徐茂林

摘 要：黨的十八大報告提出，創(chuàng)新行政管理方式，提高政府公信力和執(zhí)行力，推動政府績效管理。為保證黨中央國務院重大決策部署的貫徹落實，2014年國家稅務總局在全國稅務系統(tǒng)試點推行績效管理和數字人事。歷經試點、修正、推行、完善、提高，稅務績效管理真正發(fā)揮出“指揮棒”“風向標”作用，數字人事實現了促進人人向上、一生向上的目標，推動了稅收事業(yè)科學發(fā)展和稅務干部能力的全面提升。本文從市、縣稅務局角度，淺談現階段績效管理與數字人事協(xié)同融合現狀，分析目前存在的問題，提出解決建議。

關鍵詞：績效管理;數字人事;組織績效;個人績效;協(xié)同推進

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）01（b）--03

1 績效管理與數字人事協(xié)同推進的必要性

隨著中國經濟和社會的發(fā)展，公共治理體系的不斷完善，政府績效管理的研究被提上日程，尤其是進入21世紀以來戰(zhàn)略性績效管理理念的提出，為我國推動構建科學的地方政府績效管理評估體系提供了可能。稅務部門作為國家重要經濟管理和稅收執(zhí)法部門，實施績效管理，是適應政府管理改革大勢的迫切需要，是服務經濟社會發(fā)展大局的內在要求，更是帶好稅務系統(tǒng)的有效抓手。如何構建組織績效與個人績效的銜接機制是績效管理能否成功落地、能否有效實施的關鍵因素，對于提高稅務系統(tǒng)工作人員服務水平、激發(fā)稅務干部隊伍動力活力，實現組織目標愿景、提高社會公眾認可度都具有重要作用。

2 績效管理與數字人事協(xié)同推進的基礎分析

要實現績效管理與數字人事有效銜接、協(xié)同推進，首先要理解其含義。從廣義上講，“績效管理”分為組織績效管理和個人績效管理，即組織目標和個人價值的實現。從狹義上講，“績效管理”單指組織績效管理，是各級管理者和員工為達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效計劃執(zhí)行、績效考核評價、績效結果運用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。根據層級關系，又分為機關組織績效管理、系統(tǒng)組織績效管理和部門組織績效管理，我們這里所講的稅務“績效管理”是狹義的績效管理概念。

個人績效管理主要是指對個人在組織目標落實過程中的貢獻情況進行的個人成績考評，主要包括與個人成績掛鉤的組織績效成績、工作努力程度、個人工作任務完成情況和加減分項目，其最終目的在于為干部任用等事項提供參考，為年度考核、評先樹優(yōu)等事項提供依據。“數字人事”是稅務系統(tǒng)運用數據管理思維和信息技術手段，以數據形式把干部的“德、能、勤、績、廉、評、基”等各方面信息全面連續(xù)地記錄下來，將個人績效考評與干部管理、使用、激勵相融合，激發(fā)干部隊伍活力，激勵廣大稅務干部提振精氣神、釋放正能量。

績效管理成績是數字人事成績的重要組成部分。以下是兩者關系圖。

從成績構成來看，個人所在單位或部門的績效管理成績直接掛鉤個人成績，只有個人與組織目標一致、相向用力，才能在實現組織愿景的基礎上實現個人價值。從掛鉤的績效管理成績所占比例來看，不同人員所占比例不同，體現出不同人員在組織中工作職責分工不同和分量的差異。

3 績效管理與數字人事協(xié)同推進的現狀研究

隨著國地稅征管體制改革的順利實施，原地稅系統(tǒng)推行的個人績效管理統(tǒng)一納入到數字人事管理中來，使得稅務系統(tǒng)人員管理更加規(guī)范、統(tǒng)一，有力推動了機構合并等各項重大事項的順利開展。主要呈現出以下特點：

（1）政治性更強。機構合并后，省市兩級均成立了考核考評部門，建立起考評領導小組、考評委員會、考評聯(lián)絡員等機制，更好發(fā)揮出“績效管理抓班子、數字人事抓干部”的抓手作用，領導重視、上下聯(lián)動，迅速形成了上下“一盤棋”、內外“一條心”的局面，推動了機構改革等事項的高效、順利、穩(wěn)定推進。

