朱文殷

摘 要：由于全球化的發(fā)展使全球勞動力越來越多元化。因此，高效利用跨文化團隊可以帶來豐富的經(jīng)驗并有助于提高組織競爭地位。然而，Hall（2005）提醒說，文化差異可能會干擾執(zhí)行組織項目的過程，尤其是在多元文化全球勞動力的背景下更是明顯。本文著重討論國際組織管理面臨的三大難題：跨文化溝通、激勵導(dǎo)向和跨文化領(lǐng)導(dǎo)。通過分析，本文對三大難題提出了相應(yīng)的建議，以提高在跨文化管理中的文化敏感度，從而最大程度減少文化誤解，實現(xiàn)組織目標。

關(guān)鍵詞：跨文化溝通;激勵導(dǎo)向;跨文化領(lǐng)導(dǎo);跨文化管理;動機導(dǎo)向

中圖分類號：F740 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）01（b）--04

1 簡介

由于全球化的發(fā)展使全球勞動力越來越多元化。國際員工人數(shù)的增長和快速發(fā)展的跨文化員工隊伍對任務(wù)執(zhí)行的方式和團隊成員間的互動產(chǎn)生了巨大影響，組織內(nèi)部的員工能最先感受到這些變化。聘請不同文化背景的員工將有利于啟動和提升組織的新實踐和新技術(shù)（CIPD，2018）。因此，高效利用跨文化團隊可以帶來豐富的經(jīng)驗以及有助于提高組織競爭地位的創(chuàng)新思維過程（Deresky，2017）。

然而，Hall（2005）提醒說，文化差異可能會干擾執(zhí)行組織項目的過程，尤其是在多元文化全球勞動力的背景下更是明顯。Hall（2005）指出，跨國企業(yè)的管理者要想實現(xiàn)組織目標，就必須保持對文化的敏感度，避免文化誤解。同時，他們還必須具備促進創(chuàng)造力和積極性的能力對員工采取靈活的領(lǐng)導(dǎo)方式。值得一提的是，文化差異會帶來不同形式的挑戰(zhàn)，因此需要不同的策略和方法來應(yīng)對。

本文著重探討了國際組織管理實踐中面臨的三個挑戰(zhàn)：跨文化溝通、激勵導(dǎo)向和跨文化領(lǐng)導(dǎo)。溝通在工作中不可缺少，也是在跨文化環(huán)境下交流的基礎(chǔ)，是不可或缺的，因此這些挑戰(zhàn)非常關(guān)鍵。這有利于擁有多元化員工的組織管理者去了解不同文化背景下的員工激勵方向。因此，跨文化領(lǐng)導(dǎo)在管理角度上無疑也是很重要的。

2 跨文化管理中面臨的挑戰(zhàn)

2.1 跨文化溝通

2.1.1 偏見

個體在面對無法理解的互動時，往往會將溝通中的對方解釋為 “異?！被颉板e誤”。以格力電器為例，格力電器在進入巴西市場時，由于巴西與中國在文化、政治、宗教等方面的差異并未與當?shù)毓M行充分地溝通，也沒有充分理解巴西勞動法的細節(jié)，導(dǎo)致遭到巴西工會的抗議。因此，抗議阻礙了公司經(jīng)營。通過這個典型案例表明，缺乏適當?shù)臏贤〞a(chǎn)生偏見（CHNMC，2015）。Ting-Toomey和Dorjee（2018）提出，行為偏見是組織中跨文化溝通的主要障礙。偏見容易導(dǎo)致個體傾向于反駁他人的觀點，或者容易被他人的言語冒犯。如果這個問題持續(xù)存在，將會損害公司的知識轉(zhuǎn)移機制，因為員工或合作伙伴可能會因其文化傾向而拒絕采用更好的方法或試圖從不同視覺去學(xué)習（Boden等，2009）。

2.1.2 沖突

沖突和組織決策中的不同文化取向表現(xiàn)出跨文化溝通相關(guān)挑戰(zhàn)中的其他普遍主題（Matthews和Thakkar，2012）。對于一些社會觀點認為沖突是組織自我反思的積極工具，而其他文化則認為爭端是破壞，應(yīng)盡全力去避免。

例如，在韓國和日本等多個東方國家，人們普遍認為沖突是不利于組織發(fā)展且貶低組織規(guī)則（Pitta等，1999）。因此，這些國家的組織通常采取間接方式來避免直接爭議。亞洲人在處理沖突時，傾向于把事情交給權(quán)威或私下解決。相反，在德國或法國等西方文化中，沖突被視為建設(shè)性的工具，因此，在這些文化背景下的人通常鼓勵直接處理爭議（Kamil Kazan，1997）。他們把問題公開化討論，用理性的論證、事實以及可能的解決方案來處理爭議。

