馬娜

摘要：工程監(jiān)理企業(yè)只有不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益，降低項(xiàng)目成本，才可以實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場中具備競爭力和發(fā)展力。而項(xiàng)目成本預(yù)算就是提高工程監(jiān)理企業(yè)效益，降低成本的重要措施之一。通過應(yīng)用項(xiàng)目成本預(yù)算，可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、增強(qiáng)資源配置效率、實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目實(shí)施中的信息共享，做好對工程項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理。然而在具體實(shí)施中，預(yù)算管理、預(yù)算編制方法執(zhí)行力度、監(jiān)督管理制度等方面存在一些問題和不足，所以文章提出了從強(qiáng)化成本預(yù)算意識、提高成本預(yù)算編制方法的科學(xué)性、細(xì)化預(yù)算管理編制、構(gòu)建內(nèi)控、監(jiān)督評價(jià)體系、強(qiáng)化預(yù)算考核執(zhí)行等方面的措施入手，不斷提高項(xiàng)目成本預(yù)算管理的有效性，以期更好地促進(jìn)工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：工程監(jiān)理企業(yè)? 項(xiàng)目成本預(yù)算? 成本控制? 作用

一、引言

現(xiàn)階段工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展迅速，給工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造了良好條件，但是在業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭也非常激烈，除了對于工程監(jiān)理企業(yè)能力水平方面的要求在不斷提高外，對于工程監(jiān)理企業(yè)的效益和成本管控也提出了更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。工程監(jiān)理企業(yè)必須全面落實(shí)項(xiàng)目成本預(yù)算管理，做好對具體項(xiàng)目實(shí)施中的成本預(yù)算管控，這樣才可以不斷提升自身的效益和收入，增強(qiáng)自身在市場中的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營提供充足資金保障[1]。因此，研究項(xiàng)目成本預(yù)算在工程監(jiān)理企業(yè)中的作用，分析項(xiàng)目成本預(yù)算在具體實(shí)施中的問題和優(yōu)化對策，對于促進(jìn)工程監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。

二、工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目成本預(yù)算實(shí)施意義

（一）促進(jìn)工程監(jiān)理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成

工程監(jiān)理企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營中都會制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以此來確保工程監(jiān)理企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營中的方向，為決策制定提供依據(jù)。在應(yīng)用項(xiàng)目成本預(yù)算管理后，能夠更好地指引工程監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)工作的開展，全面細(xì)致的評估、掌握和管控項(xiàng)目在實(shí)施中的資金支出，控制資金支出在合理范圍內(nèi)，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理在監(jiān)理業(yè)務(wù)開展中的問題和不足，確保成本預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，在具體的成本預(yù)算管理中會涉及各個(gè)業(yè)務(wù)部門和管理部門，所以通過開展成本預(yù)算管理能夠更好實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一管理和全面規(guī)劃，加強(qiáng)各相關(guān)部門之間的協(xié)作、溝通和交流，提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定良好基礎(chǔ)。

（二）提高工程監(jiān)理企業(yè)的資源配置效率

在項(xiàng)目實(shí)施中會涉及人力資源、物力資源和資金資源，通過成本預(yù)算管理能夠更好安排和配置相關(guān)資源，將資源配置與具體的業(yè)務(wù)工作相結(jié)合，以具體業(yè)務(wù)工作的需求和業(yè)務(wù)開展中的變化為依據(jù)，來制定相應(yīng)的資源配置計(jì)劃，保證各項(xiàng)資源、資金作用效果的充分發(fā)揮，為工程監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。與此同時(shí)，項(xiàng)目成本預(yù)算工作會涉及多方面的內(nèi)容，將成本預(yù)算和資金預(yù)算進(jìn)行融合，有助于實(shí)現(xiàn)對各相關(guān)資源的合理配置，保證利用率的最大化[2]。此外，在具體的成本預(yù)算管理中會利用計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)對各相關(guān)資源、資金的實(shí)時(shí)掌握，這就能夠幫助工程監(jiān)理企業(yè)，更好地了解資金、資源和人員的使用配置情況，及時(shí)找出資源、人員閑置、資金超支等方面的原因，并制定和采取相應(yīng)措施，確保成本預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資金配置效率的最大化。

