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關(guān)于華為內(nèi)部管理

吉田憲一郎：索尼公司從創(chuàng)業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長(zhǎng)，今年4月開始任職。我從索尼公司的創(chuàng)始人盛田先生身上主要學(xué)習(xí)到三點(diǎn)：第一，我們需要擁有危機(jī)感；第二，我們需要保持謙虛的態(tài)度；第三，要有長(zhǎng)期的視野。任總您的哲學(xué)是否與此相似？

任正非：基本相似。但是我認(rèn)為，第一點(diǎn)應(yīng)該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當(dāng)然，技術(shù)創(chuàng)新實(shí)際也是客戶需求，未來的客戶需求。

不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對(duì)正確，絕對(duì)正確的方向是不存在的，太機(jī)械教條。

第二，組織要充滿活力，這與您講的三點(diǎn)基本一致。因此，要敢于在內(nèi)部組織與人員中迭代更新。比如，我們的作戰(zhàn)組織，要保證一定比例的基層人員參與決策層。

最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”，允許少量新員工參加；再下一層級(jí)叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等，不僅是新員工，低職級(jí)員工也要占有一定比例。我們層層級(jí)級(jí)都實(shí)行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什么？”幫領(lǐng)導(dǎo)“拎皮包”也可以呀！他們還年輕，參加了會(huì)議，即使很多內(nèi)容聽不懂，但是腦袋開了天光，提早對(duì)未來作戰(zhàn)明白。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個(gè)魚群全激活了。

因此，迭代更新很容易，我們不擔(dān)心沒干部，而是擔(dān)心后備干部太多了，不好安排他們的工作。后備干部太多，在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

吉田憲一郎：華為的內(nèi)部股份制和輪值機(jī)制，都是比較獨(dú)特的。索尼公司和華為公司有商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)？

任正非：首先解釋一下我們的輪值制度。

如果公司某一個(gè)人有絕對(duì)權(quán)威，隨意任命干部，其他人又不得不承認(rèn)，這樣公司的用人機(jī)制就會(huì)混亂。

我們公司有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。他們?nèi)齻€(gè)人的思維方式達(dá)成一致以后，還要經(jīng)過常務(wù)董事會(huì)討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)，常務(wù)董事會(huì)通過以后，提交董事會(huì)表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。

這就制約了最高權(quán)力，維護(hù)了公司干部體系的團(tuán)結(jié)，避免了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的干部在公司受到排斥。這個(gè)決策過程是慢的，四慢一快。

董事長(zhǎng)代表“持股員工代表大會(huì)”對(duì)常務(wù)董事會(huì)進(jìn)行運(yùn)作規(guī)則管理，監(jiān)事會(huì)對(duì)其行為進(jìn)行管理，這樣我們就形成一個(gè)機(jī)制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度，“法”就是管理規(guī)則。

第二，“王”在集體領(lǐng)導(dǎo)中，不能搞“一言堂”，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導(dǎo)層不會(huì)沖動(dòng)行事。

我們從上至下的行動(dòng)之所以非常一致，因?yàn)橛幸粋€(gè)制度“立法權(quán)高于行政權(quán)”，我們強(qiáng)調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)。

在建立規(guī)則時(shí)，我們廣泛征求了基層干部意見?？梢耘u(píng)，可以反對(duì)，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

吉田憲一郎：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當(dāng)時(shí)是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個(gè)“山頭”（指產(chǎn)品），主攻部隊(duì)集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實(shí)主義的進(jìn)攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊(duì)，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點(diǎn)需要改進(jìn)，就要在更寬的范圍內(nèi)改進(jìn)作戰(zhàn)方式。

第一梯隊(duì)“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場(chǎng)、服務(wù)、管理……有一部分人員繼續(xù)編成新隊(duì)伍前進(jìn)，和第二梯隊(duì)融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。

分流到其他地方的人不是不行，而是因?yàn)楣ハ隆吧筋^”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場(chǎng)里最先知先覺，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這個(gè)人的成長(zhǎng)根據(jù)他個(gè)人特性也充滿機(jī)會(huì)。

第二梯隊(duì)在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”“機(jī)關(guān)槍”，而是帶有“坦克”“大炮”……各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強(qiáng)。

第三梯隊(duì)，研究多場(chǎng)景化。攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同，比如，市場(chǎng)需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場(chǎng)景化。

不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費(fèi)了。同一個(gè)產(chǎn)品在對(duì)應(yīng)不同客戶需求時(shí)，呈現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊(duì)，從網(wǎng)絡(luò)極簡(jiǎn)、產(chǎn)品架構(gòu)極簡(jiǎn)、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)入手，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進(jìn)攻的武器如何簡(jiǎn)化，用最便宜的零部件造最好的設(shè)備。

第四梯隊(duì)根據(jù)第一、二、三梯隊(duì)的作戰(zhàn)特點(diǎn)，簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本，同時(shí)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護(hù)。

在表彰的時(shí)候，我們往往重視第一梯隊(duì)，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。

但其實(shí)第四梯隊(duì)是最不容易做出成績(jī)的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對(duì)第四梯隊(duì)一時(shí)做不出成績(jī)就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個(gè)事情。

總結(jié)起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊(duì)列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場(chǎng)景化。

高橋洋（索尼中國(guó)區(qū)總裁）：您剛才提到，對(duì)于客戶需求會(huì)分場(chǎng)景去開發(fā)，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術(shù)，還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇？

任正非：客戶需求是一個(gè)哲學(xué)問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。

首先我們要瞄準(zhǔn)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機(jī)，科學(xué)樣機(jī)可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計(jì)可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標(biāo)。

第二梯隊(duì)才去把科學(xué)樣機(jī)變成商業(yè)樣機(jī)，商業(yè)樣機(jī)要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護(hù)性，這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是比較實(shí)用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

