徐杰 華電山西能源有限公司新能源分公司

某電力公司成立于2009年12月，產業(yè)板塊涵蓋火電、新能源、煤炭、工程、燃料物流等，用工總量2600余人。近年來，持續(xù)深化國有企業(yè)改革的同時，為適應日益嚴峻的電力市場經營環(huán)境、人工成本居高不下的嚴峻形勢，某公司立足現(xiàn)有人力資源存量，大膽探索新型的人力資源管理手段，優(yōu)化人力資源配置，開展多層級、立體式人員調劑，提高現(xiàn)有人力資源質量和利用效率，打造核心競爭力。

一、優(yōu)化區(qū)域勞動用工結構的背景

（一）適應深化國有企業(yè)改革的需要

根據(jù)國家“三去一降一補”供給側結構性改革部署，某公司面臨煤電和煤炭去產能、僵尸企業(yè)處置、特困企業(yè)治理等改革工作。在內外部改革任務疊加的情況下，需要打好勞動用工優(yōu)化配置的“組合拳”，充分挖掘人力資源潛能，發(fā)揮人力資源的價值，推動各項改革舉措走深走實。

（二）盤活企業(yè)內部人力資源的需要

某公司管理企業(yè)數(shù)量多、產業(yè)雜，勞動用工結構不合理、分布不均衡，外委用工、勞務派遣用工占比大，個別企業(yè)老齡化趨勢嚴重，生產一線人員不足，技術技能骨干出現(xiàn)斷層，同時由于歷史原因還沉淀了一批富余人員，致使用工總量超員與結構性缺員矛盾突出。為此，必須發(fā)揮人力資源配置的核心作用，優(yōu)化、精干隊伍結構，盤活內部人力資源。

（三）提高勞動生產率、降低人工成本的需要

近年來電力行業(yè)人工成本呈逐年上漲態(tài)勢，某公司所屬企業(yè)中一方面大量使用業(yè)務外包和勞務派遣用工，另一方面又有大量富余職工內部待崗，企業(yè)效益下降與人工成本增長的矛盾日益突出，嚴重制約了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。需要立足內部挖潛，用足用好用活現(xiàn)有人力資源存量，提高勞動生產率，壓減控制勞動用工總量，才能不斷降低人工成本。

（四）降低外委和勞務用工法律風險的需要

某公司各企業(yè)使用外委和勞務派遣用工近千人余人，外委和勞務用工的大量使用，不僅擠占了在冊員工的崗位和晉升通道，而且還面臨一系列法律風險。諸如在電力檢修維護、生產管理等關鍵崗位上使用的勞務用工較多，與新勞動合同法規(guī)不符；外委用工名義上為業(yè)務外包，實際存在假外包真派遣、同工不同酬等法律風險。因此，必須通過優(yōu)化生產組織方式，才能有效壓減外委和勞務用工數(shù)量，從源頭上化解法律風險。

二、優(yōu)化區(qū)域勞動用工結構的基本內涵和主要做法

基本內涵為：按照“壓縮總量、調整結構、提高效率”的原則，利用存量資源進行人力資源調劑，通過推進企業(yè)內部勞動用工流動，實施企業(yè)間、產業(yè)之間、地域之間人員調劑，打通人才輸出出口等舉措，嚴格控制人工成本費用增長，大幅壓減外委和勞務用工數(shù)量，有效解決用工需求增長與用工總量受控、一線缺員與機關冗員問題，為企業(yè)實現(xiàn)良性健康發(fā)展和深化國有企業(yè)改革提供堅實的人力資源保障。

（一）深入分析當前存在的勞動用工矛盾

某公司所屬企業(yè)包括傳統(tǒng)火電企業(yè)、新型火電企業(yè)、新能源企業(yè)、煤炭企業(yè)、工程管理企業(yè)、煤炭貿易企業(yè)、勞動密集型服務企業(yè)。因歷史原因和行業(yè)特性，各企業(yè)存在不同的勞動用工矛盾。在年齡結構方面，有的火電企業(yè)老齡化嚴重，屬于“老人新廠”，員工以老員工和近年來招聘的大學畢業(yè)生為主，青年員工出現(xiàn)斷層；有的發(fā)電企業(yè)屬于“新人新廠”，沒有合理的人才梯隊，極易造成職工發(fā)展通道擁堵。在學歷結構方面，各企業(yè)全日制本科及以上學歷人員占比較少。在職稱技能方面，火電、新能源作為生產技術型企業(yè)，一線人員技術技能水平偏低，取證率不高；工程管理企業(yè)則存在過度依賴勞務外聘用工或證書掛靠，企業(yè)職工自身持證率偏低。在用工類別方面，貿易型企業(yè)、勞動密集服務型企業(yè)則使用較大數(shù)量的勞務用工，存在一定的用工隱患。