（三）有利于工程監(jiān)理企業(yè)業(yè)務(wù)開展中的信息共享

在項(xiàng)目成本預(yù)算中需要把各相關(guān)部門進(jìn)行串聯(lián)，從而確保相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有序開展以及成本預(yù)算的精準(zhǔn)實(shí)施，這樣就能更好地實(shí)現(xiàn)對相關(guān)信息的交流共享，使整個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目在統(tǒng)一目標(biāo)和統(tǒng)一管控下順利開展。成本預(yù)算管理需要充分結(jié)合現(xiàn)階段的發(fā)展形式、發(fā)展策略、發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)有管理模式，以此為基礎(chǔ)來完成對資金成本的分解和使用，這樣才能夠更加符合工程監(jiān)理企業(yè)的實(shí)時(shí)經(jīng)營發(fā)展，提高相關(guān)人員的成本管控意識[3]。同時(shí)，在成本預(yù)算管理方面信息的交流反饋和共享中，可以幫助企業(yè)更加全面有效地管控相關(guān)預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際成本支出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排查在業(yè)務(wù)開展中的問題和不足，及時(shí)對其進(jìn)行優(yōu)化完善，確保應(yīng)有經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的達(dá)成，為工程監(jiān)理企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

三、工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目成本預(yù)算工作存在的問題

（一）項(xiàng)目成本預(yù)算管理存在缺陷

在具體的工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目成本預(yù)算管理中，主要存在下述兩方面的缺陷：首先，組織結(jié)構(gòu)不完善，沒有選擇專業(yè)人員來組建相應(yīng)的預(yù)算管理小組，沒有做到專人專管，無法為成本預(yù)算管理工作的開展奠定良好基礎(chǔ);其次，預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)不夠明確，沒有根據(jù)具體工作要求和崗位特點(diǎn)來制定相應(yīng)的崗位責(zé)任體系和權(quán)屬劃分，進(jìn)而導(dǎo)致成本預(yù)算管理工作的開展存在較多漏洞，比如工作責(zé)任落實(shí)不到位、權(quán)責(zé)混亂等。

（二）項(xiàng)目成本預(yù)算編制的方法不夠科學(xué)

項(xiàng)目成本主要分為直接成本和間接成本兩部分，在編制項(xiàng)目成本預(yù)算時(shí)需要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本來開展相應(yīng)的編制分解，然后再利用增量預(yù)算法來評估間接成本，在對這方面的成本進(jìn)行評估和預(yù)算時(shí)，一般都需要結(jié)合以往的案例、現(xiàn)階段的市場發(fā)展趨勢和編制人員自身的想法，所以編制的成本預(yù)算會存在一定的誤差和不足，給后續(xù)成本預(yù)算管控工作的具體開展造成不良影響，不利于既定成本預(yù)算管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和收入。

（三）項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行力較差

成本預(yù)算的執(zhí)行直接關(guān)系著能否實(shí)現(xiàn)既定的成本管控目標(biāo)，如果在執(zhí)行中存在問題或者差錯(cuò)，必然會導(dǎo)致時(shí)機(jī)成本不符合既定成本，導(dǎo)出項(xiàng)目投入增加，效益降低。其在具體的項(xiàng)目業(yè)務(wù)開展中具體體現(xiàn)在下述兩方面：首先，執(zhí)行預(yù)算的業(yè)務(wù)部門并沒有嚴(yán)格依據(jù)基金的預(yù)算計(jì)劃來規(guī)劃和執(zhí)行項(xiàng)目業(yè)務(wù)，而是為了保證自己的業(yè)績，對原有計(jì)劃進(jìn)行改動(dòng)調(diào)整，進(jìn)而導(dǎo)致成本預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)偏離[4];其次，經(jīng)營環(huán)境的變化。市場不斷變化和發(fā)展，如果市場變化過大，必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)項(xiàng)目開展中相關(guān)成本消耗的增加，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算提高，無法實(shí)現(xiàn)原有預(yù)算目標(biāo)。

（四）成本預(yù)算監(jiān)督管理不到位

在成本預(yù)算實(shí)施中，應(yīng)通過相應(yīng)的監(jiān)督管理措施，來保證既定預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。然而在現(xiàn)階段，工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目開展中，普遍都會存在下述幾方面的監(jiān)督管理問題：第一，缺乏全面監(jiān)督管理意識。在現(xiàn)階段業(yè)務(wù)開展中，除了相關(guān)預(yù)算管控部門外，其他部門都缺乏預(yù)算監(jiān)督管理意識，并沒有圍繞成本預(yù)算強(qiáng)化管理來開展自身的具體工作;第二，監(jiān)督方式比較單一。在現(xiàn)階段一般都是根據(jù)預(yù)算完成情況、同比增長情況等來判斷執(zhí)行情況和監(jiān)督預(yù)算管理工作的開展，指標(biāo)過于單一，并未全面結(jié)合具體監(jiān)督管理工作的特點(diǎn)和實(shí)際情況，所以成本監(jiān)督的實(shí)效性相對較差。

（五）預(yù)算調(diào)整與反饋不及時(shí)

