牛彥峰

（中國石油化工集團有限公司人力資源部，北京 100728）

黨的十九屆四中全會將深化國有企業(yè)改革、完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度確立為推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要目標(biāo)。這不僅取決于國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，是黨執(zhí)政興國的重要支柱和依靠力量，而且取決于國有企業(yè)治理是國家治理體系的重要組成部分，國有企業(yè)治理能力是國家治理能力的重要體現(xiàn)。作為推進(jìn)國有企業(yè)改革的重要舉措，勞動、人事、分配“三項制度”改革在促進(jìn)國有企業(yè)治理能力現(xiàn)代化進(jìn)程中扮演重要角色，而績效管理現(xiàn)代化則是促進(jìn)“三項制度”改革取得實效的關(guān)鍵，能夠帶來一子走準(zhǔn)滿盤皆活的改革效果。

1 多業(yè)績效激勵合約概述

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)最基礎(chǔ)的治理手段之一。作為一種管理現(xiàn)象，績效管理通常由目標(biāo)設(shè)定、績效過程管控、績效考核、績效反饋、激勵約束等活動組成的系統(tǒng)，其本質(zhì)則是由績效管理體系中各要素之間關(guān)系構(gòu)成的矛盾運動[1]。目前，國有企業(yè)績效管理活動通常采取考核主體與考核對象簽訂績效合同的方式。由于治理目標(biāo)的多元性，國有企業(yè)績效合同常表現(xiàn)出典型的“多業(yè)績激勵合約”[2]性質(zhì)。如何實現(xiàn)多業(yè)績目標(biāo)之間、多參與主體之間激勵相容，是企業(yè)治理能力提升的關(guān)鍵。這不僅需要有效處理好考核主體與對象間的關(guān)系，而且需要有效處理好多個考核主體、多個考核對象，以及復(fù)雜業(yè)績目標(biāo)之間的關(guān)系。依據(jù)這一思路，運用唯物辯證法對立統(tǒng)一學(xué)說基本原理，從矛盾運動角度，對國有企業(yè)績效管理中普遍存在的若干問題進(jìn)行系統(tǒng)性分析，有助于認(rèn)清問題實質(zhì)，找到問題癥結(jié)，為國有企業(yè)績效管理轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)治理能力系統(tǒng)提升奠定基礎(chǔ)。

2 國有企業(yè)績效管理中的矛盾運動

在以多業(yè)績激勵合約為載體的績效管理體系中，圍繞考核主體與考核對象這一核心關(guān)系，衍生出多對關(guān)系。如將多業(yè)績激勵合約中的考核主體與考核對象分別簡化為2個，那么四者之間便存在6對相互關(guān)系，除考核主體與考核對象之間關(guān)系外，還包括不同考核主體之間的關(guān)系、不同考核對象之間的關(guān)系。在考核對象內(nèi)部，則需要處理好當(dāng)前業(yè)績與長遠(yuǎn)業(yè)績、整體業(yè)績與局部業(yè)績、制度治理與文化治理等關(guān)系。

2.1 考核主體與考核對象的關(guān)系

從國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約的實現(xiàn)形式看，目前普遍采取“承諾兌現(xiàn)”模式，即考核主體在考核初期通過業(yè)績激勵合約形式向考核對象下達(dá)治理任務(wù)，明確激勵規(guī)則與兌現(xiàn)條件等，考核期末根據(jù)考核對象履行合約情況給予相應(yīng)的激勵約束。在持續(xù)深化改革的背景下，考核主體陸續(xù)將深化“三項制度”改革等一系列治理任務(wù)納入業(yè)績激勵合約，使合約的結(jié)構(gòu)更趨復(fù)雜，部分企業(yè)在管理實踐中出現(xiàn)了治理任務(wù)下達(dá)與激勵資源配置不同步的情況，容易誘發(fā)考核對象出現(xiàn)道德風(fēng)險、逆向選擇等機會主義行為：從考核對象的角度看，在激勵資源剛性約束的前提下，由于治理任務(wù)的艱巨性及可能面臨的問責(zé)追責(zé)壓力，考核對象采取“目標(biāo)替代”策略便成為一種符合理性的選擇，如將“做強做優(yōu)做大國有企業(yè)”的治理目標(biāo)簡化為“提高國有企業(yè)當(dāng)期收入或利潤”等顯性、易度量的指標(biāo)，或者將有限的激勵資源優(yōu)先投入到其認(rèn)為重要的治理目標(biāo)上。這一策略能夠暫時化解考核對象的考核壓力，卻是造成國有企業(yè)治理與改革內(nèi)卷化[3]困境的重要原因之一。因此，在處理考核主體與考核對象關(guān)系方面，應(yīng)著重處理好治理任務(wù)下達(dá)與治理資源匹配之間的關(guān)系。

