孟慶祥

戰(zhàn)略不是一個(gè)含義非常清晰的概念，每個(gè)學(xué)者、團(tuán)體、個(gè)人都可以有自己的理解和定義?！笆袌?chǎng)”這個(gè)概念也有類似的問題。

概念的清晰性并不是無關(guān)緊要的口水之爭(zhēng)，它會(huì)涉及到背后的工作和具體的人。銷售部門該干什么，產(chǎn)品研發(fā)人員該干什么，工作內(nèi)容是很明確的，因?yàn)殇N售、研發(fā)的概念都是很清晰的。而公司的戰(zhàn)略部、市場(chǎng)部的定位，應(yīng)該干一些什么事情，經(jīng)常困擾著公司相關(guān)部門和工作人員。

名實(shí)之爭(zhēng)不是小問題，確實(shí)是一個(gè)實(shí)際問題，有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。哲學(xué)意義上的思辨我們不往里深鑿，還是說回戰(zhàn)略問題。當(dāng)我們說戰(zhàn)略問題時(shí)，想到的是大方向、大事件、決策等等。

從戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程看，把戰(zhàn)略分成決策、途徑和節(jié)奏三個(gè)問題是一種比較好的、比較自然的解構(gòu)，這樣一來，戰(zhàn)略要做些什么就比較清晰了。

絕大多數(shù)戰(zhàn)略問題都可以分解成決策、途徑、節(jié)奏三個(gè)問題，這一來，戰(zhàn)略問題就比較清晰了。

決策

決策無處不在，炒股買房、上學(xué)就業(yè)、行業(yè)選擇都要決策。公司進(jìn)入新的行業(yè)、大力擴(kuò)張等都需要決策。

在社會(huì)系統(tǒng)中決策，所有靠譜的因素和依據(jù)都會(huì)被利用，所有不靠譜的問題都要靠賭。炒股買房，所有已知因素都已經(jīng)顯示在價(jià)格之中，剩下的未達(dá)成基本共識(shí)的因素就靠賭。企業(yè)決策問題要素比較多，比較細(xì)分一些。洞察到更關(guān)鍵的要素，那么，決策成功的概率就要大一些。

既然是決策，就不會(huì)有十足的把握。信息更充分，見常人所未見，勝率就大一點(diǎn)點(diǎn)?？v觀世界的投資大師，炒股大師，他們只是勝率大一些，投資錯(cuò)的，錯(cuò)過機(jī)會(huì)的都相當(dāng)多。

賭的基礎(chǔ)是洞察和風(fēng)口，風(fēng)口是一種社會(huì)系統(tǒng)對(duì)某種機(jī)會(huì)的共識(shí)。當(dāng)下，人們認(rèn)為電動(dòng)汽車、芯片行業(yè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、高端科技是風(fēng)口，這就是社會(huì)系統(tǒng)的共識(shí)，“風(fēng)口”對(duì)決策的作用很大，雖然風(fēng)口也經(jīng)常是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

以目前火爆的電動(dòng)汽車為例，就算確實(shí)是一個(gè)風(fēng)口，投資到這個(gè)行業(yè)賺錢也未必就是大概率事件。巴菲特基金研究了百年前的汽車風(fēng)口，當(dāng)時(shí)數(shù)千家企業(yè)都擁進(jìn)了這個(gè)行業(yè)，最后，成功打出來的企業(yè)就幾家。從參與和投資的角度看，成功是一個(gè)極小概率事件。甚至，算總賬，總體投資還可能入不敷出。前幾年共享單車大熱，后來被證明是一個(gè)偽風(fēng)口。在中國(guó)，視頻業(yè)務(wù)已經(jīng)燒掉千億元，盈利前景仍然不明朗。過去，唯有炒房是所有人都賺錢的投資，那么，誰能說5、10年還會(huì)延續(xù)這個(gè)規(guī)律？

