摘 要：在全球和經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛的今天，一系列成本管理的方式方法和最終目標(biāo)都發(fā)生了很大變化，價(jià)值鏈管理已經(jīng)被運(yùn)用到了各個(gè)領(lǐng)域的各個(gè)層面以幫助企業(yè)在日益強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利。各領(lǐng)域的企業(yè)都在控制成本和生產(chǎn)效率的同時(shí)關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值的增加。本文選取蘇寧易購這一典型線上線下混合銷售的電商企業(yè)作為研究對(duì)象，結(jié)合價(jià)值鏈與成本管理相關(guān)理論，對(duì)蘇寧現(xiàn)階段背景進(jìn)行研究，尋找成本控制存在的問題及引起這些問題背后的因素，展示一個(gè)營銷企業(yè)基于價(jià)值鏈視角的成本管理前后的利潤差距，給予我國電商企業(yè)更加具體可行的盈利建議。

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈;成本管理;電商行業(yè)

一、引言

隨著全球制造業(yè)的發(fā)展，中國制造業(yè)已步入了初級(jí)發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營需要更科學(xué)、規(guī)范的管理理論與實(shí)踐操作，員工素質(zhì)，產(chǎn)品線自動(dòng)化程度也逐漸納入當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的考核范疇。很多企業(yè)對(duì)成本管理的核算還局限于成本數(shù)量的減少而不是對(duì)企業(yè)資源的整合，并且很多企業(yè)對(duì)成本的核算都是追溯性的，不能做到前瞻性的預(yù)防或者降低，因此我認(rèn)為價(jià)值鏈管理及企業(yè)成本管理顯得尤其重要。

用一條完整的價(jià)值鏈來體現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)是哈佛大學(xué)學(xué)者邁克爾·波特（Michael E.Porter）于1985年提出的概念，基于此又有學(xué)者在后續(xù)提出了“從整個(gè)企業(yè)尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的新理念。這個(gè)理念基于產(chǎn)品生命周期概念，從研發(fā)做起，直至客戶服務(wù)為止，頭一次將產(chǎn)品或服務(wù)整體地納入了核算，也開啟了標(biāo)桿學(xué)習(xí)的新篇章。至此，我國成本核算的短板也浮出水面，單純只關(guān)注成本動(dòng)因、價(jià)格的時(shí)代已然過去，我國企業(yè)迎來了整體核算，標(biāo)桿比較的成本核算新篇章。

價(jià)值鏈理論問世后，我國企業(yè)家也爭(zhēng)先探索，發(fā)現(xiàn)了價(jià)值鏈理論的幾大實(shí)際意義。（1） 避免了陳舊過時(shí)的管理理論;（2） 研究主體從單獨(dú)部門擴(kuò)大到了整個(gè)公司;（3） 更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理，管理層可以將企業(yè)與宏觀環(huán)境、政策相匹配，從而把握好轉(zhuǎn)瞬即逝的投資機(jī)會(huì)，使企業(yè)盡快完成既定目標(biāo)。

基于價(jià)值鏈視角的成本管理不是狹義地針對(duì)成本數(shù)量的減少，而是最大程度地整合資源、避免浪費(fèi)，達(dá)到廣義成本管理，從戰(zhàn)略角度出發(fā)去面對(duì)外部環(huán)境，高度宣揚(yáng)企業(yè)存在的社會(huì)意義。

二、概念界定及理論基礎(chǔ)

1.價(jià)值鏈含義及分類

相比當(dāng)今價(jià)值鏈的廣泛應(yīng)用，價(jià)值鏈一開始提出的局限性十足，它的面世源于 1985年波特教授基于垂直一體化公司的研究，即現(xiàn)在的獨(dú)立公司主體，但隨著全球一體化帶來的越來越多的國際業(yè)務(wù)的開展以及“將業(yè)務(wù)外包”理念的逐漸流行，1998年價(jià)值鏈家族又誕生了新成員：價(jià)值鏈體系（value system），這位新成員的誕生開始著眼于不同公司間的比較，這個(gè)相對(duì)完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母拍铙w系也與后來的全球價(jià)值鏈（global value chain）體系不期而遇。

（1） 價(jià)值鏈定義

價(jià)值鏈（value chain）是指整個(gè)組織從獲取原材料到產(chǎn)出成品的每一步都能獲得增值的工作活動(dòng)。價(jià)值鏈管理（value chain management）是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈中的一系列生產(chǎn)活動(dòng)和客戶信息進(jìn)行有序管理的過程。大部分價(jià)值鏈?zhǔn)且詢?nèi)部流程為導(dǎo)向的，他們同時(shí)關(guān)注投入資源的高效利用，也包括所輸出的產(chǎn)品和服務(wù)的嚴(yán)格控制和把關(guān)。

