韋宜強(qiáng)

摘? 要： 施工成本動態(tài)控制在項目管理體系中已非常成熟，制度日趨完善，成本作為一個企業(yè)的核心競爭力之一，必將在未來成為施工企業(yè)管理的重中之重，通過對成本管理的核心內(nèi)容分析，本文將側(cè)重論述“以人為本”的管理理念。

關(guān)鍵詞： 成本管理;目標(biāo)成本;方案分析

引言

施工成本管理及控制，是施工企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的核心競爭內(nèi)容之一，項目成本是否得到有效控制，將直接影響工程項目甚至是企業(yè)的最終盈虧情況。近年來，國內(nèi)施工企業(yè)均將成本控制列為重點管理環(huán)節(jié)，很多有能力的施工企業(yè)還為之制定了科學(xué)、詳盡的制度文件，控制方式方法根據(jù)企業(yè)需求、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特性、政策法規(guī)等因素，呈現(xiàn)出多種多樣的形態(tài)。但無論管控制度如何調(diào)整，“落實”二字始終都是控制的重點和難點，本文將簡單列舉部分動態(tài)控制方式進(jìn)行分析，并著重對制度落實提出觀點。

一、施工成本動態(tài)控制的基本特征

施工成本動態(tài)控制是項目管理人員，在事前、事中、事后三個時期，通過計算項目理論成本，制定項目目標(biāo)成本，收集項目成本信息，定期對所收集的信息進(jìn)行統(tǒng)計分析，根據(jù)分析結(jié)果對目標(biāo)成本進(jìn)行糾偏、考核、評估，編制最終成本報告并存檔，以便實現(xiàn)項目成本管理目標(biāo)的一個復(fù)雜過程。

掌握施工成本動態(tài)控制的基本特征還要注意幾點問題。第一、大多數(shù)成本控制的實施者，都忽略了項目事后控制這個部分，很容易在制定目標(biāo)成本時忽略項目竣工交付后產(chǎn)生的成本，實際上這個過程在項目質(zhì)保金收回之前，都屬于控制范圍。第二、項目管理人員作為成本動態(tài)控制的實施者，其具體人員的定義不應(yīng)是狹義的項目成本員或預(yù)算員，而應(yīng)該是進(jìn)行項目成本控制的所有參與者，包含企業(yè)后方管理人員，甚至是相關(guān)負(fù)責(zé)人或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

從這里可以看出，成本動態(tài)控制是一個“制定-實施-糾偏-制定-實施”的過程，具有很強(qiáng)循環(huán)性，同時還存在一定的重復(fù)性，這也容易讓成本控制工作產(chǎn)生一些誤區(qū)和弊端。首先，管理的循環(huán)性讓多數(shù)實施者容易產(chǎn)生倦怠，大量的數(shù)據(jù)工作，漏計錯計的情況無法避免;其次，循環(huán)的過程還會讓人誤以為成本控制僅僅是一項簡單粗略的工作;第三，管理的重復(fù)性導(dǎo)致“糾偏”后的“制定”會存在“復(fù)制粘貼”的情況，讓新的目標(biāo)變得毫無價值。而想要盡可能地避免上述問題的發(fā)生，管理過程中的“實施者”將會變成控制的核心，后面會作為本文的重點展開論述。

二、施工成本動態(tài)控制的基本程序與方法

成本動態(tài)控制程序，按照核心內(nèi)容分為兩種。

（一）管理行為控制程序。即以實施者的“管理行為”為核心，要求控制的參與者管理能力、行為準(zhǔn)則、執(zhí)行能力等符合成本動態(tài)控制的基本要求，管理的人員構(gòu)架是否合理完善，也是成本動態(tài)管控的先行條件，直接決定了所選方案是否有效可行，控制過程是否能順利開展，統(tǒng)計、糾偏、分析等工作是否能落實到位，本文將此程序列為控制的核心程序。

其參與人員有：1.項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)組織開展成本動態(tài)控制工作，構(gòu)建項目成本管理體系;2.項目商務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體制定、實施成本動態(tài)控制工作，對過程進(jìn)行監(jiān)督檢查;3.項目勞資員、材料員、調(diào)度員等，負(fù)責(zé)提供制定文件所需的相關(guān)價格信息，執(zhí)行制度，統(tǒng)計上報;4.項目成本員，執(zhí)行制度文件，審核人、材、機(jī)等成本需求計劃，對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析;5.項目預(yù)算員，在采用以預(yù)算為基礎(chǔ)的控制方法時，由預(yù)算員編制項目預(yù)算及相關(guān)對比表。

其程序內(nèi)容有：1.建立項目成本管理體系的評審組織和評審程序;2.建立項目成本管理體系運行的評審組織和評審程序;3.目標(biāo)考核，定期檢查;4.制定對策，糾正偏差。

（二）指標(biāo)控制程序。即以實現(xiàn)成本控制最終目標(biāo)的“方式方法”為核心，通過對整個過程的全方位管理，確保目標(biāo)成本得到有效控制。

