吳化冰

[摘 要]有持續(xù)創(chuàng)造力的人力資源是企業(yè)獲得人力成本的最佳方式，也是企業(yè)和員工獲得人力資本持續(xù)增值的價值取向，更是達(dá)成個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致平衡內(nèi)生動力需要。文章從目前企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析，以國網(wǎng)集團(tuán)對人力資源管理的措施為案例來探討人才創(chuàng)新機(jī)制的建立和完善是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化共同效益的現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心保障。

[關(guān)鍵詞]人力資源;過程管理;現(xiàn)代化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.33.100

1 現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

在鐵路成立公司后，一直以現(xiàn)代化管理作為企業(yè)奮斗目標(biāo)。然而，實(shí)事求是地講，距離現(xiàn)代化企業(yè)管理任重道遠(yuǎn)。一個企業(yè)的經(jīng)營水平是由每個員工創(chuàng)造的價值體現(xiàn)出來，那么簡單的對比一下2018年人均企業(yè)產(chǎn)值：人均產(chǎn)值為52萬元/人/年，中國移動人均產(chǎn)值為150萬元，華為公司人均產(chǎn)值為380萬元，美國蘋果公司人均產(chǎn)值為1366萬元。如果說對比數(shù)字是枯燥的，那么就沒有必要再看企業(yè)人均學(xué)歷水平、人均勞動時間、人均有效作業(yè)率、人均培訓(xùn)時間等了，或許跟華為、蘋果這樣的高科技公司對比起來有根本上的差距，不妨以世界500強(qiáng)（全球第二2018年）企業(yè)國家電網(wǎng)為例，僅以人力資源管理（同為央企）作為參考。通過借鑒其公司評價中對“資源”與“過程管理”和“結(jié)果”三部分的三角關(guān)系運(yùn)用，將為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及企業(yè)資源的分配上，特別是如何使人力資源分配上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化進(jìn)行分析，為現(xiàn)代化企業(yè)制度建立，提供有益的參考和建議。[1]

通過對國網(wǎng)公司管理思路的闡述，能幫助理解“資源”管理在企業(yè)運(yùn)營中的戰(zhàn)略地位，而人力資源作為其核心資源，既是價值的創(chuàng)造者也是受益者，如何優(yōu)化人力資源制度，發(fā)揮其最大的資源價值呢？

2 最優(yōu)化人力資源可借鑒的方式

國網(wǎng)用人的要求：深化人力資源“三全”“三定”“三考”管理，加強(qiáng)診斷分析，控制總量、盤活存量、減少用工，優(yōu)化人力資源配置，建立集中、規(guī)范、高效的人力資源集約管控體系，以激勵約束為保障，引導(dǎo)和推進(jìn)公司人力資源不斷優(yōu)化、素質(zhì)持續(xù)提升、活力不斷增強(qiáng)。

2.1 國網(wǎng)集團(tuán)優(yōu)化人力資源的基本措施

在“集約化、扁平化、專業(yè)化”的標(biāo)準(zhǔn)體系要求下，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。

（1）構(gòu)建“五位一體”協(xié)同機(jī)制，強(qiáng)化協(xié)同管理，有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部合作，滿足相關(guān)方需求。五位一體：以流程為基礎(chǔ)進(jìn)行多種管理體系內(nèi)容和要求一體化整合。通過建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程、崗位職責(zé)、制度標(biāo)準(zhǔn)、考核評價、風(fēng)險(xiǎn)控制實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。核心要素為組織、制度、標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)。

（2）加強(qiáng)橫向溝通，強(qiáng)化公司柔性企業(yè)管理，例如內(nèi)訓(xùn)師（專家）工作站，就是綜合運(yùn)用“五位一體”管理方法和行動學(xué)習(xí)理念的虛擬運(yùn)行機(jī)構(gòu)，以“創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、融合公司資源優(yōu)勢、構(gòu)建協(xié)同培養(yǎng)機(jī)制、促進(jìn)知識技能轉(zhuǎn)化”為目標(biāo)，打造專業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的支撐性平臺、人才培養(yǎng)與使用的系統(tǒng)性平臺、各類培訓(xùn)資源的整合性平臺以及優(yōu)秀成果轉(zhuǎn)化與傳播的共享性平臺，為專業(yè)課題創(chuàng)新、教育培訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)師（專家）管理工作提供了資源保障。

（3）將標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄引入企業(yè)結(jié)構(gòu)，確保各崗位橫向統(tǒng)一、工作量相對均衡，通過構(gòu)建任職資格體系、開展崗位價值評估、合理崗位職能授權(quán)，有效滿足“五位一體”匹配要求;在不斷完善人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)對外部變化的快速響應(yīng)機(jī)制，持續(xù)關(guān)注國家、天津市和國網(wǎng)公司各專業(yè)發(fā)展對人力資源的需求，通過及時授權(quán)和變更，使公司人力資源與專業(yè)需求實(shí)現(xiàn)實(shí)時匹配。

