孫梅

摘要：全面預(yù)算管理的意義是對生產(chǎn)經(jīng)營價值起到引導(dǎo)作用，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，合理配置公司資源，支撐產(chǎn)品、客戶拓展，不斷提高公司運營效率。預(yù)算全方位覆蓋、全要素管理、全過程管控和全員參與的特征，奠定了其在國企管理中的核心地位。但在分子公司眾多的集團企業(yè)中，全面預(yù)算的落地與執(zhí)行過程中，會出現(xiàn)一些細節(jié)問題。本文將針對這些細節(jié)問題做出分析與建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;集團企業(yè);過程管控

一、我對國有企業(yè)預(yù)算管理的認識

《中國人民共和國預(yù)算法》中第十二條中規(guī)定：各級預(yù)算應(yīng)當遵循統(tǒng)籌兼顧、勤儉節(jié)約、量力而行、講求績效和收支平衡的原則?！吨醒肫髽I(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦》中第三條規(guī)定：財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。第十二條規(guī)定：企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算應(yīng)當堅持以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，正確分析判斷市場形勢和政策走向，科學(xué)預(yù)測年度經(jīng)營目標，合理配置內(nèi)部資源，實行總量平衡和控制。第十五條強調(diào)了積極開展與行業(yè)先進水平、國際先進水平的對標。第三十三條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當及時將各業(yè)務(wù)機構(gòu)及所屬各級企業(yè)重點財務(wù)預(yù)算指標進行層層分解。各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當將分解下達的年度財務(wù)預(yù)算指標細化為季度、月度預(yù)算，層層落實財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。第四十條強調(diào)了國資委按月對督促企業(yè)加強預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督和控制。第四十一條強調(diào)了國資委在預(yù)算年度終對主要財務(wù)預(yù)算指標完成值與預(yù)算目標偏離的程度和影響因素進行分析，并將核查和分析結(jié)果作為企業(yè)財務(wù)預(yù)算報告質(zhì)量評估的重要內(nèi)容。

綜合以上相關(guān)規(guī)定，國有企業(yè)的全面預(yù)算管理，將從戰(zhàn)略高度上引導(dǎo)著發(fā)展方向;從收入目標上激勵著業(yè)務(wù)發(fā)展;從全員覆蓋上監(jiān)督著全流程業(yè)務(wù);從收支配比上考評著成本管理水平;從預(yù)算偏離度上檢驗著管理水平。全面預(yù)算工作應(yīng)該具備以下幾個特征：1.最高層推動。全面預(yù)算管理工作的牽頭部門應(yīng)該是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，或者由最高領(lǐng)導(dǎo)層授權(quán)的預(yù)算管理委員會;2.全員參與。全面預(yù)算涉及到企業(yè)全流程，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應(yīng)該來自全員，部門匯總員工數(shù)據(jù)，財務(wù)部匯總各部門數(shù)據(jù)，據(jù)此測算主要財務(wù)指標，并編制完整的預(yù)算報告，上報預(yù)算管理委員會審批;3.添加與先進水平的對標，并據(jù)此制定獎懲制度;4.將全面預(yù)算分解到季度甚至月度，讓全面預(yù)算管理這項年度工作做到半年可評價，季度可對比，月度可監(jiān)督;5.年度終了要對上年度預(yù)算完成情況和偏離原因作出具體分析，總結(jié)經(jīng)驗，提升預(yù)算編制水平。

