吳化冰

[摘 要]有持續(xù)創(chuàng)造力的人力資源是企業(yè)獲得人力成本的最佳方式，也是企業(yè)和員工獲得人力資本持續(xù)增值的價值取向，更是達成個人目標和企業(yè)目標的一致平衡內生動力需要。文章從目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析，以國網(wǎng)集團對人力資源管理的措施為案例來探討人才創(chuàng)新機制的建立和完善是實現(xiàn)企業(yè)最大化共同效益的現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心保障。

[關鍵詞]人力資源;過程管理;現(xiàn)代化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.33.100

1 現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

在鐵路成立公司后，一直以現(xiàn)代化管理作為企業(yè)奮斗目標。然而，實事求是地講，距離現(xiàn)代化企業(yè)管理任重道遠。一個企業(yè)的經(jīng)營水平是由每個員工創(chuàng)造的價值體現(xiàn)出來，那么簡單的對比一下2018年人均企業(yè)產值：人均產值為52萬元/人/年，中國移動人均產值為150萬元，華為公司人均產值為380萬元，美國蘋果公司人均產值為1366萬元。如果說對比數(shù)字是枯燥的，那么就沒有必要再看企業(yè)人均學歷水平、人均勞動時間、人均有效作業(yè)率、人均培訓時間等了，或許跟華為、蘋果這樣的高科技公司對比起來有根本上的差距，不妨以世界500強（全球第二2018年）企業(yè)國家電網(wǎng)為例，僅以人力資源管理（同為央企）作為參考。通過借鑒其公司評價中對“資源”與“過程管理”和“結果”三部分的三角關系運用，將為企業(yè)的高層領導，在企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標的制定及企業(yè)資源的分配上，特別是如何使人力資源分配上實現(xiàn)最優(yōu)化進行分析，為現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，提供有益的參考和建議。[1]

通過對國網(wǎng)公司管理思路的闡述，能幫助理解“資源”管理在企業(yè)運營中的戰(zhàn)略地位，而人力資源作為其核心資源，既是價值的創(chuàng)造者也是受益者，如何優(yōu)化人力資源制度，發(fā)揮其最大的資源價值呢？

2 最優(yōu)化人力資源可借鑒的方式

國網(wǎng)用人的要求：深化人力資源“三全”“三定”“三考”管理，加強診斷分析，控制總量、盤活存量、減少用工，優(yōu)化人力資源配置，建立集中、規(guī)范、高效的人力資源集約管控體系，以激勵約束為保障，引導和推進公司人力資源不斷優(yōu)化、素質持續(xù)提升、活力不斷增強。

2.1 國網(wǎng)集團優(yōu)化人力資源的基本措施

在“集約化、扁平化、專業(yè)化”的標準體系要求下，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)結構。

（1）構建“五位一體”協(xié)同機制，強化協(xié)同管理，有效促進企業(yè)內部合作，滿足相關方需求。五位一體：以流程為基礎進行多種管理體系內容和要求一體化整合。通過建立協(xié)調統(tǒng)一的標準流程、崗位職責、制度標準、考核評價、風險控制實現(xiàn)建設目標。核心要素為組織、制度、標準、指標。

（2）加強橫向溝通，強化公司柔性企業(yè)管理，例如內訓師（專家）工作站，就是綜合運用“五位一體”管理方法和行動學習理念的虛擬運行機構，以“創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、融合公司資源優(yōu)勢、構建協(xié)同培養(yǎng)機制、促進知識技能轉化”為目標，打造專業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的支撐性平臺、人才培養(yǎng)與使用的系統(tǒng)性平臺、各類培訓資源的整合性平臺以及優(yōu)秀成果轉化與傳播的共享性平臺，為專業(yè)課題創(chuàng)新、教育培訓和內訓師（專家）管理工作提供了資源保障。

（3）將標準崗位名錄引入企業(yè)結構，確保各崗位橫向統(tǒng)一、工作量相對均衡，通過構建任職資格體系、開展崗位價值評估、合理崗位職能授權，有效滿足“五位一體”匹配要求;在不斷完善人力資源企業(yè)結構對外部變化的快速響應機制，持續(xù)關注國家、天津市和國網(wǎng)公司各專業(yè)發(fā)展對人力資源的需求，通過及時授權和變更，使公司人力資源與專業(yè)需求實現(xiàn)實時匹配。

