摘要：近幾年，隨著安全和環(huán)保要求的不斷升級以及職工薪酬的增長，公司的成本逐年增加，使得當前的資金鏈也變得尤為緊張，對公司的財務管理提出了更高的要求。目前，公司只對部分可控成本進行了監(jiān)管和考核，致使仍有一部分成本處于失控狀態(tài)。本文分析指出一是全體員工在日常生產各環(huán)節(jié)缺乏成本節(jié)約意識，成本范圍有待進一步明確;二是由于部分成本不在考核范圍內，致使監(jiān)控存在一定盲區(qū)，考核管理機制還需要進一步完善。并針對提出的問題制定合理措施，界定可控成本費用，確定可控成本的開支范圍確定可控成本的開支水平，將確定的指標按責任單位進行部門分解，加強跟蹤管理，嚴格進行責任考核。通過上述措施可以取得成本費用控制在預算內，各可控指標下降的預期經濟效益，助推公司“降本增效”工作的開展和順利實現(xiàn)高質量發(fā)展。

關鍵詞：可控成本;預算管理;量化考核

為進一步強化公司的預算管理，嚴格控制費用總量，緊密圍繞集團公司給定的各項目標，深入貫徹落實集團公司經濟工作會議精神，切實把握住成本這一影響企業(yè)效益的關鍵因素，不斷創(chuàng)新管理模式，深挖費用性支出的潛能，大力開展各項費用指標的閉合管理，堅定不移的推進降本增效工作深入開展，不斷提高企業(yè)經濟運行質量和效益，確保全面完成各項生產經營指標。

1當前可控成本管理的現(xiàn)狀

開灤（集團）有限責任公司東歡坨礦隸屬于河北省國資委下屬的開灤集團有限責任公司，煤種以氣煤為主，高熱量、低硫分，屬動力煤礦井。該礦1984年開工建設，1997年開始投產，年產煤1.0Mt，2004年續(xù)建3.0 Mt/a ，2015年礦井核定生產能力為4.5Mt/a。

正是由于礦井煤種的原因，煤炭市場的好壞對公司盈利水平的影響至關重要。受困于外部環(huán)境，如何擺脫虧損狀態(tài)，對公司來說是一個很大的壓力和挑戰(zhàn)。即便是近年來經營狀況有所好轉，利潤完成也只能說是略有盈余。公司之所以能夠完成上級下達的預算，除了市場價格的因素外，主要靠的是增量。按照年產450萬噸，實現(xiàn)公司盈虧平衡，煤炭價格至少得達到9分/大卡，如果想增加利潤公司再靠增產已沒有多大的空間。同時，連年增長的職工收入、不斷加大的安全和環(huán)保投入、智能化礦井的建設、各種費用漲價等增支因素，以及改善礦山面貌和員工的生產生活環(huán)境也需要投入一定的資金，這些都需要在經濟盤子內逐步消化，都對經濟指標的完成帶來很大影響。面臨嚴峻的形勢，公司進一步解放思想，轉變觀念，牢固樹立“低成本發(fā)展理念”，深挖內部潛能，努力推動降本增效工作實現(xiàn)新突破。

公司的經營壓力增大，無形中使得資金鏈也變得空前緊張，對我公司的經濟運行質量提出了更高的要求。因此，在外部市場不確定，產量已達極限的情況下，千方百計地節(jié)支降耗、降本增效是我公司實現(xiàn)高質量發(fā)展的必然選擇。然而當前公司全體職工節(jié)約成本的意識仍不是很強，突出表現(xiàn)為成本支出上的隨意性，丟失浪費現(xiàn)象時有發(fā)生，“先辦事，后報銷”的情況屢禁不止，沒有做到精打細算過日子，造成公司當前成本管控和考核都比較被動，部分可控成本處于失控狀態(tài)。

2當前公司成本管控中存在的問題

該礦井籌建時間短，一些基礎工作相對薄弱，特別是在基層區(qū)科的成本管理方面。造成當前公司可控成本費用處于不可控狀態(tài)的原因歸根結底主要有兩方面，一是全體員工在日常生產各環(huán)節(jié)缺乏成本節(jié)約意識，成本范圍有待進一步明確;二是由于部分成本不在考核范圍內，致使監(jiān)控存在一定盲區(qū)，考核管理機制還需要進一步完善。