二、國企全面預(yù)算執(zhí)行中的細節(jié)問題

1.預(yù)算與績效考評脫鉤，收入預(yù)算目標屢創(chuàng)新高。黨的十九大以來黨中央國務(wù)院高度重視國企改革，針對國有企業(yè)體制問題進行了系列的改革舉措。例如2018年國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見》明確提出發(fā)揮市場在國企工資分配中的決定性作用。有些國有企業(yè)隨之將原來的預(yù)算完成式KPI轉(zhuǎn)化為效益增長式KPI。多勞多得的考評方式，很大程度上激發(fā)了企業(yè)的戰(zhàn)斗力。避免了預(yù)算時千方百計搞博弈降目標，考評時高高興興得高分的形式主義。但是也同時滋生一些公司領(lǐng)導(dǎo)制定超高收入的預(yù)算目標，以便得到高目標引領(lǐng)的激勵作用，從而導(dǎo)致成本費用同步提升。一旦收入不能完成，成本和費用都可以輕松控制在預(yù)算之內(nèi)，失去了預(yù)算引領(lǐng)和監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展的意義。有些企業(yè)只對利潤預(yù)算偏差率添加考核，就會出現(xiàn)預(yù)算報告中收入猛增長，利潤不見漲的情況，形成收入預(yù)算表決心沖高度，利潤預(yù)算抓實際保完成的現(xiàn)象。

2.預(yù)算指標局限于去年數(shù)據(jù)，嚴控在今年指標，缺乏了長遠發(fā)展?！吨袊嗣窆埠蛧A(yù)算法》中第三十二條中規(guī)定：各級預(yù)算應(yīng)當根據(jù)年度經(jīng)濟社會發(fā)展目標、國家宏觀調(diào)控總體要求和跨年度預(yù)算平衡的需要，參考上一年預(yù)算執(zhí)行情況、有關(guān)支出績效評價結(jié)果和本年度收支預(yù)測，按照規(guī)定程序征求各方面意見后，進行編制?！吨醒肫髽I(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦》強調(diào)了對標先進水平。這些規(guī)定都為預(yù)算編制提供了科學(xué)的理論依據(jù)。但是全面預(yù)算管理只是一年的管理，有些個別業(yè)務(wù)需要兩三年甚至更長時間才能見效的。過于嚴格的指標規(guī)定，會錯失一些稍縱即逝的市場機遇。

3.兩上兩下之后，業(yè)務(wù)人員缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的夯實。目前許多企業(yè)執(zhí)行的兩上兩下預(yù)算管理制度，最后下發(fā)的終版預(yù)算指標，與最初全員上報的全面預(yù)算有了一定偏差。往往這一版正式的預(yù)算指標，成為了企業(yè)的預(yù)算目標，卻缺少了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支撐。使得后期的預(yù)算完成只停留在財務(wù)數(shù)據(jù)，脫離了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

4.重頭輕尾，缺失過程管控，忽略偏離分析。國企對全面預(yù)算管理的重視程度還是值得肯定的。從年末到年初，反反復(fù)復(fù)數(shù)版預(yù)算，上上下下多次正式報送與公文傳達，充分體現(xiàn)了各級領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的高度重視。但最后一次正式文件的下達，似乎意味著全面預(yù)算管理工作的告一段落。后期將預(yù)算分解到月，沒有正式的審批;預(yù)算偏離和調(diào)整缺乏管控;預(yù)算執(zhí)行的檢測和反饋制度不夠完善。

三、對國企全面預(yù)算執(zhí)行中細節(jié)問題的建議

1.績效考核應(yīng)繼續(xù)保留預(yù)算偏差的獎懲。隨著國企改革和市場化變革的步伐，績效考核以市場的開拓，收入的增長，盈利的提升，穩(wěn)健的發(fā)展為主，這是大勢所趨。同時，不應(yīng)該忽略預(yù)算偏離的獎罰?，F(xiàn)階段的國企管理中，全面預(yù)算管理仍然在發(fā)揮著指明戰(zhàn)略方向，明確奮斗目標，監(jiān)督日常業(yè)務(wù)的重要作用，并以超高的權(quán)威和超廣的覆蓋，引導(dǎo)著員工的工作方向。一旦預(yù)算偏離了實際，前期的所有全面預(yù)算管理工作都將流于形式，對公司的人力、物力，以及員工的戰(zhàn)斗力都將造成很大的損失。預(yù)算管理的核心是收入預(yù)算。收入預(yù)算做的好，加以合理的績效獎勵，才能達到激勵效果，充分調(diào)動員工積極性，努一努力能創(chuàng)收，拔一拔高有突破。同步的成本支出也能做到有的放矢。再加上資產(chǎn)報酬率和投資增收比等經(jīng)營指標的協(xié)調(diào)把控，避免業(yè)務(wù)人員為沖高收入而操作的成本換收入的把戲，從而使全年的財務(wù)數(shù)據(jù)按照預(yù)算報告的指標高速、穩(wěn)健、健康的增長?？傊?，預(yù)算收入偏差，應(yīng)該繼續(xù)納入績效考核指標，從而確保全面預(yù)算數(shù)據(jù)的客觀、真實、高效。

