資產(chǎn)投資。其次，需要嚴(yán)格按照代工客戶的產(chǎn)品規(guī)格、流程技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行定制化生產(chǎn)。最后，還需要有快速反應(yīng)和準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的能力。在參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)之下，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本提高，議價(jià)權(quán)被削弱。并且，隨著規(guī)?；?jīng)濟(jì)的推進(jìn)，易對(duì)代工客戶產(chǎn)生依賴，從而被代工模式鎖定。

圖 3 中國(guó)2020年進(jìn)出口順逆差數(shù)據(jù)

申洲國(guó)際，技術(shù)研發(fā)搶占市場(chǎng)先機(jī) 通過規(guī)模化生產(chǎn)和低成本戰(zhàn)略提高市占率，攻克核心技術(shù)站穩(wěn)市場(chǎng)，采取同樣戰(zhàn)略的還有申洲國(guó)際。作為一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，申洲國(guó)際長(zhǎng)期保持30%左右的毛利率，在針織類行業(yè)領(lǐng)域，保持了營(yíng)收17%的年化增長(zhǎng)。（可參考本刊2021年1月刊《申洲國(guó)際：代工龍頭的緘默戰(zhàn)役》）

與其他純粹采用代工方式且缺乏研發(fā)能力的傳統(tǒng)服裝制造商不同，申洲國(guó)際專注于開發(fā)及制造高增值新型優(yōu)質(zhì)面料和服裝，不斷引進(jìn)美日歐等地區(qū)的先進(jìn)機(jī)器設(shè)備，始終將公司的染整工藝技術(shù)向同期國(guó)際一流水平看齊。

在設(shè)備、面料研發(fā)、環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的持續(xù)投入和關(guān)注，申洲國(guó)際得以發(fā)展出縱向一體化針織服裝業(yè)務(wù)模式——將紡織業(yè)務(wù)的面料織造、染整服務(wù)、印繡服務(wù)和針織服裝產(chǎn)品的裁剪與縫紉等生產(chǎn)工序合而為一（圖4），大幅縮短時(shí)間損耗和物流成本，提高產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。

無論是否與代工客戶進(jìn)行合作，技術(shù)研發(fā)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)都是代工企業(yè)的底氣所在。但科技研發(fā)前期投入較大，技術(shù)迭代具有不可預(yù)見性，需要企業(yè)有良好的資金積累以及較強(qiáng)的前瞻能力。并且，選擇此類路徑的代工企業(yè)需要預(yù)判市場(chǎng)消費(fèi)潛力，盡可能尋求多元化產(chǎn)品發(fā)展，降低風(fēng)險(xiǎn)。

品牌營(yíng)銷搶占心智市場(chǎng) 代工企業(yè)可以考慮通過品牌營(yíng)銷提升市場(chǎng)影響力和獲取溢價(jià)能力，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，提升附加值及產(chǎn)業(yè)鏈地位。獲取營(yíng)銷渠道的方式有三：通過聯(lián)合品牌的方式，借助跨國(guó)公司的銷售渠道銷售自主研發(fā)的產(chǎn)品；借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速觸達(dá)用戶，提升品牌滲透率；借助中國(guó)電商行業(yè)發(fā)展，搭建自身社交電商渠道，彎道超車。

好孩子，借勢(shì)而上戰(zhàn)略聯(lián)盟 以好孩子為例，好孩子集團(tuán)是中國(guó)最大的兒童用品分銷商和零售商，也是全球最大的嬰兒車供應(yīng)商。其第一款進(jìn)入北美的童車是與Dorel聯(lián)合開發(fā)的COSCO-Geoby童車，借助Dorel的銷售渠道，將“爸爸搖、媽媽搖”等自主品牌直接打進(jìn)了美國(guó)2800多家沃爾瑪連鎖店，進(jìn)而擠進(jìn)了Kmart（凱馬特）、Sears（西爾斯）、Toys“R” Us（反斗城）等美國(guó)所有主流銷售渠道。當(dāng)COSCO-Geoby在美國(guó)市場(chǎng)取得成功后，好孩子又將該模式復(fù)刻到兒童自行車、童裝等其余產(chǎn)品上，與美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)勢(shì)的品牌結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

國(guó)外市場(chǎng)借助已有成熟的銷售系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓信息化的銷售網(wǎng)絡(luò)，好孩子在成立初期就確認(rèn)了信息化管理需求，投入巨額資金構(gòu)建銷售生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)成本支出占集團(tuán)年銷售額30%以上。強(qiáng)大的銷售壁壘和終端優(yōu)勢(shì)，讓耐克、迪士尼、飛利浦新安怡等20多個(gè)國(guó)際品牌選擇與好孩子結(jié)成合作伙伴關(guān)系，并將好孩子作為品牌在中國(guó)的總代理。