（4）通過建立員工職業(yè)發(fā)展通道等渠道，調(diào)動員工主動參與經(jīng)營管理改進(jìn)和創(chuàng)新，提升企業(yè)整體執(zhí)行能力。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求和專業(yè)需要，制訂人力資源招聘計(jì)劃，通過統(tǒng)一的內(nèi)部招聘平臺，進(jìn)行人才招聘和引進(jìn)。盤活企業(yè)內(nèi)部人才存量，進(jìn)行內(nèi)部流動，形成企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.2 工作的企業(yè)和管理

（1）確定企業(yè)“以人為本”發(fā)展的基本理念和戰(zhàn)略方向，確定企業(yè)發(fā)展中“人是最核心的資源”的培養(yǎng)運(yùn)用理念，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、執(zhí)行層對于企業(yè)的發(fā)展取決于全體員工以及合作伙伴不斷增長的知識、技能、創(chuàng)造力等因素的綜合認(rèn)識，摒棄以前各級根植于文化、管理、工作、學(xué)習(xí)中無處不在的“等、靠、要”思維習(xí)慣。

（2）深化改革，優(yōu)化勞動組織關(guān)系，打造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境，提升職工內(nèi)升動力。

（3）評價重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)從如何滿足上級要求的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ぷ骱吐毼贿M(jìn)行專業(yè)化管理，以應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)、滿足實(shí)施計(jì)劃，對業(yè)務(wù)變化做出快速靈活反應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同合作，調(diào)動員工的積極性和主動性，促進(jìn)企業(yè)的授權(quán)和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的執(zhí)行力等方面。

（4）實(shí)施員工幫助計(jì)劃，同步提升人力智力資本和心理資本，為員工發(fā)展提供廣闊空間，

2.3 員工績效管理

公司如何實(shí)施員工績效管理。依然是構(gòu)建在基于“五位一體”的全員績效管理體系上，對公司本部和基層單位進(jìn)行分級管理，對基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人和一般員工實(shí)施分類考核。建立崗位績效工資制，實(shí)行員工績效等級和能力素質(zhì)積分升薪模式，對安全“三種人”（工作負(fù)責(zé)人、工作票簽發(fā)人和工作許可人）實(shí)行浮動薪點(diǎn)工資制，與員工簽訂績效合約，確定績效指標(biāo)和考核，績效經(jīng)理人進(jìn)行全過程績效溝通。

2.4 員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展

公司建立了完善的教育培訓(xùn)體系，基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、績效考核以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃識別員工培訓(xùn)需求，以問卷、訪談等形式充分征集并分析培訓(xùn)需求，培訓(xùn)中心在公司人資部的指導(dǎo)下，已經(jīng)嘗試通過網(wǎng)絡(luò)端和移動端收集培訓(xùn)需求并制訂培訓(xùn)計(jì)劃，有針對性的開發(fā)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)教材，選擇培訓(xùn)師資，各單位可以結(jié)合戰(zhàn)略承接情況和自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，探索動態(tài)化、常態(tài)化的培訓(xùn)需求源端管理機(jī)制的建立，采取在崗學(xué)習(xí)、崗位練兵比武、技能競賽、行動學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)大學(xué)等多種方式，實(shí)施管理人員和技能人員的分級分類差異化培訓(xùn)，滿足差異化需求，提升員工崗位履職能力。如對技能人員設(shè)計(jì)Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級培訓(xùn)課程，新員工實(shí)行“雙導(dǎo)師制”（職業(yè)導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師）等。應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，實(shí)施在線培訓(xùn)、在線學(xué)習(xí)、網(wǎng)上考試，滿足了不同員工的培訓(xùn)需求。

2.5 員工的權(quán)益與滿意程度

公司一直以來都致力于不斷改善工作環(huán)境，監(jiān)測和控制變電站及施工場所噪聲、六氟化硫、電磁輻射、觸電等危害因素，制定近20項(xiàng)應(yīng)急救援處置預(yù)案和現(xiàn)場處置預(yù)案，不斷改善職業(yè)健康安全條件和工作環(huán)境。公司開展員工幫助計(jì)劃（EAP），關(guān)注員工心理健康和思想動態(tài)，進(jìn)行差異化咨詢輔導(dǎo)，提升員工心理素質(zhì)。設(shè)立健康服務(wù)中心，為員工進(jìn)行健康體檢、咨詢、健康管理和健康幫助。設(shè)立女職工專項(xiàng)體檢、安康保險(xiǎn)和愛心媽咪之家、困難職工互助會、新員工鵲橋會、老年活動陣地等，為不同類型的員工提供便利和幫助，實(shí)施個性化和多樣化支持。[2]