2.1.3 關(guān)系

必須指出的是，離散文化更偏好不同的組織溝通模式，這種偏好也會影響其與任務(wù)相關(guān)的定向。Horck（2005）稱，當要求不同文化背景的人就某項任務(wù)進行有效合作時，文化取向的差異可能會影響到他們?nèi)蝿?wù)處理以及交流的方式。在亞洲文化中，優(yōu)先考慮的是建立關(guān)系;而歐美文化中，會更傾向于先處理手頭上的任務(wù)，讓關(guān)系隨著事情的深入而發(fā)展。例如，當一家美國公司的經(jīng)理與潛在的日本客戶碰面時，美國人在一開始就提出了一份長達50頁的合同。由于日本經(jīng)理認為美國人并未花時間與他們建立關(guān)系，沒有看合同就終止了談判（Chron，2019）。

因此，亞洲團隊在剛開始任務(wù)時通常會進行高頻溝通，而不是隨著任務(wù)的進行而增進交流。Ting-Toomey和Dorjee（2018）認為，這種差異并不意味著特定的文化背景會影響勞動者完成分配任務(wù)的承諾，也不意味著人們會以不同的方式重視他們之間的關(guān)系。相反，這些差異表明了來自不同文化背景的個體會以不同的方式去完成任務(wù)。

2.1.4 認識

然而，缺乏這些不同任務(wù)完成方法的認識會對組織環(huán)境造成不利的影響，并可能增加文化誤解造成的風險。例如，Kim和Park（2008）的研究結(jié)果表明，亞洲員工對發(fā)展關(guān)系的投入會比工作投入的多。然而這看法可能會破壞亞洲員工的積極文化品質(zhì)，如團隊中團結(jié)和良好的人際溝通，而這些品質(zhì)都是通過建立適當關(guān)系來建立的。正如他們認為的那樣，缺乏對西方問題解決機制所表現(xiàn)出的認識，會使各組織機構(gòu)失去迅速應(yīng)對緊急問題的能力。

2.2 激勵導(dǎo)向

2.2.1 和諧

管理層或獨立的組織對其員工管理會表現(xiàn)出不同的激勵導(dǎo)向。例如，馬來西亞的Maybank或Tenaga等亞洲組織從長遠角度出發(fā)，會強調(diào)建立和保持組織和諧的必要性（Pitta等，1999年）。在這種組織背景中，主要的激勵驅(qū)動是通過培養(yǎng)和諧的關(guān)系來建立效力，并通過實施穩(wěn)定的規(guī)則和條例來平衡工作上的關(guān)系和業(yè)績。然而，Kirkbride等（1991）也觀察到，亞洲組織傾向于將變化，特別是那些重大或突然的變化視為破壞性和有害的現(xiàn)象。

因此，在這些組織中，間接行動或不行動可以最大限度地減少個人之間的沖突，通常視為比直接行動更好的解決方案。組織成員間的爭議也會視為破壞性的現(xiàn)象，因為爭議違背了組織維護團隊成員長期和諧的激勵導(dǎo)向。這觀點與高度集體化，強調(diào)團隊合作而非個人成就的亞洲社會有很大關(guān)系（Mak，1998）。

2.2.2 效率

另外，歐洲組織如通用汽車（GM）或美國的惠普（HP）等歐洲組織是以效率和效益為導(dǎo)向進行運營的。Robert等（2008）指出，這種導(dǎo)向會驅(qū)使這些組織的員工更強調(diào)能力和成功，而忽略了關(guān)系的建立。一般來說，西方組織的人員更注重提高工作質(zhì)量、提高企業(yè)的工作效率（Curristine等，2007）。以此為導(dǎo)向，來自西方國家的個體通常認為競爭和有助于最終結(jié)果的行為比建立人際關(guān)系更關(guān)鍵。因此，他們直面沖突，把沖突當成提高業(yè)績的機會。

如果說亞洲社會是集體社會，以關(guān)系為導(dǎo)向，那么Robert等（2008）也將通過競爭和沖突來實現(xiàn)效率和效益的價值觀與西方社會的個人主義文化的取向聯(lián)系在一起，因為西方社會更強調(diào)個人成就。因此，置于首位的是基于事實的邏輯，以及對出現(xiàn)問題應(yīng)立即處理的感知，因為人們更看重預(yù)期的最終結(jié)果。

2.2.3 動機導(dǎo)向的挑戰(zhàn)

Kirkbride等（1991）斷言不同的文化存在不同的動機取向：中國、印度和非洲社會等集體主義的民族，在建立人際關(guān)系方面表現(xiàn)出更強的動機，而西方的個人主義社會則是受個人工作場地成就的激勵所驅(qū)使。