2.2 多考核主體之間的關(guān)系

從國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約中治理任務(wù)的構(gòu)成看，不僅包括經(jīng)濟效益類考核指標(biāo)，而且包括黨建、社會責(zé)任、推進(jìn)改革，以及安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、風(fēng)險管控等約束性考核指標(biāo)，這些指標(biāo)的考核主體由不同部門承擔(dān)。其中，最為典型的一對關(guān)系是經(jīng)營業(yè)績考核主體與黨建業(yè)績考核主體之間的關(guān)系。管理實踐中，部分企業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績考核與黨建業(yè)績考核相互割裂的情況，如因無法找到黨建業(yè)績考核的有效實現(xiàn)形式，而簡單地以民主測評代替黨建業(yè)績考核，導(dǎo)致黨建考核弱化、表面化，甚至與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果相背離。一些企業(yè)因?qū)h建考核對象認(rèn)識不清，將黨建考核的對象僅限于黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，導(dǎo)致覆蓋面縮小。一些企業(yè)在約束性指標(biāo)考核方面，片面強調(diào)考核形式與考核工具的重要性，以管理工作是否納入業(yè)績激勵合約作為檢驗是否管理到位的標(biāo)志，出現(xiàn)了“以考代管”的傾向，導(dǎo)致業(yè)績考核泛化和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)“稀釋”?？梢?，在處理多個考核主體之間關(guān)系方面，關(guān)鍵是在找到各種治理目標(biāo)有效實現(xiàn)形式的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)多種治理手段相融合。

2.3 多考核對象之間的關(guān)系

從國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約中治理結(jié)果的評價標(biāo)準(zhǔn)看，為了將考核評價建立在客觀的基礎(chǔ)之上，考核主體不僅需要考察考核對象自身的業(yè)績狀況，而且需要考察內(nèi)部其他考核對象或外部同類型企業(yè)的業(yè)績狀況（相對業(yè)績RPE）。管理實踐中，部分企業(yè)忽視不同考核對象在要素稟賦、治理資源和治理結(jié)構(gòu)等方面的異質(zhì)性特征，簡單地根據(jù)若干指標(biāo)對多個考核對象的當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行橫向比較，忽視從縱向維度考察考核對象的主觀努力和縱向提升，這些考核行為都在一定程度上挫傷了部分考核對象的積極性。這些考核行為的實質(zhì)，是在追求治理效率的同時忽視了治理的公平性。因此，處理好多個考核對象之間關(guān)系的關(guān)鍵，在于有效處理好治理效率與治理公平之間的關(guān)系。

2.4 當(dāng)前業(yè)績與長遠(yuǎn)業(yè)績之間的關(guān)系

平衡計分卡將業(yè)績度量從單一財務(wù)維度拓展至學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)等綜合維度。其中，財務(wù)維度的指標(biāo)通常具有顯性特征，反映企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績狀況，學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、客戶等非財務(wù)指標(biāo)通常具有隱性特征，反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α９芾韺嵺`中，由于隱性或潛在業(yè)績難以有效度量或缺乏公認(rèn)的計量標(biāo)準(zhǔn)，部分企業(yè)忽視對此類指標(biāo)的考核與評價，從而誘發(fā)考核對象“寅吃卯糧”等短期化行為。尤其是受制于年度考核周期的限制，一些以長期收益為主的科研開發(fā)類考核對象難以根據(jù)科研規(guī)律開展科研活動。由此可見，處理好當(dāng)前與長遠(yuǎn)業(yè)績之間關(guān)系的關(guān)鍵，一方面是開發(fā)隱性或潛在業(yè)績評價體系和計量標(biāo)準(zhǔn)，另一方面則是根據(jù)考核對象特征，有針對性地實施業(yè)績考核方式與管理機制創(chuàng)新。