3 遠(yuǎn)眺凝思，立于后發(fā)優(yōu)勢;埋頭苦干，改革乘風(fēng)破浪

國家鐵路集團(tuán)公司提出建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，也是基于黨中央國務(wù)院多次對鐵路落后的管理體制改革要求，更是基于對黨對人民負(fù)責(zé)的歷史使命感。放眼鐵路興衰史不難發(fā)現(xiàn)，鐵路的前途并不是一片光明，國家選擇鐵路運(yùn)輸作為主力，其實(shí)也是基于能源安全、人口基數(shù)、環(huán)境安全、技術(shù)儲備等戰(zhàn)略考量。

（1）激發(fā)人的優(yōu)勢除了被動運(yùn)用人的能力，更應(yīng)該從文化上去引導(dǎo)人，激發(fā)人的主動性。回到當(dāng)前，舉一個極端的例子，一個員工月薪5000元，如果犯了一個錯誤被罰1000元，那這個員工最多一個月只能夠犯5個錯誤，否則月工資就要被罰光了。如果超過了5000元的下限值，懲罰機(jī)制還有什么招呢？還能夠怎么樣呢？員工也會破罐破摔，大不了卷鋪蓋走人，把老板炒了也就算了。這就是管理下限有限性的問題。懲惡是為了揚(yáng)善，如果僅僅是單純的懲惡，效果其實(shí)是很有限的。而考核體系基本上都是這樣的，沒有形成“以人為本”體系建設(shè)，體現(xiàn)不出“以人為本”的管理思維，導(dǎo)致即便是殺一儆百，充其量也只是告訴大家別去做壞事，并不等于被儆之百的人就理所當(dāng)然地知道如何去做好事。這種“不做壞事”就等于知道如何“做好事”的假設(shè)在邏輯上是有跳步和邏輯缺失環(huán)節(jié)的。知道“什么是不應(yīng)該做的”并不等于就知道“什么是應(yīng)該做的”，更不等于一定就具有“應(yīng)該做某些事情”的能力。前者是負(fù)向邏輯，后者是正向邏輯，兩者不能混為一談。

（2）被譽(yù)為日本企業(yè)界“凱撒”的稻盛和夫（80歲高齡將破產(chǎn)重建的日本航空帶出困境，第二年實(shí)現(xiàn)利潤1886億日元）認(rèn)為“作為人何謂正確”，是關(guān)注“如何做好人”，也就是“如何提升做人上限”。所謂“做人的上限”表現(xiàn)出來的就是“人的品德”——正性人性。因此如何提升“做人的上限”就是如何提升“人的品德”。稻盛思想就是將如何“做好人”的道理與如何經(jīng)營“好企業(yè)”的道理結(jié)合在一起。稻盛經(jīng)營思想是關(guān)于上限的提升法，而不是關(guān)于底線的打壓法或者管理的下限法。始終把員工的幸福放在第一位，大家團(tuán)結(jié)一心，經(jīng)營者和員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能健康發(fā)展。

（3）理順?biāo)悸?，埋頭苦干，改革乘風(fēng)破浪。國家電網(wǎng)的成功、日本航空的逆轉(zhuǎn)都不是容易的，鐵路改制5年以來，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，也試錯了多項(xiàng)改革，2020年習(xí)近平總書記提出要深化自然行業(yè)壟斷企業(yè)改革，特別提到了鐵路行業(yè)，要求適當(dāng)?shù)臅r候引入競爭機(jī)制。[3]

4 結(jié)論

綜合以上內(nèi)容，以創(chuàng)新文化引領(lǐng)推動形成眾創(chuàng)氛圍，通過搭平臺、建機(jī)制、育人才，實(shí)現(xiàn)由“要我創(chuàng)新”到“我要創(chuàng)新”“局部創(chuàng)新”到“系統(tǒng)創(chuàng)新”的轉(zhuǎn)變，形成“多層面、立體式、全要素”的創(chuàng)新格局。大力發(fā)展科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新。充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，作為擁有絕對壟斷地位的行業(yè)企業(yè)，在未來世界運(yùn)輸企業(yè)中，乘風(fēng)破浪成為運(yùn)輸行業(yè)的“華為”也不是沒有可能的。

參考文獻(xiàn)：

[1]田爽.國有企業(yè)人才管理與激勵方式初探[J].人才資源開發(fā)，2019（12）：93-94.

[2]曹承愷.企業(yè)人才培養(yǎng)制度創(chuàng)新實(shí)踐的幾點(diǎn)體會[J].人力資源管理，2014（3）：84-85.

[3]李長江，孟艷.淺議企業(yè)人才管理的制度創(chuàng)新[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2007（1）：147-148.

[作者簡介]吳化冰（1982—），男，漢族，河北石家莊人，本科，工程師，研究方向：標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施、規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程管理。