筆者認為，不同的動機取向?qū)贤Ｊ降慕⒑蛨F隊在跨文化工作環(huán)境中的組建方式提出了挑戰(zhàn)。這些內(nèi)部激勵機制也深刻影響組織中的獎勵分配方式。這種觀點也與Robert等（2008）的研究結(jié)果一致，即來自西方文化背景的人往往比東方人更強調(diào)業(yè)績獎勵，他們可能較少接受基于平等或關(guān)系的好處，而在亞洲人的工作環(huán)境中，這類好處更容易被接受。

2.3 跨文化領(lǐng)導(dǎo)

2.3.1 個人主義與集體主義

Hofstede（2001）對文化層面的假設(shè)，特別是個人主義和集體主義之間的差異，為國際化管理提供了寶貴的意見。因此，這些概念已經(jīng)成為討論管理不同文化背景工作人員的最佳領(lǐng)導(dǎo)力策略的出發(fā)點。

一方面，正如Tower等（1997）所提出的，以個人主義員工為主的工作團隊通常會把更多的價值分配給決策自由和分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)模式，這樣領(lǐng)導(dǎo)者可以下放權(quán)力。筆者認為，這種取向也可以通過突出個人成就的西方個人主義社會的激勵取向進行解釋。在較為寬松的決策環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者會信任員工的技能和能力（Husted和Allen，2008），并認為這是員工獲得個人成功的機會。

另一方面，如中國人或日本人等高度集體主義社會更喜歡中央集權(quán)決策和專制的領(lǐng)導(dǎo)模式。領(lǐng)導(dǎo)者作出的決定會視為團隊成員間的共識結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者的決定代表團隊接受，不影響團隊和諧（Kirkbride等，1991）。正如Bochne和Hesketh（1994）所觀察到的那樣，來自集體主義社會或距離權(quán)力較高的個體，若權(quán)力下放過多也容易出現(xiàn)混亂，難以快速有效地作出決策。

2.3.2 領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)

因此，在來自不同文化背景的員工在同一環(huán)境中工作，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有適當?shù)恼吖芾韥碜圆煌幕尘暗膱F隊成員之間的關(guān)系。

根據(jù)Black和Morrison（2010）的研究，許多巴西、俄羅斯、印度和中國的跨國公司缺乏領(lǐng)導(dǎo)的多樣性。例如，中國家電巨頭海爾的董事會和管理團隊都是中國人。然而這類組織管理者統(tǒng)一的愿景和視覺會導(dǎo)致缺乏管理不同文化背景的員工所需的不同視角。

筆者同意Pasa（2000）在這方面的論點：文化指定也會影響個人執(zhí)行任務(wù)的能力。對此方面的承認和認可是最大的挑戰(zhàn)，并構(gòu)成了多元文化工作環(huán)境中最重要的方面。例如，亞洲員工因為有集體主義的傾向在以團隊為基礎(chǔ)的環(huán)境中有較好的表現(xiàn)，而西方員工在使用管理權(quán)方面的表現(xiàn)較好，因為有更多的自由機會讓他們自己作決定。

2.3.3 解決方案

本文提出了三種對策，以緩解這一問題。首先，管理者可以采取不同的管理模式，對次文化群體進行管理。也就是說，他們可以將亞洲員工分配到以小組為單位的工作環(huán)境中，分配需要快速決策的任務(wù)給西方員工（Ramaseshan等，2006）。其次，領(lǐng)導(dǎo)者有可能通過強加一種共同遵守的組織文化，要求所有員工放棄一些原有的文化元素，努力建立一種組織文化，從而模糊了這些文化指定（Ghosh，2011）。最后也許是最重要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)安排對所有員工進行跨文化教育，特別是關(guān)于文化多樣性問題和傳播當?shù)匾酝獾娘L俗習慣的知識。Manikutty等（2007）認為，這種文化教育將使領(lǐng)導(dǎo)者能夠緩解工作中的文化沖突;不同文化背景的員工在遵守組織文化的基礎(chǔ)上，而不是以個人文化為背景，攜手達成組織目標。

3 結(jié)語

各組織在管理日益多樣化的工作隊伍時面臨挑戰(zhàn)的根本原因是不熟悉其他文化中的習俗和習慣，以及對跨文化的細微差別缺乏了解。這一結(jié)論是通過上述討論和對現(xiàn)有的關(guān)于國際組織跨文化管理中實際挑戰(zhàn)的學(xué)術(shù)文獻的思考得出的。

來自不同文化背景的團隊成員之間的溝通或員工個人動機取向的區(qū)別等不同方面的差異，最終在多元文化的組織環(huán)境中給領(lǐng)導(dǎo)力帶來了挑戰(zhàn)。因此，強烈建議跨文化企業(yè)應(yīng)對員工和管理人員適當進行文化差異教育。同時，也應(yīng)該強調(diào)重視企業(yè)文化，以緩解跨文化團隊中潛在出現(xiàn)的個體差異。

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