在成本預(yù)算執(zhí)行和管理過程中，因?yàn)槎喾N因素的影響而出現(xiàn)預(yù)算變化，就需要通過比對預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際成本來及時(shí)給出相應(yīng)的調(diào)整方案，這樣才可以確保既定預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將成本控制在既定范圍內(nèi)。但是在具體的預(yù)算管理工作中，預(yù)算信息的反饋和調(diào)整速度較慢，未再出現(xiàn)成本變化后，第一時(shí)間進(jìn)行信息的反饋分析和調(diào)整策略的制定，不能及時(shí)根據(jù)成本變化來調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，進(jìn)而導(dǎo)致成本失控、投入增加、效益降低。

四、成本提高工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目成本預(yù)算的措施分析

（一）深入貫徹項(xiàng)目成本預(yù)算意識

只有企業(yè)全體人員都具備良好的成本預(yù)算意識，才能夠更好實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目成本預(yù)算的有效管控，所以在現(xiàn)階段必須將成本預(yù)算意識全面貫徹到整個(gè)企業(yè)中，不斷增強(qiáng)企業(yè)員工的成本預(yù)算意識，使所有員工都可以依據(jù)成本預(yù)算目標(biāo)和計(jì)劃來有序開展相關(guān)工作，確保既定預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成[5]。此外，在現(xiàn)階段還需要加強(qiáng)對專業(yè)高素養(yǎng)預(yù)算人員的聘請和任用，確保成本預(yù)算人員能夠勝任成本預(yù)算管理工作。

（二）提高項(xiàng)目成本預(yù)算體系的合理性和科學(xué)性

進(jìn)行項(xiàng)目成本預(yù)算管理方案的制定需要全面結(jié)合工程監(jiān)理企業(yè)的具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況，并做好與各相關(guān)部門間的溝通交流，保證成本預(yù)算管控的全面完善。同時(shí)，在進(jìn)行成本預(yù)算管理目標(biāo)的制定時(shí)，也需要全面結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和現(xiàn)階段發(fā)展情況，確保成本預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的一致性。再者，為了確保成本預(yù)算會計(jì)信息的公開真實(shí)，在成本預(yù)算管理中，還需要建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，及時(shí)進(jìn)行信息的采集、分析和反饋，有效結(jié)合實(shí)際成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及市場環(huán)境變化，做好對成本預(yù)算計(jì)劃的調(diào)整和分析，及時(shí)根據(jù)市場變化和預(yù)算執(zhí)行來進(jìn)行信息的反饋處理，盡可能確保成本預(yù)算管控目標(biāo)的達(dá)成。

（三）細(xì)化預(yù)算管理編制

為了更好實(shí)現(xiàn)對成本預(yù)算的管控，工程監(jiān)理企業(yè)需要建立預(yù)算編制委員會，由其來完成對預(yù)算初稿的詳細(xì)分析，從操作流程、編制方法等方面入手進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算管理，不斷提高管理水平，減少預(yù)算管理中的風(fēng)險(xiǎn)。具體措施可以圍繞下述兩方面：首先，操作順序。由預(yù)算編制委員會統(tǒng)籌管理，對工程監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部的各相關(guān)部門進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)，并對預(yù)算編制方法進(jìn)行明確說明。此外，各相關(guān)業(yè)務(wù)開展部門需要對自身的預(yù)算方案進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化完善，并及時(shí)反饋給委員會，對其可行性進(jìn)行論證，由預(yù)算委員會完成各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)溝通和預(yù)算匯總后，再將初稿上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，在領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)同意后，再將各相關(guān)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行各監(jiān)理業(yè)務(wù)項(xiàng)目和部門工作情況的考核評估;其次，明確預(yù)算編制和管理的重點(diǎn)[6]。在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，需要充分圍繞其中的關(guān)鍵部分來進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用成本的管理控制，比如監(jiān)理服務(wù)費(fèi)收入、現(xiàn)金流量、大比重成本支出等，保證所編制預(yù)算方案的可行性，以此來實(shí)現(xiàn)對成本預(yù)算的全面有效管理，保證預(yù)定預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

（四）強(qiáng)化項(xiàng)目成本預(yù)算執(zhí)行

成本預(yù)算的執(zhí)行情況直接關(guān)系著最終成本預(yù)算目標(biāo)的完成度，所以在工程監(jiān)理企業(yè)中，相關(guān)業(yè)務(wù)部門也需要明確成本預(yù)算管理對于自身的重要性和關(guān)鍵性，只有做好成本預(yù)算管理，才能更好促進(jìn)業(yè)務(wù)工作的開展，提升業(yè)務(wù)效率。同時(shí)作為預(yù)算管理部門，也需要正確認(rèn)知成本預(yù)算管理工作與企業(yè)業(yè)務(wù)工作間的關(guān)系，以業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)來做好成本預(yù)算管理，做好業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有效融合，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和成本預(yù)算目標(biāo)的同步達(dá)成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。由于成本預(yù)算的執(zhí)行主要依靠各相關(guān)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員，所以必須進(jìn)一步細(xì)化業(yè)務(wù)部門及人員在預(yù)算管理中的責(zé)任、目標(biāo)和要求，對業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)劃分，同時(shí)對于預(yù)算外事項(xiàng)必須及時(shí)反饋給預(yù)算部門，杜絕出現(xiàn)未預(yù)先行的情況。