松騰實(shí)業(yè)，合作共贏品牌曝光 隨著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量渠道具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)。臺(tái)資企業(yè)松騰實(shí)業(yè)從2003年開始研發(fā)掃地機(jī)器人，主要為霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌做代工，每年生產(chǎn)超過100萬臺(tái)掃地機(jī)器人被貼牌銷往全球。貼牌產(chǎn)品不愁銷路，自主品牌卻無人問津，盡管擁有70項(xiàng)國(guó)際專利，但松騰實(shí)業(yè)的自主品牌“家衛(wèi)士”卻一直不被市場(chǎng)所接受。

2017年，松騰實(shí)業(yè)進(jìn)入拼多多平臺(tái)，推出定價(jià)288元的掃地機(jī)器人，借助拼多多的社交裂變、流量?jī)A斜等平臺(tái)玩法，提高品牌曝光度，精準(zhǔn)定位三四線城市，年銷售額超過3 000萬元。2018年，家衛(wèi)士加入拼多多“新品牌計(jì)劃”，通過“工廠直播”，在線展示與知名品牌同一生產(chǎn)線的流水作業(yè)，品牌曝光度得到進(jìn)一步提高，年銷量突破億元。

華熙生物，自建渠道溝通前置 同樣快速發(fā)展的還有國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷環(huán)境，使得代工企業(yè)彎道超車成為可能。2019年登陸科創(chuàng)板的華熙生物，是世界上最大的透明質(zhì)酸（玻尿酸）研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)。2018年底憑借“故宮口紅”營(yíng)銷宣傳邁進(jìn)公眾視野，借勢(shì)中華文化集大成者的故宮，以玻尿酸原料總龍頭之名走紅，在各類社交電商中引導(dǎo)用戶分享和傳播品牌。

之后，借勢(shì)中國(guó)電商直播的興起，華熙生物結(jié)合分眾傳媒，由“直播一姐”薇婭推薦，在全國(guó)8大城市核心地段寫字樓多時(shí)段播放“潤(rùn)百顏”品牌形象片，讓“潤(rùn)百顏=智慧玻尿酸”的品牌定位及品牌認(rèn)知深入人心。2020年上半年，華熙生物功能性護(hù)膚品板塊主品牌“潤(rùn)百顏”收入同比增長(zhǎng)超過100%，其余品牌如夸迪、米蓓爾、BM肌活也成為天貓旗艦店月銷售額千萬元級(jí)的新銳品牌。（可參考本刊2021年本月刊P074《華熙生物：玻尿酸“老玩家”變身“盜火者”》）

出海企業(yè)借助成熟的銷售體系，構(gòu)建當(dāng)?shù)鼗瘓F(tuán)隊(duì)可以有效減少文化差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)借助中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更迭，通過合作或者自建營(yíng)銷體系的方式，可以快速實(shí)現(xiàn)的品牌的爆發(fā)期，為品牌建設(shè)打造一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

相比借助他人的銷售渠道或者經(jīng)由經(jīng)銷商，自建銷售渠道可以讓企業(yè)更好地與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，將需求前置化，引導(dǎo)新品研發(fā)和投產(chǎn)的方向，降低研發(fā)投入的不確定性。

但無論是借助成熟的銷售渠道，還是自建銷售體系，品牌營(yíng)銷都會(huì)存在前期投入較大，用戶培育時(shí)間較長(zhǎng)，營(yíng)銷鏈路更迭的風(fēng)險(xiǎn)。選擇此類路徑的代工企業(yè)需要持續(xù)提高廣告營(yíng)銷能力，深入挖掘消費(fèi)者需求，通過數(shù)字化手段提高產(chǎn)品滲透率，以期降低風(fēng)險(xiǎn)。

差異化產(chǎn)品搶占利基市場(chǎng) 經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，產(chǎn)品差異化可以塑造產(chǎn)品個(gè)性，激發(fā)消費(fèi)者偏好，從而獲取市場(chǎng)需求。將自主品牌進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，專注于特殊的細(xì)分市場(chǎng)，通過消費(fèi)者分流、技術(shù)區(qū)隔等手段來提升水平差異化程度，進(jìn)入與原有代工客戶不同的產(chǎn)品市場(chǎng)，有助于減少與原有跨國(guó)企業(yè)的品牌進(jìn)行無差異的競(jìng)爭(zhēng)。此外，不斷學(xué)習(xí)跨國(guó)外包企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、渠道運(yùn)營(yíng)、品牌建設(shè)等方面的經(jīng)驗(yàn)，也能降低自創(chuàng)品牌時(shí)所需的追加投資成本，

北鼎股份，細(xì)分賽道高品牌溢價(jià) 北鼎股份早期主要從事海外客戶的OEM/ODM業(yè)務(wù)。其客戶聚焦于家電企業(yè)，在大中小型家電中各占據(jù)龍頭地位。因金融危機(jī)導(dǎo)致出口業(yè)務(wù)放緩，2009年推出自主品牌“北鼎BUYDEEM”內(nèi)銷，目前內(nèi)銷業(yè)務(wù)已占全年銷量過半。