（2）導向性更足。數字人事管理模式將個人考核成績與干部運用直接掛鉤，更注重干部日常進步和現實表現，激勵干部工作和學習熱情，主動順應改革、服務改革、奉獻改革的典型不斷涌現，爭先創(chuàng)優(yōu)、勇爭一流成為崗位工作的行為規(guī)范。唯才是舉的工作環(huán)境讓日常工作有了標桿、干事創(chuàng)業(yè)有了激情。

（3）責任感更強。動力源于公正、責任驅動前行。更好的管理模式，帶來的是個人與組織目標的高度一致，如菏澤市稅務局已故干部王俊華同志，就是將個人目標與組織愿景實現了高度統(tǒng)一，以更高的責任感創(chuàng)造了不平凡的業(yè)績。

4 績效管理與數字人事協(xié)同推進的問題分析

從績效管理與數字人事銜接情況來看，主要有以下幾點問題：

（1）職責劃分不清。國地稅機構合并后，省、市兩級稅務系統(tǒng)成立了考核考評部門，承擔績效管理和部分數字人事工作。但在具體細節(jié)上還需進一步完善：一是“數字人事”信息系統(tǒng)功能劃分不清。數字人事功能原先全部在人事部門，干部人事檔案等事項處于半涉密管理狀態(tài)。職能分離后，需要將數字人事中的部分個人績效考評權限劃分到考核考評部門，人事部門仍保留部分個人績效管理權限，而在具體劃分事項上，上級未及時出臺具體文件予以明確，這就導致存在職能劃分上的問題，以至于在后期事項落實中存在部門協(xié)商、一事一明確、“踢皮球”等問題。二是縣級稅務機關未明確考核考評職能部門。在機構改革“三定”方案中，未明確縣級稅務機關績效管理、數字人事職能部門。在后期工作中，結合省、市局職能設置情況，多數縣級稅務機關將績效管理職能保留在辦公室，職責相對清晰;數字人事工作原在人事部門，根據上級職能設置，部分縣級單位將數字人事工作在人事部門和辦公室之間分拆，部分單位仍由人事部門一力承擔。在機構職能設置上較為混亂，工作落實效果上必然大打折扣。

（2）人才儲備不足。一是因績效管理、數字人事原分屬不同部門，原地稅又未推行數字人事，因此，兼?zhèn)淇冃Ч芾砗蛿底秩耸轮R的考核考評專業(yè)人才較少，在事項融合上略顯乏力。二是縣級稅務系統(tǒng)專職考評人員較少，而且人員流動性大，僅能應對日常考評事項，在精細工作和重點事項上，應對乏力。三是臨時人員較多。部分單位因諸多原因，臨時人員、借調人員承擔了績效管理或數字人事大量工作，在人員保障等方面存在諸多不確定性因素。

（3）考評體系不健全。從績效管理事項上看，重視結果、忽視過程的目標管理考核思維，盯指標、看情面等主觀因素還一定程度存在，結果督改、跟蹤反饋、修正提高的閉環(huán)管理模式還未實現。從數字人事事項上看，部門績效管理成績差異較小，百分制、占比折合后，對個人影響很小，不利于促進個人與組織目標的協(xié)同推進。以下是2018年度某市稅務系統(tǒng)某普通干部與第一名年度個人績效平時考核成績比對圖：

根據現行數字人事規(guī)定，地市級以下稅務普通干部的年度數字人事成績由平時考核得分和公認評價兩部分組成，而公認評價得分相同，考評段位完全由平時考核成績決定。該同志2018年度個人績效總體考核成績?yōu)?7.819分，與第一名99.716分差1.897分，扣除加分因素影響后，分差為1.797分，其中掛鉤的組織績效成績分別為6.970分和6.977分，差0.007分，影響很小。

（4）指標銜接不合理。因考評目的不同，績效管理側重于對組織目標完成情況的考核，數字人事側重于對個人工作情況的考核。在績效管理指標落實時，綜合性指標、事項指標較多，在指標分解時，無法將指標分解到具體個人。從歷年績效管理指標定責中不難看出，多數情況下直接將某部門承接的指標直接定責到部門負責人，沒有將某項工作和具體落實人員掛鉤。