（2） 價(jià)值鏈分類

企業(yè)的社會(huì)目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，基于戰(zhàn)略利益和價(jià)值創(chuàng)造的不同目標(biāo)，公司的活動(dòng)可以分為不同的部分，每一部分都需要?jiǎng)?chuàng)建自己的價(jià)值。四項(xiàng)典型的維持性活動(dòng)包括：根源性設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)性支持、采購以及五項(xiàng)基本性活動(dòng)，生產(chǎn)、后勤、銷售、物流、售后。企業(yè)的價(jià)值鏈主要被分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和外部?jī)r(jià)值鏈，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的關(guān)注點(diǎn)即是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程，如：采購、存貨儲(chǔ)備、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等;而外部又細(xì)分為兩條：橫向價(jià)值鏈及縱向價(jià)值鏈，由于本文主要研究?jī)?nèi)部?jī)r(jià)值鏈在企業(yè)成本控制中的應(yīng)用，外部?jī)r(jià)值鏈不過多贅述。

2.成本管理含義及方法

成本管理概念相較于價(jià)值鏈管理的概念早了大約半個(gè)世紀(jì)，在1911年，著名管理學(xué)大師弗雷德里克·泰勒在其著作《科學(xué)管理理論》一書中率先開始了科學(xué)管理道路;在之后的1954年，彼得·德魯克（Peter F.Drucke）發(fā)表了《管理學(xué)實(shí)踐》并在書中介紹了目標(biāo)管理，直到上世紀(jì)80年代戰(zhàn)略成本管理（SCM）思想的形成，成本管理的思想才正式滲透進(jìn)各類型公司。在成本管理思想的沿用下，企業(yè)實(shí)行“業(yè)財(cái)融合”，將成本管理的科學(xué)管理思想滲透進(jìn)了日常生活管理中，并取得了與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的勝利。

（1） 成本管理定義

成本管理（cost management）指在企業(yè)中一系列科學(xué)的，關(guān)注于企業(yè)中生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理措施，包括成本核算、成本控制等。作為一個(gè)綜合指標(biāo)，成本可以反映企業(yè)資源利用效率和效果，而成本核算也是企業(yè)成本管理活動(dòng)的起點(diǎn)，在當(dāng)今“數(shù)據(jù)為王”的時(shí)代，能否對(duì)成本數(shù)據(jù)的有效提取和管理就彰顯著一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)現(xiàn)在的科技浪潮，保持自己的市場(chǎng)份額謀取更多利潤。因此，企業(yè)也不能狹隘地把目光聚集于生產(chǎn)領(lǐng)域，更要從宏觀角度關(guān)注成本整體。

（2） 成本管理方法

成本管理的方法包括六種通用視角，分別是歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)、基準(zhǔn)、市場(chǎng)需求以及價(jià)值分析。在這六種視角下，前兩種已經(jīng)被我國企業(yè)廣泛應(yīng)用，而僅有少數(shù)大規(guī)模企業(yè)可以并且有能力使用全部方法，這些企業(yè)管理更科學(xué)，數(shù)據(jù)齊全且財(cái)務(wù)部門具有一定規(guī)模。

3.價(jià)值鏈視角下企業(yè)成本管理

價(jià)值鏈成本控制是我們現(xiàn)代管理體系建立在現(xiàn)代價(jià)值鏈理論基礎(chǔ)上形成的成本控制基礎(chǔ)。在此視角下，成本管理可以從這幾個(gè)角度入手：改良業(yè)務(wù)流程、決策分析等，并利用得到的信息進(jìn)行有針對(duì)性的價(jià)值鏈的改進(jìn)和根本上的成本的控制來降低企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本，使企業(yè)在生產(chǎn)過程中達(dá)到成本最優(yōu)狀態(tài)。提升企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本在于價(jià)值鏈視角下企業(yè)成本管理的建立，包含以下步驟：識(shí)別企業(yè)價(jià)值鏈、將成本分配到價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)中、分析成本動(dòng)因、最后確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家都認(rèn)為“價(jià)值鏈?zhǔn)亲鳂I(yè)成本管理的貨幣表現(xiàn)”，這因?yàn)槌杀究勺鳛槠髽I(yè)資產(chǎn)的一部分，也同樣因?yàn)槠髽I(yè)最終產(chǎn)出的產(chǎn)品及服務(wù)是作業(yè)成本的轉(zhuǎn)移伴隨著價(jià)值轉(zhuǎn)移而成的價(jià)值集合。