決策的關(guān)鍵要素是賭和洞察力，賭是性格，洞察力稍微有點(diǎn)跡象可尋。

回顧過最近幾年企業(yè)決策，最耀眼的是字節(jié)跳動(dòng)、拼多多、美團(tuán)都幾家公司。他們起家的時(shí)候，都知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大類是風(fēng)口，在這個(gè)大風(fēng)口之下，到底哪個(gè)地方才能開采出大油田？這一方面靠運(yùn)氣，另外，必須佩服這些成功者超乎常人見解的洞察力。

盡管當(dāng)時(shí)電商已經(jīng)無所不包，淘系和京東也在大力開拓農(nóng)村市場(chǎng)。拼多多還是發(fā)現(xiàn)了“五環(huán)外”的需求，發(fā)現(xiàn)了手機(jī)購(gòu)物特有機(jī)會(huì)和特點(diǎn)，在一個(gè)看似飽和的市場(chǎng)的中開發(fā)了一個(gè)“大油田”。頭條系則在移動(dòng)終端上極其深入地挖掘了AI推薦算法的潛力，在手機(jī)上迅速搞到不可思議的大流量，成為史上壯大最快的公司。

稍早開展業(yè)務(wù)的美團(tuán)認(rèn)為容易運(yùn)輸?shù)?、好品類的產(chǎn)品電商已經(jīng)被收割完畢，而最香的、純粹的、不需要大量地面部隊(duì)的信息服務(wù)已經(jīng)沒戲，故而，只能搞更“苦逼”的外賣業(yè)務(wù)。從日后來看，王興想象力不夠，或者保守了，但他畢竟成功了，愣是開發(fā)了數(shù)百萬人就業(yè)的新行業(yè)。

我認(rèn)為純粹跟著風(fēng)口混的，靠大膽搞事的，靠燒錢血拼的都不是好業(yè)務(wù)、好公司。能夠有獨(dú)特的洞察力，見常人所未見才是一流決策模式。

途徑

像炒股炒房、風(fēng)險(xiǎn)投資決策干與不干就是戰(zhàn)略的全部，但大多數(shù)情況戰(zhàn)略需要有一個(gè)實(shí)現(xiàn)的過程，戰(zhàn)略過程突出的行業(yè)，決策就不是特別重要了。

戰(zhàn)略途徑問題是導(dǎo)致成敗和分歧的主要原因。

雷軍總結(jié)過去教訓(xùn)，特別癡迷于風(fēng)口。2010年，他創(chuàng)辦公司做手機(jī)時(shí)，認(rèn)為這是一個(gè)大風(fēng)口。雷軍其實(shí)心里瞄著的還是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，而做手機(jī)只是進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的手段。后來證明曲線救國(guó)不是好道路，移動(dòng)信息服務(wù)是可以直接進(jìn)入的。但畢竟小米也成功了，有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭。

和小米成立公司時(shí)間差不多，華為決定在手機(jī)這個(gè)行當(dāng)大干一場(chǎng)，也大放異彩。作為最后的勝者，華米Ov進(jìn)入手機(jī)行業(yè)主要是都是根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)，各自的資源情況，找到了自己的“革命道路”，進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的決策并不神奇，途徑問題則是關(guān)鍵。

途徑有總體途徑和如何繞過溝溝坎坎的問題。小米手機(jī)的總體途徑是主打線上，主打性價(jià)比，利用他們熟悉的媒體工具圈粉。華為是多路徑、多梯次飽和攻擊。Ov則定位于“中低端蘋果手機(jī)”，走線下強(qiáng)力營(yíng)銷路線。小途徑諸如每個(gè)手機(jī)系列的成功定位，每個(gè)區(qū)域或者細(xì)分市場(chǎng)的打法等。

商業(yè)問題經(jīng)常像升級(jí)打怪，總有很多阻力和障礙，途徑問題就是選擇什么樣的方式、方法繞過或突破障礙。

決策問題相對(duì)更具有推理性和洞察性，路徑問題則有更強(qiáng)的實(shí)踐性。決定做短視頻不難，所有大大小小的互聯(lián)網(wǎng)公司基本上都做了，難的是用什么樣方法不斷調(diào)整才能獲得更大的流量。做手機(jī)這樣的決策也不難，這樣路明顯能走通，難的是如何解決在運(yùn)營(yíng)中出來的一個(gè)個(gè)障礙。