2.1全體員工缺乏成本觀念

如何實現(xiàn)公司的高質量發(fā)展，需要公司全體員工齊心協(xié)力共同去努力去完成，例如全公司每一名員工每班節(jié)省5毛錢，全月就能節(jié)省10萬元，全年就是120萬元。然而全體員工正是缺乏這種節(jié)約成本意識，成本支出比較隨意，存在“不花就浪費”的心理，無待辦也辦事的“先斬后奏”現(xiàn)象時有發(fā)生。突出表現(xiàn)為井下巷道內隨處丟棄的新品，如電纜、管線和沙泥石料，和仍能復用無人管理的舊材料;各辦公室的長明燈現(xiàn)象以及電腦和水源熱泵的不間斷運轉;仍不能全面實現(xiàn)無紙化辦公;大廈食堂和宿舍外包服務人員工作量不足;廠區(qū)道路的清掃仍沒能實現(xiàn)機械化;設備和地面零星工程全部委外承包等，應該說這些可控成本的節(jié)省空間還是很大的。

2.2可控成本存在監(jiān)控盲區(qū)，考核機制有待完善

盡管我公司對主要的成本費用都建立了考核管理制度，但在執(zhí)行上有些方面監(jiān)管仍存在盲區(qū)，力度不到位，沒有真正將壓力傳遞給各成本責任單位，從而造成本的浪費。例如，當前各基層單位管理的一般材料，公司每月下達給各單位預算指標。但在實際工作中，各單位不是按照實際生產需要去支領，而是在自己可控指標內進行調劑。從考核上來看，它把發(fā)生數(shù)控制在了預算之內，而且略有結余，得到了獎勵;但從成本管控上來看，造成了不必要的支出。上述情況一方面反映了公司全體員工的成本意識有待進一步加強，特別是對預算內指標使用的合理性方面意識不強，造成部分成本存在一些浪費現(xiàn)象;另一方面，有些成本沒有納入考核指標內，沒有形成完全閉合的考核體系，特別是預算外成本沒有考核到責任部門，使得這部分成本造成了不可控狀態(tài)，考核政策存在盲區(qū)，這就需要公司制定科學合理的考核指標，加強考核機制的完善，加大考核力度，對無論是預算內還是預算外指標浪費現(xiàn)象都要嚴肅考核，不給責任單位指標浪費的空間。

3可控成本管控原則

3.1總體性原則

實施可控成本管理的目的在于促進公司內部各基層單位和各部門更好地履行自己的經濟責任，更好地完成公司的總體目標。科學地分解可控成本預算，使有關責任人了解他們在實現(xiàn)總目標的過程中所處的地位和所發(fā)揮的作用，以便實現(xiàn)整體和局部的一致性。

3.2可控性原則

可控性原則最大限度的消除各單位之間的相互影響，著力突出各自的相對獨立性，避免發(fā)生模糊不清，責任不明的現(xiàn)象。因此在可控成本管理過程中每個單位和責任人都有明確的職責和目標。

3.3可操作性原則

在實施過程中，制定可量化目標，建立完善、詳細的操作系統(tǒng)和流程，使得責任單位和責任人有章可循，通過誰控制、誰負責、誰落實來完成可控成本的預算指標。

4針對上述問題可采取的措施

4.1界定可控成本，確定可控成本的支出范圍

所謂可控成本是指在一定時期，責任中心能夠直接控制其發(fā)生的成本。通常需具備以下三個條件：一是成本中心有辦法知道將發(fā)生什么樣性質的成本;二是成本中心有辦法計量該成本的發(fā)生，即成本可量化;三是成本中心有辦法控制并調節(jié)其實際耗費。

對于公司而言，責任中心就是基層區(qū)科和機關各部門，如何調動責任中心的積極性，實現(xiàn)可控成本的有效控制，首先清楚哪些屬于可控成本，哪些屬于固定成本。因此，需要在全公司范圍內進行全面的成本界定，將可控成本與不可控成本進行劃分。[1]從財務角度來講，可控成本包括但不限于原煤材料費、固定資產和材料修理費、電費、委外工程款、差旅費、租賃費、地面塌陷補償費、洗煤廠加工費、其他業(yè)務成本的原材料消耗、管理費中的材料及低值易耗品、機關部室的辦公用品、業(yè)務招待費、通訊費及綠化費等。

需要注意的是某一項成本可能存在多重性質。例如電費，井下通風系統(tǒng)、排水系統(tǒng)用電對公司來說不是某一個責任單位就能控制的，它需要公司生產技術部在整個系統(tǒng)和設備的技術層面進行研究解決;而歸屬于各個責任單位使用的辦公室照明、電腦用電，這些則屬于可控成本，不僅要考核機電運輸部，而且還有考核真正的用電單位，通過雙重考核達到電力成本節(jié)約的目的。