其程序內(nèi)容有：1.確定成本管理分層次目標(biāo)。由成本控制主要負(fù)責(zé)人組織相關(guān)人員，根據(jù)合同價、中標(biāo)價、投標(biāo)策略等，估算大致成本，并確定本項目的成本分析節(jié)點;2.采集成本數(shù)據(jù)，檢測成本形成過程。數(shù)據(jù)收集其實是成本動態(tài)控制中一項人員精力投入最大的工作，貫穿了整個管理的全過程，也是控制的基礎(chǔ)，沒有日常數(shù)據(jù)對比，控制就無從談起，屬于常態(tài)化工作;3.找出偏差，分析原因。無論是成本的靜態(tài)控制還是動態(tài)控制，分析都是必須的，而任何制度文件計算方式方法都只是將數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀地呈現(xiàn)，根據(jù)各個項目的實際情況進(jìn)行解讀分析，都是由“實施者”完成的，沒有實施者進(jìn)行正確的分析和判斷，成本控制沒有任何意義;4.制定對策，糾正偏差。成本動態(tài)控制本身就是一個不斷分析糾偏的循環(huán)過程，根據(jù)實際情況，與各方溝通，制定相應(yīng)的糾偏措施同樣是由“實施者”來完成的，再次體現(xiàn)的人的重要性;5.調(diào)整改進(jìn)成本管理方法。用成本指標(biāo)考核來管理行為，用管理行為來保證指標(biāo)，這兩者是相輔相成的，在管控的過程中，兩者同時進(jìn)行，交替完善。

三、施工成本動態(tài)控制的方法推薦

成本動態(tài)控制實際上屬于PDCA循環(huán)管理模式，這種模式在國際上有大量科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、詳細(xì)的管理方法和論證文章，而成本動態(tài)控制根據(jù)這個原則，在全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書、工程管理類專業(yè)指導(dǎo)委員會規(guī)劃推薦教材《建筑工程項目管理》一書中共列舉了兩大類方法，即：施工成本過程控制法、成本與進(jìn)度同步跟蹤法---贏得值法。

1.施工成本過程控制法。是通過收集合同、中標(biāo)預(yù)算、生產(chǎn)要素的價格信息等內(nèi)容，制定目標(biāo)成本，并合理配置資料，根據(jù)目標(biāo)對現(xiàn)場各項費用進(jìn)行控制。通俗地講，就是將工程金額進(jìn)行拆分細(xì)化，并對應(yīng)制定上限額度，對項目總成本加以控制。其特點有：1.該方法在目前國內(nèi)市場中使用較為成熟，有大量的文獻(xiàn)資源可供參考，在制定方案的便利性上有一定優(yōu)勢，同時可對應(yīng)國內(nèi)慣用的定額進(jìn)行拆分對比，可操作性較好。2.該方法直觀、明了、易于掌握和調(diào)整，對施工單位的管理水平要求較低，適用范圍更廣，有具有實操性。2

2.成本與進(jìn)度同步跟蹤法---贏得值法。是根據(jù)項目資源與進(jìn)度的關(guān)系進(jìn)行跟蹤控制，以預(yù)計預(yù)算為基礎(chǔ)，用三個基本值測算項目的進(jìn)度和成本，國際上管理水平較高的企業(yè)大多采用此方法。其特點有：1.方法較為科學(xué)，且各項數(shù)據(jù)更為客觀嚴(yán)謹(jǐn)。2.同時對進(jìn)度及成本進(jìn)行雙重控制，對于大型項目整體控制有較好的促進(jìn)作用。3.方法較為繁瑣復(fù)雜，對管理團(tuán)隊要求較高。由于本文的討論范圍有限，在此僅以施工成本過程控制法進(jìn)行擴(kuò)展論述。

在確定采用施工成本過程控制法后，首先就要明確項目的成本構(gòu)成，可以直接采用“兩算對比”法的方式進(jìn)行控制?！皟伤銓Ρ取笔侵甘┕D預(yù)算和施工預(yù)算對比，其方法可再次劃分為“金額對比”和“實物對比”，兩種方法在國內(nèi)建筑行業(yè)中均已經(jīng)普及，大部分配備有預(yù)算員的施工企業(yè)都有能力完成。采用“兩算對比”還可以將項目成本提前進(jìn)行分類，并在實施過程中按照已劃分好的類別進(jìn)行費用控制，確定各類單價，為項目人、材、機(jī)、分包結(jié)算提供了便利。由于該方法是以清單計價規(guī)則、施工圖預(yù)算編制規(guī)則、相關(guān)定額及政策法規(guī)為依據(jù)制定，具體的實施方法和操作流程這些文件已有規(guī)定，本文不再另外贅述。

在對費用進(jìn)行分析比對后，便可制定糾偏措施，常見的糾偏措施有：1.組織措施，主要由項目經(jīng)理、勞資員、調(diào)度員提供;2.技術(shù)措施，主要由項目技術(shù)人員提供;3.經(jīng)濟(jì)措施，主要由項目經(jīng)理、項目預(yù)算員提供;4.合同措施，主要由企業(yè)各歸口部門或項目經(jīng)理提供。但無論采取何種措施，均離不開團(tuán)隊的溝通和協(xié)調(diào)，再次印證了實施者的重要性。

四、結(jié)語

從管理的基本特征，到管理的基本程序，再到管理方法的選擇實施，不難看出，進(jìn)行施工成本動態(tài)控制，每個步驟都要以實施者為核心。所謂“萬事開頭難”，組建一支優(yōu)秀的成本管理團(tuán)隊，就向著正確的方向邁出了第一步，只有開了好頭，項目運營才能往正確的方向發(fā)展。現(xiàn)如今的建筑行業(yè)早已邁入紅海時代，企業(yè)唯有步步為營，從實際出發(fā)，不斷調(diào)整自身管理重心，才能立于不敗之地。

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