（4）通過建立員工職業(yè)發(fā)展通道等渠道，調動員工主動參與經(jīng)營管理改進和創(chuàng)新，提升企業(yè)整體執(zhí)行能力。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和專業(yè)需要，制訂人力資源招聘計劃，通過統(tǒng)一的內部招聘平臺，進行人才招聘和引進。盤活企業(yè)內部人才存量，進行內部流動，形成企業(yè)內部人力資源市場，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.2 工作的企業(yè)和管理

（1）確定企業(yè)“以人為本”發(fā)展的基本理念和戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展中“人是最核心的資源”的培養(yǎng)運用理念，增強領導層、管理層、執(zhí)行層對于企業(yè)的發(fā)展取決于全體員工以及合作伙伴不斷增長的知識、技能、創(chuàng)造力等因素的綜合認識，摒棄以前各級根植于文化、管理、工作、學習中無處不在的“等、靠、要”思維習慣。

（2）深化改革，優(yōu)化勞動組織關系，打造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境，提升職工內升動力。

（3）評價重點關注應從如何滿足上級要求的基礎上，轉變?yōu)閷ぷ骱吐毼贿M行專業(yè)化管理，以應對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、滿足實施計劃，對業(yè)務變化做出快速靈活反應，促進企業(yè)內部的協(xié)同合作，調動員工的積極性和主動性，促進企業(yè)的授權和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的執(zhí)行力等方面。

（4）實施員工幫助計劃，同步提升人力智力資本和心理資本，為員工發(fā)展提供廣闊空間，

2.3 員工績效管理

公司如何實施員工績效管理。依然是構建在基于“五位一體”的全員績效管理體系上，對公司本部和基層單位進行分級管理，對基層單位企業(yè)負責人和一般員工實施分類考核。建立崗位績效工資制，實行員工績效等級和能力素質積分升薪模式，對安全“三種人”（工作負責人、工作票簽發(fā)人和工作許可人）實行浮動薪點工資制，與員工簽訂績效合約，確定績效指標和考核，績效經(jīng)理人進行全過程績效溝通。

2.4 員工的學習與發(fā)展

公司建立了完善的教育培訓體系，基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃識別員工培訓需求，以問卷、訪談等形式充分征集并分析培訓需求，培訓中心在公司人資部的指導下，已經(jīng)嘗試通過網(wǎng)絡端和移動端收集培訓需求并制訂培訓計劃，有針對性的開發(fā)設計培訓課程、培訓教材，選擇培訓師資，各單位可以結合戰(zhàn)略承接情況和自身業(yè)務特點，探索動態(tài)化、常態(tài)化的培訓需求源端管理機制的建立，采取在崗學習、崗位練兵比武、技能競賽、行動學習、網(wǎng)絡大學等多種方式，實施管理人員和技能人員的分級分類差異化培訓，滿足差異化需求，提升員工崗位履職能力。如對技能人員設計Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級培訓課程，新員工實行“雙導師制”（職業(yè)導師、專業(yè)導師）等。應用網(wǎng)絡大學，實施在線培訓、在線學習、網(wǎng)上考試，滿足了不同員工的培訓需求。

2.5 員工的權益與滿意程度

公司一直以來都致力于不斷改善工作環(huán)境，監(jiān)測和控制變電站及施工場所噪聲、六氟化硫、電磁輻射、觸電等危害因素，制定近20項應急救援處置預案和現(xiàn)場處置預案，不斷改善職業(yè)健康安全條件和工作環(huán)境。公司開展員工幫助計劃（EAP），關注員工心理健康和思想動態(tài)，進行差異化咨詢輔導，提升員工心理素質。設立健康服務中心，為員工進行健康體檢、咨詢、健康管理和健康幫助。設立女職工專項體檢、安康保險和愛心媽咪之家、困難職工互助會、新員工鵲橋會、老年活動陣地等，為不同類型的員工提供便利和幫助，實施個性化和多樣化支持。[2]