2.5 整體業(yè)績與局部業(yè)績之間的關(guān)系

從國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約的實際構(gòu)成看，往往圍繞一個主合約構(gòu)建多個子合約，最為典型的是“組織合約＋員工合約”模式。管理實踐中，部分企業(yè)將組織業(yè)績管理與員工業(yè)績管理相割裂，主要存在兩種表現(xiàn)形式：一是組織績效管理職能與員工績效管理職能分散于不同的考核主體，管理理念、管理方式相互割裂；二是在員工績效管理方面采取與組織績效完全一致的考核模式，未充分考慮不同崗位、不同類型員工的異質(zhì)性特征，甚至簡單復(fù)制“工效掛鉤”考核模式，部分企業(yè)中出現(xiàn)了一線員工業(yè)務(wù)量與績效獎金返向增減的情況。員工是企業(yè)最基本的業(yè)績單元，不注重激發(fā)員工的積極性，企業(yè)整體業(yè)績便是空中樓閣。因此，處理好整體業(yè)績與局部業(yè)績的關(guān)系，需要有效處理好績效管理的“統(tǒng)分”關(guān)系，在制度設(shè)計方面，不僅需要統(tǒng)一的管理理念和頂層設(shè)計，而且需要充分考慮不同業(yè)績單元在價值創(chuàng)造方式、業(yè)績貢獻(xiàn)方式等方面的差異。

2.6 制度治理與文化塑造之間的關(guān)系

從國有企業(yè)多業(yè)績合約的執(zhí)行機制看，通常包括業(yè)績管理制度建設(shè)和業(yè)績管理文化塑造兩種治理手段或運行機制。管理實踐中，一些企業(yè)出現(xiàn)了重制度建設(shè)、輕文化塑造的傾向；一些企業(yè)雖然經(jīng)過多年的剛性制度執(zhí)行，卻因未有效建立起柔性的業(yè)績管理文化，一旦制度剛性或制度環(huán)境變得松弛，便出現(xiàn)諸多治理問題。管理制度與管理文化的關(guān)系，反映現(xiàn)象與本質(zhì)的關(guān)系：管理制度富余變化，而管理文化卻相對穩(wěn)定，制度只有固化為文化，才能長久、有效地發(fā)揮作用。

通過對國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約結(jié)構(gòu)的分析，可以得出：一是國有企業(yè)績效管理實踐中存在的諸多問題，其根源在于未能有效處理好多業(yè)績激勵合約中各主體之前的關(guān)系，而割裂的業(yè)績觀是導(dǎo)致這些問題的思想根源；二是當(dāng)前國有企業(yè)業(yè)績管理工作的主要矛盾是企業(yè)治理能力升級與績效管理體系無法滿足這一要求之間的矛盾，解決這一矛盾、提升國有企業(yè)治理能力的關(guān)鍵，是堅持系統(tǒng)的業(yè)績觀，有效處理好上述關(guān)系，實現(xiàn)績效管理體系與企業(yè)治理體系深度融合。國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約中的關(guān)系維度及處理矛盾的關(guān)鍵見表1。

表1 國有企業(yè)多業(yè)績激勵合約中的關(guān)系維度及處理矛盾的關(guān)鍵

3 管理建言

3.1 實施戰(zhàn)略績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與治理手段深度融合

聚焦企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體制機制變革，提升績效管理工作定位，由事后認(rèn)定型績效考核向戰(zhàn)略引領(lǐng)型績效管理轉(zhuǎn)型，更好發(fā)揮績效管理的戰(zhàn)略“指揮棒”、價值“風(fēng)向標(biāo)”和改革“助推器”作用：將績效管理與戰(zhàn)略管理相融合，使績效管理成為貫徹發(fā)展戰(zhàn)略、落實戰(zhàn)略意圖的重要工具，引導(dǎo)考核對象更加關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略利益、價值創(chuàng)造和長遠(yuǎn)發(fā)展；通過實施績效管理活動，使員工明確企業(yè)價值導(dǎo)向并與企業(yè)核心價值理念形成良性反饋；將績效管理與深化改革相融合，使績效管理成為推進(jìn)改革的有力抓手和治理“利器”。