（二）精準施策有效緩解勞動用工存在的主要矛盾

針對所屬企業(yè)存在的勞動用工矛盾，一方面立足存量優(yōu)化，另一方面改善增量，在人才數(shù)量、規(guī)模、結構、質量、分布等方面精準施策，有效緩解用工矛盾。一是加大大學畢業(yè)生引進力度，向老齡化嚴重的企業(yè)適當傾斜，統(tǒng)籌考慮區(qū)域火電企業(yè)各類人才，有意識地安排新企業(yè)職工向老企業(yè)流動，有力地補充骨干人才和新鮮血液。二是強化職工能力素質提升，鼓勵職工通過后續(xù)學歷教育提升學歷水平，協(xié)調聯(lián)系電力行業(yè)技能鑒定中心開展技能等級培訓和鑒定工作。工程管理企業(yè)通過薪酬激勵加大取證力度，擺脫企業(yè)對外聘人員和掛證得依賴，提升企業(yè)自主競爭力。三是規(guī)范貿易企業(yè)和勞動密集型服務企業(yè)勞務用工管理，通過工作分析，壓減冗員，同時對具備整體外包條件的業(yè)務進行外包，降低管理成本和直接用工風險。

（三）依托改革穩(wěn)妥有序做好富余人員分流安置

某公司所屬一家煤炭企業(yè)先后被列為山西省煤炭去產能退出煤礦，一家老火電企業(yè)被列為特困企業(yè)，兩家企業(yè)有職工800余人，均要進行破產清算、人員分流安置。面對嚴峻的人員分流安置任務和形勢，某公司高度重視，成立專門的領導機構和工作機構，穩(wěn)妥有序開展人員分流安置工作。一是摸清人員底數(shù)。某公司組織專人先后查閱近年來員工臺賬、薪酬發(fā)放記錄、煤炭或勞動監(jiān)管部門備案名冊，逐一查清與企業(yè)存在勞動關系人員，精準確定擬分流安置對象。二是科學制定分流方案。堅持一企一策的原則，煤炭企業(yè)人員分流安置以解除勞動合同為主，轉崗安置為輔，鼓勵職工協(xié)議解除勞動合同并支付補償金；針對老火電企業(yè)職工則采取轉崗安置、內部退養(yǎng)、待崗培訓、協(xié)議解除勞動合同等多種安置手段進行安置。三是分布有序組織實施。在分流安置方案履行法定民主和決策程序后，組織職工根據(jù)個人意愿選擇相應安置方式。截至2020年底，兩家僵尸特困企業(yè)除破產清算必要留守人員外，完成全部人員安置，職工隊伍保持穩(wěn)定，未發(fā)生群體性上訪等不穩(wěn)定事件。

（四）日常管理層面常態(tài)化開展勞動用工優(yōu)化

一是實現(xiàn)不同地域間人員流動。針對工程管理行業(yè)人員外派流動阻力較大的問題，某公司充分運用獎金分配杠桿，加大外部市場及邊遠辛苦地區(qū)效益獎金系數(shù)，引導員工走出去；同時實施市場輪換機制，將外部市場員工按服務年限排序，作為輪換的依據(jù)，打破了人員相對固定的格局，實現(xiàn)了人員隨業(yè)務范圍變化有序流動。二是實施單位之間人員調劑。立足區(qū)域人才市場，統(tǒng)一進行人力資源盤活和余缺調劑，破除了長久以來人力資源結構性優(yōu)化整合和有效盤活的障礙。在多個風電項目建設期間，面向區(qū)域火電和工程管理企業(yè)選拔招聘骨干50余人，有力地保障了項目如期投產目標。三是實施多元化用工模式。對區(qū)域各企業(yè)以全口徑勞動要素產出精準分析勞動用工效率和人事費用率，一企一策研究用工策略。新型火電企業(yè)采取控制在冊職工數(shù)量、能外包的實行外包的用工方式。對新能源、工程管理等自有職工充足，技術技能水平基本滿足生產經營需要的企業(yè)，適當壓減勞務派遣用工數(shù)量。

三、勞動用工優(yōu)化管理的主要成效

（一）推動了各項改革攻堅任務落地

某公司圓滿完成處僵治困任務，尤其在老火電企業(yè)破產管理過程中，積累了豐富的人員分流安置經驗。

（二）盤活企業(yè)內部人力資源

通過實施全方位的勞動用工優(yōu)化管理，使得富余職工得以盤活，隊伍更加精干高效，配置趨于合理，企業(yè)用工效率有效提高，大大激發(fā)了員工隊伍的積極性。

（三）降低勞動用工成本費用

通過優(yōu)化用工結構，有效控制了用工總量，精干高效配置了崗位所需人員，大幅提高企業(yè)的用工效率，有效壓減了外委用工和勞務用工，勞動生產率實現(xiàn)大幅度提升。

（四）減少外包用工法律風險

減少了外委用工數(shù)量，規(guī)范了勞務用工管理，節(jié)約了人工成本，落實了國家有關勞動用工法律法規(guī)要求，避免了外委和勞務用工混崗工作等帶來的法律風險。