越是在途徑中解決戰(zhàn)略問題的行業(yè)越需要分布式的智力資源。從大家可以理解的、顯而易見的表現(xiàn)形式來看，股份集中在大老板手里的途徑問題一般都是比較簡(jiǎn)單的，沒有太多的創(chuàng)造性空間。股份分散的行業(yè)戰(zhàn)略途徑問題一般都很重要。人們或許不清楚股份分配和戰(zhàn)略特點(diǎn)的關(guān)系，但直覺和自然選擇會(huì)給你答案，率先勝出的公司模式又會(huì)被同行和相近行業(yè)效仿。

戰(zhàn)略途徑的關(guān)鍵詞是實(shí)踐、深度思考、抽象概括。

節(jié)奏

絕大多數(shù)情況，公司業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏就是按照公司最大潛力，開足馬力發(fā)展。但也經(jīng)常會(huì)受到客觀發(fā)展速度、公司資源的制約。

前一段時(shí)間被退市的瑞幸咖啡，決策進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，在途徑上利用送外賣建立起來的騎手大軍這個(gè)客觀條件開拓咖啡外賣業(yè)務(wù)，這是是很優(yōu)秀的洞察和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

糟糕就糟糕在發(fā)展節(jié)奏這個(gè)問題上。

瑞幸是按照類互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的打法和節(jié)奏展開的，所有與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的行業(yè)都證明了迅速長(zhǎng)大，然后利用大吃小的馬太效應(yīng)是關(guān)鍵的。但是，瑞幸忽略了一個(gè)不可能逾越發(fā)展障礙——喝咖啡習(xí)慣的潛在增長(zhǎng)速度。

現(xiàn)在，中國(guó)人均肉類消費(fèi)量、水產(chǎn)品消費(fèi)量已經(jīng)和發(fā)達(dá)國(guó)家相似，但是奶的消耗量要比發(fā)達(dá)國(guó)家低很多，這是為什么呢？

并非價(jià)格原因，而是喝奶需要一個(gè)漫長(zhǎng)的0到1的過程。吃肉、吃水產(chǎn)品早就是成熟的習(xí)慣，只是以前沒錢吃得少。

那么，對(duì)中國(guó)而言咖啡到底是肉還是奶？這種屬于獨(dú)特刁鉆角度的洞察經(jīng)常是非常重要的，也常常容易被忽略的。

樂視的很多戰(zhàn)略，決策沒問題，途徑有一定的問題，大多數(shù)問題則是節(jié)奏問題。馬斯克當(dāng)年給特斯拉制定的奇葩三步走戰(zhàn)略是，第一步，做一個(gè)貴而差的車，賣給“情懷婊”，差是因?yàn)榧夹g(shù)能力不夠，周邊配套也不成熟，貴是因?yàn)槌杀敬_實(shí)太高。對(duì)“情懷婊”而言，這點(diǎn)小錢無所謂，另外又傳達(dá)環(huán)保的形象，邏輯自洽。第二步，做一個(gè)中等貴，中等質(zhì)量的車，賣給富人當(dāng)玩具體驗(yàn)車。第三步，把量提上去，價(jià)格降下來，做大眾市場(chǎng)。

我不知道賈會(huì)計(jì)是否把特斯拉戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯和戰(zhàn)略想清楚沒有，只看到他的汽車簡(jiǎn)單地模仿特斯拉戰(zhàn)略，上來就要做“牛逼”車。這是違背工業(yè)發(fā)展規(guī)律的。

因?yàn)槠髽I(yè)家牽引，立功文化，花公司的錢自己立功等因素共同作用，在戰(zhàn)略節(jié)奏上大公司更容易急躁冒進(jìn)，小公司由于戰(zhàn)勝阻力的招法不夠多，容易犯保守主義錯(cuò)誤。

戰(zhàn)略節(jié)奏要兼顧行業(yè)成長(zhǎng)特點(diǎn)、外部發(fā)展規(guī)律、內(nèi)部資質(zhì)條件，做出決策。