3.2 建立“大績效”管理體系，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績考核與其他各類考核深度融合

按照共同的績效管理理念，結(jié)合企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，開發(fā)建設(shè)協(xié)同工作平臺，實現(xiàn)多業(yè)績考核主體與考核對象“共享、共治、共振”：強化資源統(tǒng)籌，促進(jìn)多考核主體共享治理資源、治理手段、治理信息，協(xié)同發(fā)力；創(chuàng)新治理資源預(yù)算管理模式，建立治理資源預(yù)算隨治理任務(wù)同向同步調(diào)整機制，促進(jìn)治理任務(wù)與治理資源高效匹配；積極探索國有企業(yè)黨建業(yè)績考核有效實現(xiàn)形式，實現(xiàn)黨建業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績相互印證、同頻共振，以黨建工作促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績提升，以經(jīng)營業(yè)績的實際成果檢驗黨建工作成效。

3.3 兼顧考核效率與考核公平，實現(xiàn)多考核對象激勵相容

按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的總體原則，優(yōu)化考核對象業(yè)績?nèi)轿弧巴敢暋笨己嗽u價機制，促進(jìn)多考核對象激勵相容：在當(dāng)期絕對業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，引入經(jīng)營管理系數(shù)調(diào)節(jié)機制，根據(jù)考核對象的要素稟賦、治理難度、治理結(jié)構(gòu)和歷史因素等，對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整；參照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)績效狀況，建立業(yè)績、激勵雙維市場化對標(biāo)評價機制，根據(jù)對標(biāo)結(jié)果，優(yōu)化激勵資源匹配。

3.4 推進(jìn)差異化管理，實現(xiàn)績效管理與價值創(chuàng)造深度融合

在堅持統(tǒng)一的績效管理基礎(chǔ)理念前提下，深化企業(yè)和員工分類，根據(jù)企業(yè)和員工功能定位、業(yè)務(wù)屬性、價值創(chuàng)造方式、業(yè)績形成機制不同實施差異化績效管理：對工作有明確目標(biāo)且成果可量化的考核對象，主要考核關(guān)鍵工作成果的數(shù)量與質(zhì)量，宜采取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）；對工作成果難以量化、工作任務(wù)宜通過階段性分解進(jìn)行評估的考核對象，主要考核按進(jìn)度推進(jìn)工作情況，宜采取工作任務(wù)分解法（GS）；對從事具有顯著流程特征工作的考核對象，主要考核所負(fù)責(zé)流程工作的重要程度及完成工作情況，宜采取價值（流程）積分法；對從事探索性工作、目標(biāo)難以設(shè)定的考核對象，主要考核達(dá)成自我設(shè)定工作目標(biāo)的程度，宜采取目標(biāo)和關(guān)鍵成果法（OKR）；推進(jìn)“一企一策”“一崗一策”差異化績效管理試點，持續(xù)提升績效管理的針對性和有效性。

3.5 培育塑造績效文化，實現(xiàn)制度治理與文化治理深度融合

在持續(xù)加強績效管理制度建設(shè)的同時，積極培育和塑造以“開放、競爭、擇優(yōu)”為特征的績效文化：營造考核對象積極參與、主動適應(yīng)的管理氛圍，績效管理制度、方式和過程，績效考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果由考核對象參與完成，并接受其監(jiān)督和質(zhì)疑，這是績效管理制度保持長久生命力的重要基礎(chǔ)；營造“能者上、庸者下、劣者汰”的競爭氛圍，設(shè)置有競爭力的績效目標(biāo)，給予績優(yōu)者有競爭力的激勵，引導(dǎo)考核對象通過良性競爭體現(xiàn)自身價值，這是實現(xiàn)持續(xù)“擇優(yōu)”的重要途徑；嚴(yán)格依據(jù)競爭結(jié)果擇優(yōu)激勵、分選淘汰，實現(xiàn)人力資本持續(xù)富集和企業(yè)核心競爭優(yōu)勢持續(xù)提升，這是績效管理的根本目標(biāo)。