通過對(duì)比國(guó)內(nèi)外家電使用情況，北鼎觀察到發(fā)達(dá)國(guó)家戶均20～30件小家電，而中國(guó)每戶不足10件。并且，隨著中國(guó)消費(fèi)水平提高，對(duì)小家電的舒適度、時(shí)尚化需求不斷涌現(xiàn)。恰逢“養(yǎng)生青年”熱潮，北鼎針對(duì)性研發(fā)養(yǎng)生類小家電，將中國(guó)傳統(tǒng)飲食養(yǎng)生理念結(jié)合現(xiàn)代營(yíng)養(yǎng)學(xué)成果，通過家電相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)飲食烹飪過程中的營(yíng)養(yǎng)均衡與營(yíng)養(yǎng)量化。

圖 5 小家電上市企業(yè)毛利潤(rùn)對(duì)比

并且，北鼎以場(chǎng)景思維作為產(chǎn)品發(fā)展邏輯，不斷深挖和擴(kuò)展使用場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)低頻消費(fèi)（廚房小家電）+中頻消費(fèi)（周邊用品）+高頻消費(fèi)（周邊食材）的生態(tài)，提高用戶依賴度，從而獲得較高的品牌溢價(jià)能力。

從價(jià)格段來看，小家電行業(yè)的低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，北鼎將其產(chǎn)品定位于“高質(zhì)高價(jià)”，與競(jìng)品呈現(xiàn)差異化發(fā)展，有效避開了價(jià)格戰(zhàn)。這也使得同類小家電上市企業(yè)中，北鼎股份整體毛利率較高（圖5）。

樂歌股份，提前布局差異化賣點(diǎn) 同樣以差異化產(chǎn)品搶奪利基市場(chǎng)的還有樂歌股份，樂歌最早采用ODM為主的貼牌銷售模式，為境內(nèi)外客戶提供辦公家具。2010年起，樂歌開始開拓自主品牌，采用M2C直營(yíng)模式，即公司作為生產(chǎn)廠家直接面向消費(fèi)者。通過減少流通環(huán)節(jié)降低銷售成本，提升消費(fèi)者購(gòu)買及售后服務(wù)體驗(yàn)，由“樂歌制造”向“樂歌品牌”轉(zhuǎn)型。

2014年，樂歌抓住了健康辦公風(fēng)口的紅利，全面轉(zhuǎn)型人體工學(xué)行業(yè)。彼時(shí)，人體工學(xué)在中國(guó)還是一門新興的行業(yè)。但英美德等國(guó)家都相繼出臺(tái)法規(guī)，規(guī)定雇主必須為員工提供健康的人體工學(xué)辦公環(huán)境。目前，歐美國(guó)家的人體工學(xué)用具滲透率約為15%，仍具有較大的發(fā)展空間。而國(guó)內(nèi)目前滲透率低于4%，發(fā)展空間廣闊。

以健康辦公、人體工學(xué)作為差異化賣點(diǎn)，樂歌布局線上渠道，提高京東、天貓、有品等平臺(tái)的廣告投入，建立品牌形象。2017年，樂歌以A股人體工學(xué)第一股登上深證創(chuàng)業(yè)板，在人體工學(xué)細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)用戶心智。并且，隨著疫情改變?nèi)藗兊纳罘绞?，?duì)健康也愈發(fā)重視，樂歌的市場(chǎng)滲透率將進(jìn)一步提高。

選擇差異化產(chǎn)品搶占利基市場(chǎng)可以有效轉(zhuǎn)型自主品牌，在該戰(zhàn)略下，企業(yè)可以自行研發(fā)生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，產(chǎn)品附加價(jià)值高，相較于OEM/ ODM模式有更高的自主定價(jià)權(quán)和毛利率。相較于前兩種升級(jí)轉(zhuǎn)型路徑而言，企業(yè)尋求差異化產(chǎn)品的試錯(cuò)成本較高，不確定性較強(qiáng)，需要企業(yè)做好前期調(diào)研和用戶需求分析。從利基市場(chǎng)出發(fā)占據(jù)用戶心智，再尋求更大的市場(chǎng)發(fā)展。

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每個(gè)企業(yè)都有其核心資源和發(fā)展基礎(chǔ)，企業(yè)的未來也不一定要朝著一個(gè)方向發(fā)展，代工龍頭、自主品牌、細(xì)分翹楚并無孰優(yōu)孰劣。而且，每一家成功的企業(yè)的誕生和發(fā)展都與其市場(chǎng)容量和特殊的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化結(jié)構(gòu)有關(guān)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的差異性優(yōu)勢(shì)，順勢(shì)而為、借勢(shì)而進(jìn)、造勢(shì)而起、乘勢(shì)而上。