2.對標數(shù)據(jù)的同時，應(yīng)該增加實際完成值的考量。許多企業(yè)預(yù)算編制要求重要指標同比增長多少，對標先進數(shù)據(jù)差距縮小多少等等。舉個例子，同樣是提升10%，去年考80分的提升到88分，和去年考90分的提升到99分，顯然難度有差距，對這兩位同學(xué)不公平。所以在確定增幅的同時，建議增加絕對值完成情況的考量。否則就會出現(xiàn)優(yōu)等生更多的付出，換來的是同樣的得分，兩者的差距反而更大了。甚至不排除優(yōu)等生增長乏力，為了業(yè)績與排名，弄虛作假的情況出現(xiàn)。另外在總體對標數(shù)據(jù)合規(guī)的前提下，應(yīng)該充分給予分公司（子公司）個別重要項目的決策權(quán)。隨著市場化變革的深入，市場行情千變?nèi)f化，誰也不敢保證下一個風(fēng)口在哪里，本著發(fā)展和信任的角度，在確?？傮w指標的前提下，應(yīng)該適度放權(quán)，以結(jié)果導(dǎo)向，提升基層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意識和決策能力。

3.下發(fā)終板預(yù)算目標后，應(yīng)及時公布全員，并修改業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。終板預(yù)算下發(fā)后，全面預(yù)算工作并未結(jié)束，還應(yīng)該與數(shù)據(jù)變動的部門充分溝通，將預(yù)算結(jié)果細化到訂單、項目等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使全面預(yù)算管理實現(xiàn)真正落地。只有這樣全面預(yù)算工作才能具備了指引方向，監(jiān)督執(zhí)行的條件。

4.將全面預(yù)算分解到季度甚至月度，并據(jù)此作出偏差分析，總結(jié)經(jīng)驗，提升水平。預(yù)算指標的下發(fā)與分解，并不是預(yù)算工作的結(jié)束，反而是預(yù)算工作的開始。確定了奮斗目標，更重要的是奮斗過程。細化到月的預(yù)算，才能真正起到激勵作用，讓全員知道本月目標是什么，現(xiàn)狀是什么，需要做什么，結(jié)果會怎樣。月度結(jié)束后，偏差了多少，原因有什么，自己做錯了什么，后期怎么補救，補救期限，等一些列的深入分析，是實現(xiàn)自我認知，提升工作效率的重要途徑，這些是從精準的全面預(yù)算開始的?？傊骖A(yù)算管理不僅僅是定目標，更重要的是提效率、促發(fā)展、長能力。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一項高、大、上的工作，是國企管理的魂。更應(yīng)該是一項深入全員，細化到月，精化到項目、到訂單、到客戶、到供應(yīng)商的最接地氣的管理工具。全面預(yù)算管理工作在國有企業(yè)中有著根深蒂固的基因，大家認為有預(yù)算的錢可以隨便花，對沒預(yù)算的錢談虎色變。隨著市場化的變革，預(yù)算的重要性在逐步降低，這不是我們回避和拋棄預(yù)算的理由，我們更應(yīng)該借此時機，提高全面預(yù)算管理的水平。讓她充分落地，讓她成為日常管理的利器，幫我們提高工作質(zhì)量，提升工作效率，創(chuàng)造企業(yè)價值，體現(xiàn)國企擔當，打造國企品牌。

參考文獻

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