（五）建立合理的內(nèi)控管理制度

在成本預(yù)算管理中，內(nèi)部管控制度的建立是非常重要的，通過強(qiáng)化內(nèi)控管理才能夠更好輔助成本預(yù)算管理工作的開展。首先需要結(jié)合成本控制計(jì)劃和目標(biāo)制定相應(yīng)的績效考核評價(jià)體系，明確各相關(guān)部門在日常業(yè)務(wù)開展中的工作指標(biāo)、工作目標(biāo)，以此來規(guī)范和激發(fā)業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)人員在工作中的積極性和主動(dòng)性，使其能夠有效依據(jù)既定計(jì)劃來進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展[7];其次，成本預(yù)算的管理和控制不僅僅是預(yù)算管理部門的工作，同時(shí)與各相關(guān)部門和人員都直接相關(guān)，在現(xiàn)階段需要建立起以預(yù)算管理部門為主，各相關(guān)部門共同參與協(xié)助的內(nèi)部管控體系和制度，做好各相關(guān)部門間的溝通交流，保證整體成本預(yù)算計(jì)劃和目標(biāo)在工程監(jiān)理企業(yè)的順利實(shí)施和充分達(dá)成。

（六）優(yōu)化監(jiān)督管理機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督管控

成本預(yù)算計(jì)劃的實(shí)行需要通過相應(yīng)的監(jiān)督管理部門來進(jìn)行監(jiān)督管理，首先，當(dāng)下需要建立全面的監(jiān)督評價(jià)機(jī)制和預(yù)算監(jiān)管部門，對財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作中的責(zé)任進(jìn)行詳細(xì)地劃分，并將監(jiān)督管理制度嚴(yán)格落實(shí)到具體預(yù)算管理工作中，切實(shí)保證預(yù)算工作的有序開展;其次，不斷優(yōu)化完善監(jiān)督管理體制。結(jié)合具體項(xiàng)目實(shí)施中的成本項(xiàng)目，建立以季度或者月度為周期的監(jiān)督機(jī)制，及時(shí)找出預(yù)算執(zhí)行中的問題和不足，并做好對預(yù)算執(zhí)行問題地解決和處理。同時(shí)對于低效益項(xiàng)目，需要建立相應(yīng)的預(yù)算回收機(jī)制，項(xiàng)目成本的撥付、執(zhí)行、監(jiān)督等各項(xiàng)工作進(jìn)行全過程管理;第三，為了進(jìn)一步促進(jìn)成本預(yù)算管控的高效執(zhí)行，還需要構(gòu)建相應(yīng)的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，對于篡改預(yù)算指標(biāo)、損害企業(yè)利益等行為需要嚴(yán)厲處罰，對于表現(xiàn)良好、成本預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行到位的部門則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而更好實(shí)現(xiàn)對相關(guān)人員的規(guī)范和約束，激發(fā)員工在業(yè)務(wù)經(jīng)營和成本預(yù)算中的積極性和主動(dòng)性，保證整個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營和成本預(yù)算管控的高效開展。需要注意的是，為了保證監(jiān)督評價(jià)工作的真實(shí)性和客觀性，成本預(yù)算監(jiān)督部門必須具備獨(dú)立權(quán)屬，確保其在監(jiān)督管理工作中不會因?yàn)槠渌矫娴睦娑霈F(xiàn)干擾。

五、結(jié)語

項(xiàng)目成本預(yù)算管控工作直接影響著工程監(jiān)理企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展，對于提高企業(yè)資源配置效率和經(jīng)濟(jì)效益，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管控有著重要的意義和作用。因此，在現(xiàn)階段工程監(jiān)理企業(yè)必須將項(xiàng)目成本預(yù)算作為日常經(jīng)營的重中之重，結(jié)合現(xiàn)階段成本預(yù)算管控中的問題和不足，從預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、內(nèi)部監(jiān)督管控等多方面入手，加強(qiáng)工程監(jiān)理企業(yè)項(xiàng)目成本預(yù)算的管理控制，不斷提高成本預(yù)算管理的有效性，確保項(xiàng)目成本預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策的實(shí)現(xiàn)。

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作者單位：西安航天建設(shè)監(jiān)理有限公司