3 遠眺凝思，立于后發(fā)優(yōu)勢;埋頭苦干，改革乘風破浪

國家鐵路集團公司提出建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，也是基于黨中央國務院多次對鐵路落后的管理體制改革要求，更是基于對黨對人民負責的歷史使命感。放眼鐵路興衰史不難發(fā)現(xiàn)，鐵路的前途并不是一片光明，國家選擇鐵路運輸作為主力，其實也是基于能源安全、人口基數(shù)、環(huán)境安全、技術儲備等戰(zhàn)略考量。

（1）激發(fā)人的優(yōu)勢除了被動運用人的能力，更應該從文化上去引導人，激發(fā)人的主動性?；氐疆斍?，舉一個極端的例子，一個員工月薪5000元，如果犯了一個錯誤被罰1000元，那這個員工最多一個月只能夠犯5個錯誤，否則月工資就要被罰光了。如果超過了5000元的下限值，懲罰機制還有什么招呢？還能夠怎么樣呢？員工也會破罐破摔，大不了卷鋪蓋走人，把老板炒了也就算了。這就是管理下限有限性的問題。懲惡是為了揚善，如果僅僅是單純的懲惡，效果其實是很有限的。而考核體系基本上都是這樣的，沒有形成“以人為本”體系建設，體現(xiàn)不出“以人為本”的管理思維，導致即便是殺一儆百，充其量也只是告訴大家別去做壞事，并不等于被儆之百的人就理所當然地知道如何去做好事。這種“不做壞事”就等于知道如何“做好事”的假設在邏輯上是有跳步和邏輯缺失環(huán)節(jié)的。知道“什么是不應該做的”并不等于就知道“什么是應該做的”，更不等于一定就具有“應該做某些事情”的能力。前者是負向邏輯，后者是正向邏輯，兩者不能混為一談。

（2）被譽為日本企業(yè)界“凱撒”的稻盛和夫（80歲高齡將破產重建的日本航空帶出困境，第二年實現(xiàn)利潤1886億日元）認為“作為人何謂正確”，是關注“如何做好人”，也就是“如何提升做人上限”。所謂“做人的上限”表現(xiàn)出來的就是“人的品德”——正性人性。因此如何提升“做人的上限”就是如何提升“人的品德”。稻盛思想就是將如何“做好人”的道理與如何經(jīng)營“好企業(yè)”的道理結合在一起。稻盛經(jīng)營思想是關于上限的提升法，而不是關于底線的打壓法或者管理的下限法。始終把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經(jīng)營者和員工的心靈產生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能健康發(fā)展。

（3）理順思路，埋頭苦干，改革乘風破浪。國家電網(wǎng)的成功、日本航空的逆轉都不是容易的，鐵路改制5年以來，積累了大量的經(jīng)驗，也試錯了多項改革，2020年習近平總書記提出要深化自然行業(yè)壟斷企業(yè)改革，特別提到了鐵路行業(yè)，要求適當?shù)臅r候引入競爭機制。[3]

4 結論

綜合以上內容，以創(chuàng)新文化引領推動形成眾創(chuàng)氛圍，通過搭平臺、建機制、育人才，實現(xiàn)由“要我創(chuàng)新”到“我要創(chuàng)新”“局部創(chuàng)新”到“系統(tǒng)創(chuàng)新”的轉變，形成“多層面、立體式、全要素”的創(chuàng)新格局。大力發(fā)展科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，作為擁有絕對壟斷地位的行業(yè)企業(yè)，在未來世界運輸企業(yè)中，乘風破浪成為運輸行業(yè)的“華為”也不是沒有可能的。

參考文獻：

[1]田爽.國有企業(yè)人才管理與激勵方式初探[J].人才資源開發(fā)，2019（12）：93-94.

[2]曹承愷.企業(yè)人才培養(yǎng)制度創(chuàng)新實踐的幾點體會[J].人力資源管理，2014（3）：84-85.

[3]李長江，孟艷.淺議企業(yè)人才管理的制度創(chuàng)新[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2007（1）：147-148.

[作者簡介]吳化冰（1982—），男，漢族，河北石家莊人，本科，工程師，研究方向：標準實施、規(guī)劃設計和工程管理。