（5）結果運用不充分。考評工作能否落實到位，關鍵在于能否公正運用。稅務績效管理實行組織績效與個人績效“雙輪驅動”管理模式，即將績效管理成績作為數字人事成績組成部分，數字人事成績與干部任用、年度考核、評先評優(yōu)等事項掛鉤，實現考核考評的真考、真用。但從實際運用情況看，運用效果仍存在差異。一是無視考核結果。在干部任用上，不把考評結果作為干部選拔任用的必要條件，對考評成績存在符合條件用、不符條件不用甚至調整考評結果等問題。二是縮小結果運用范圍。部分單位將考評結果只作為年度評優(yōu)依據，在其他優(yōu)秀事項推薦、先進個人評選上，不用考核結果，主觀縮小了考評結果的運用范圍。

（6）激勵手段有限。稅務部門長期存在著只有精神激勵、沒有物質獎勵的問題。在職務職數有限、津貼補貼規(guī)范的現狀下，長期依靠精神激勵已經無法激發(fā)干部的事業(yè)心、進取心，容易產生“干多干少一個樣，干少不易出問題”等現象。

5 績效管理與數字人事協(xié)同推進的建議思考

（1）完善績效管理與數字人事協(xié)同推進總體思路。稅務績效管理與數字人事協(xié)同推進的目的是建立個人與組織共同發(fā)展的考核模式，即績效考核是以提高個人未來的工作績效為目的，個人績效以促進組織績效為前提，著眼于組織與個人之間建立一種良性關系，從而達到個人目標和組織目標的共同實現。因此，考核機制設計的總體思路是將干部個人績效考核、部門組織績效考核、單位整體績效考核有機統(tǒng)一結合起來，保證個人績效目標、部門目標和單位愿景的一致性，形成個人績效推動組織績效、組織績效拉動個人績效的雙向互動機制。

（2）提升績效管理對數字人事成績的差異影響，主要有兩方面：提高差異程度和擴大影響比例。在提高差異程度方面，雖然各級稅務機關制定了鼓勵考評差異的績效管理手段，但效果并不明顯，同級別單位之間的績效管理差異較小，在折合百分制和占比計算后，對個人成績影響依然較小。在擴大影響比例方面，建議適當增加組織績效在個人績效成績中的占比。比如，地市級稅務局以下部門正職的個人績效平時考核成績構成為部門組織績效成績占50%，工作任務完成得分占20%，現實表現測評得分占30%和加減分項目，如圖3所示。

作為部門正職，其主要職責是做好本部門全面工作，其部門組織績效成績能夠代表其工作水平和工作實績。但在數字人事平時考核成績中，部門組織績效成績只占個人成績的一半，其工作之外因素完全能夠左右其個人成績，不能客觀反映出其工作實際。建議部門正職個人績效平時考核成績由本部門的組織績效成績占100%和加減分構成。

（3）厘清考評職責，增強人才儲備。國地稅征管體制改革已一年有余，各項改革事項已過磨合期、漸入深水區(qū)，改革日顯資源整合和質效提升。原國稅、地稅相應制度文件已經作廢，亟待新文件出臺確認，在機構職責、人員配備等方面細化明確。在人才儲備上，擴大培養(yǎng)途徑和培養(yǎng)方式，拓寬考評人才的使用和晉升渠道，留住考評人才。

（4）細化指標承接，體現工作差異。打通績效管理與數字人事工作的有效銜接，細化績效考評指標，進一步將績效考評指標定崗到具體人員。針對綜合性指標、概括性指標不易分解進度等問題，引入個人工作量計分法，根據干部承擔工作量大小、工作完成進度和完成質量、失誤程度進行加減計分，促使干部增強大局觀念，推動個人與部門共同發(fā)展。

（5）嚴肅結果運用，拓寬激勵渠道?？荚u工作的生命力在于結果運用。針對基層存在的變通運用、隨意運用、不運用，建議下發(fā)新機構績效考評結果運用辦法，進一步明確績效管理、數字人事結果運用，對違規(guī)運用、不運用等問題，問責單位主要負責同志。同時，積極拓展激勵渠道，在物質獎勵方面，應用于績效獎金、職位提升、培訓機會、考察學習、認可表揚等方面。在精神獎勵方面，除現有獎勵方式外，可挑選績效突出、素質過硬、富于創(chuàng)新能力的優(yōu)秀干部重點培養(yǎng)、優(yōu)先提拔;對不能達到績效要求、改進不力的人員，調整使用、慎重提拔。

參考文獻

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