4.2確定可控成本的預算金額

預算是以數(shù)量化的方式來規(guī)范各單位的工作標準，控制是以確定的工作標準對實際發(fā)生進行糾正，它是一個過程的控制?？茖W合理的預算，有助于管理者通過實現(xiàn)計劃具體的行為來確定可行的目標，從而通過量化考核激勵員工完成企業(yè)最終的目標。[2]

確定了可控成本費用后，需要確定合理的可控成本的預算總額，將可控成本控制在什么程度既滿足生產需要，又不至于造成成本費用的浪費。由于可控費用涉及的部門較多，因此在可控成本預算編制前，各單位根據(jù)以前年度實際情況和本年度預計費用情況上報預算需求，財務部根據(jù)收集整理各單位上報的費用，[3]再綜合考慮近幾年各項指標的實際發(fā)生情況，剔除不合理的支出，將指標總額的90%予以下達給成本責任單位，公司預留10%作為備用金，處理一些緊急突發(fā)情況。

4.3建立一套科學完善的成本管控系統(tǒng)

一套科學、完善的成本管控系統(tǒng)是公司目標能否實現(xiàn)的基礎?？茖W、合理的一整套閉合的系統(tǒng)，就是運用現(xiàn)代化技術手段，責任單位和責任人將各種信息錄入該系統(tǒng)，為保證預算指標受控，確保高水平高質量完成年度預算目標，在預算執(zhí)行過程中，建立相應的預警機制。財務部門按月稽核和分析各個部門可控費用，對超月度預算的指標要求該單位分析原因，落實責任，以便各個部門責任人及時掌握費用執(zhí)行情況。

4.4將確定的指標按責任單位進行層層分解

各項指標確定后，根據(jù)主管領導和各單位職責分工進行指標分解，并簽訂責任狀，由各單位再將指標對班組和個人進行層層分解，簽訂責任狀，最終形成“人人頭上有指標、個個身上有任務”的局面。在責任分解過程中，責任指標一定要量化、可執(zhí)行化，同時要注重指標的合理性和閉合性，防止指標過于寬松以致于達不到管理效果，讓人人都有節(jié)約成本的觀念，達到共同參與公司經營、共同實現(xiàn)高質量發(fā)展的目標。

4.5加強跟蹤管理，嚴格進行量化考核

績效考評主要是為了更好的引導員工，加強員工的管理，提高工作效果，發(fā)掘員工潛能，以推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。量化考核就是在績效考評的基礎上對全體員工進行的定期、定量考評。

在成本執(zhí)行過程中要加強跟蹤管理，相關職能部門負責監(jiān)督各責任成本發(fā)生的合理性，制訂切合實際的考核制度，對各責任單位的成本執(zhí)行情況進行考核，以便調動職工的積極性?？己诉^程中要對責任單位和責任人的雙重考核，并加強各項考核政策的透明度，以便于獎懲機制的落實，從而在單位內部形成良好的競爭機制，可控成本得到有效控制，最終實現(xiàn)以制度機制進行成本約束的管理模式。

5預期的經濟效益

通過上述措施，不僅能堵塞成本管控中的漏洞，而且將可控成本控制在預算指標內，并且通過嚴格考核，預計能夠將各可控指標下壓10%至20%，實現(xiàn)可控成本費用得到有效控制甚至是最低限控制，助推公司降本增效工作的開展，以便更好的完成集團公司下達的年度各項經濟指標。

6結束語

一個成功的企業(yè)，無論是內外部戰(zhàn)略還是企業(yè)內部管理都尤為重要。在企業(yè)內部管理中，成本控制更是重中之重。特別是作為煤炭企業(yè)，成本有其特殊性，合理的制定成本預算，進行可控成本的控制，防止和克服生產過程中的損失和浪費發(fā)生，從而使企業(yè)人力、物力、財力得到合理利用，達到節(jié)約生產耗費、降低成本、提高經濟效益的目的，實現(xiàn)企業(yè)的高質量發(fā)展。

參考文獻

[1]楊立國.企業(yè)成本管理中戰(zhàn)略成本管理方法的應用策略探究[J].中國經貿，2018，000（007）：253-254.

[2]王琳娜.新國企會計制度下加強和改善預算單位財務管理的思考與探析[J].財經界，2020（30）：149-150.

[3]鄔丹，孫萬軍，陳文吉，郭純宇.以全面預算構建可控成本管控系統(tǒng)[J].中國總會計師，2021，（04）：88-89.

作者簡介：孔香軍，（1973.10-），女，漢，本科，山東省曲阜市，高級會計師，財務管理。