第三梯隊(duì)分場(chǎng)景化開發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場(chǎng)景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場(chǎng)景化，可能就出現(xiàn)價(jià)廉物美了。

這時(shí)第四梯隊(duì)開始研究用容差設(shè)計(jì)和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機(jī)的設(shè)計(jì)就是容差設(shè)計(jì)。

我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個(gè)需求，新的機(jī)會(huì)點(diǎn)又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

吉田憲一郎：華為公司內(nèi)部是否開放討論，允許反對(duì)意見的存在？通過什么形式來保證發(fā)言人的安全？比如，您剛才提到的心聲社區(qū)，是否匿名投稿？

任正非：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內(nèi)部的反對(duì)意見是有地位的，而且是得到保護(hù)的。

我們?nèi)肆Y源有個(gè)機(jī)制，在匿名發(fā)帖和匿名批評(píng)意見中，首先看他批評(píng)的準(zhǔn)確性和中肯性，確定這個(gè)人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇?/p>

雖然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰，但我們絕對(duì)不會(huì)打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機(jī)關(guān)的秘書機(jī)構(gòu)，工作3～6個(gè)月左右，用機(jī)關(guān)的方法充電，回到一線去看能否用這個(gè)方法解決一兩個(gè)問題。

當(dāng)然，如果發(fā)帖的意見是簡(jiǎn)單、空洞的，我們會(huì)容忍，但不一定會(huì)關(guān)注。

吉田憲一郎：對(duì)于反對(duì)意見，還用在了人才錄用上？

任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。

有些不是反對(duì)意見，是對(duì)事情的認(rèn)識(shí)，可能比我們還深刻。反對(duì)的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對(duì)，才會(huì)人才輩出。

關(guān)于華為發(fā)展歷程

吉田憲一郎：聽說華為是這樣一種發(fā)展：國(guó)內(nèi)先從農(nóng)村開始，逐漸向縣級(jí)、市級(jí)、省級(jí)……發(fā)展市場(chǎng)；海外全球市場(chǎng)，從落后國(guó)家到發(fā)展中國(guó)家，最后再打入發(fā)達(dá)國(guó)家。是這樣的發(fā)展模式嗎？

任正非：不是，從農(nóng)村到城市不是我們的戰(zhàn)略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產(chǎn)品達(dá)不到高標(biāo)準(zhǔn)，賣不進(jìn)去發(fā)達(dá)地區(qū)。其實(shí)我們一開始就想攻進(jìn)“東京”，但是進(jìn)不去，不等于我們把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)。

如果把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)，即使我們把農(nóng)村做好了，照樣進(jìn)不去“東京”。所以，我們?cè)谕皷|京”前進(jìn)的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。

如果我們把眼光只盯著落后市場(chǎng)，成功以后再來盯發(fā)達(dá)市場(chǎng)，當(dāng)你把農(nóng)村做完時(shí)，就已經(jīng)被時(shí)代拋棄了，因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展太快。產(chǎn)品做好了，誰買就賣給誰。

吉田憲一郎：通訊行業(yè)變化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業(yè)的大公司也發(fā)生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對(duì)海外的通訊大企業(yè)有什么看法和評(píng)價(jià)呢？

任正非：IT泡沫破滅時(shí)，我們也處于非常嚴(yán)重的危機(jī)，不僅是外部危機(jī)，還包括內(nèi)部危機(jī)。那時(shí)我們的思想系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和行政系統(tǒng)都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創(chuàng)業(yè)，不承擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任，這種情況也是存在的。外部的風(fēng)險(xiǎn)，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場(chǎng)的滑鐵盧。

我們?cè)谌虩o可忍的情況，召開了400人的高級(jí)干部大會(huì)，學(xué)習(xí)了德國(guó)克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》。什么叫領(lǐng)袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，引導(dǎo)大家走出黑暗。

當(dāng)時(shí)我們是瀕于崩潰，這400多人團(tuán)結(jié)起來了，在公司最困難的時(shí)候，走出了這個(gè)困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五六年。

我們派出了一大批人員去到海外爭(zhēng)取市場(chǎng)，歡送他們走向海外的標(biāo)語口號(hào)是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復(fù)返了。那時(shí)，整個(gè)非洲還處于動(dòng)亂和戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境。

在俄羅斯這個(gè)國(guó)家，我們換了4任總裁，第4任總裁做出了全球第一個(gè)外貿(mào)合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達(dá)到1 100億美金銷售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。

吉田憲一郎：探討企業(yè)管理，對(duì)你而言，應(yīng)該是老生常談的話題了。今天我們就先聊聊，在您整個(gè)經(jīng)歷當(dāng)中，以客戶為中心，對(duì)您最大的意義是什么？

任正非：在3D鏡頭上，我們?cè)敢馀cSony加強(qiáng)合作。當(dāng)然，這只是代表我個(gè)人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會(huì)去給領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)層是否接受這個(gè)觀點(diǎn)，形成決議以后會(huì)告訴你。

第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進(jìn)的技術(shù)，可以考慮授權(quán)你們把我們先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個(gè)世界上，我們共同來服務(wù)人類社會(huì)。

第二，在電源技術(shù)上，目前我們應(yīng)該是領(lǐng)先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應(yīng)電源模塊，提高蘋果手機(jī)的耐電強(qiáng)度，或者我們授權(quán)蘋果生產(chǎn)，只收專利費(fèi)用。

我的思想是很開放的，但還需要公司董事會(huì)決策批準(zhǔn)我的想法。

吉田憲一郎：好像從某一時(shí)期開始，華為就明確了開放戰(zhàn)略，開放戰(zhàn)略是否指與合作伙伴一起共存下來？

任正非：是的。