在對(duì)企業(yè)成本管理的分析中，成本管理在很大程度上可以稱為作業(yè)鏈分析。我們可以合理使用作業(yè)成本法（ABC）的精度和最終價(jià)值來分析成本鏈，作為對(duì)資源用于成本鏈不同組成部分的合理評(píng)估的基礎(chǔ)。操作成本管理細(xì)分為“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。對(duì)于增值作業(yè)，需要增加成本和費(fèi)用，以便充分利用附加值;而非增值作業(yè)，應(yīng)當(dāng)盡一切努力將其消除，降低成本，優(yōu)化價(jià)值鏈，確保最終可實(shí)現(xiàn)。

價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)是原材料供應(yīng)商，我們站在戰(zhàn)略高度的視角下分析如何從根本上控制成本。首先是識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng)，然后識(shí)別每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，直到找到增加顧客認(rèn)為值得的價(jià)值或降低顧客認(rèn)為不應(yīng)存在的成本的機(jī)會(huì)。

三、案例分析——以蘇寧易購為例

1.蘇寧易購背景

作為電子商貿(mào)企業(yè)的翹楚，1990年誕生于江蘇省南京市的中國商業(yè)領(lǐng)域的開拓者“蘇寧云商有限公司”，依靠其先進(jìn)的思維模式和科學(xué)的管理體系，在當(dāng)時(shí)率先占領(lǐng)了商業(yè)領(lǐng)域的大部分市場(chǎng)。于2005年開始了B2C建設(shè)，并在2009年正式上線了B2C線上購物平臺(tái)“蘇寧電器網(wǎng)上商城”，其業(yè)務(wù)涵蓋了各種日用品、家電、數(shù)碼產(chǎn)品，在當(dāng)時(shí)可謂是琳瑯滿目，同年“蘇寧電器網(wǎng)上商城”改名為“蘇寧易購”，并在2018年1月14日正式公告改名。

蘇寧易購集團(tuán)不僅得到了許多大廠供應(yīng)商的青睞，更是在早年間將家電商場(chǎng)、蘇寧小店、綜合購物廣場(chǎng)開遍了全國，憑借品質(zhì)保證、低廉價(jià)格讓自己在每位消費(fèi)者心里都留下了不可磨滅的印象。他的明顯優(yōu)勢(shì)在于降低的企業(yè)營運(yùn)成本，更加快速的資金周轉(zhuǎn)甚至由于信息獲得能力的大幅提升，他還獲得了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力，并通過大量快速便捷的在線交易，提升了交易量的同時(shí)也增加了利潤占比，將成本牢牢地控制在理想范圍內(nèi)。將企業(yè)財(cái)務(wù)軟實(shí)力和設(shè)備硬實(shí)力結(jié)合在一起，在眾多企業(yè)中獲得了經(jīng)久不衰的領(lǐng)頭羊地位。

2.基于價(jià)值鏈的蘇寧易購成本管理問題分析

價(jià)值鏈體系在成本管理的作用就體現(xiàn)在物流及倉儲(chǔ)、采購、銷售及客戶服務(wù)方面，作為我們研究的案例，蘇寧集團(tuán)在這方面可謂是典型的優(yōu)秀課代表。

（1） 倉儲(chǔ)及物流問題

在2013年-2016年，他先后收購了當(dāng)時(shí)紅極一時(shí)的PPTV和不甚出名的天天快遞，為減輕其快遞壓力，他將天天快遞收編入其菜鳥物流體系中，并且為了節(jié)約更多的成本，在京東、亞馬遜的啟發(fā)下，蘇寧也在我國建立了12個(gè)始發(fā)倉，由財(cái)報(bào)判斷，這一革新使當(dāng)時(shí)市場(chǎng)份額并不如天貓、京東的蘇寧產(chǎn)生了第一個(gè)變化。蘇寧物流持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營模式和提升資源效率，依托公司廣泛布局的銷售終端——店面（家樂福超市），進(jìn)一步優(yōu)化前置倉的部署，為用戶提供了“30分鐘達(dá)”、“1小時(shí)達(dá)”、即時(shí)配送服務(wù)和甚至更加靈活低價(jià)的門店自提服務(wù)，同時(shí)“準(zhǔn)時(shí)達(dá)”、“半日達(dá)”、“次日達(dá)”等時(shí)效物流快遞產(chǎn)品覆蓋城市數(shù)量及覆蓋準(zhǔn)確度持續(xù)增加。

在本文研究期（2016年-2020年）內(nèi)，在強(qiáng)大的物流網(wǎng)的依托下，存貨周轉(zhuǎn)率穩(wěn)步上升，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也隨之下降，這帶來的是積壓庫存的減少及銷售的便捷化。由此可見，在價(jià)值鏈管理的應(yīng)用下，存貨流轉(zhuǎn)加快。在物流倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，2020年上半年，后勤業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施了一個(gè)新的物流基地，并建立和擴(kuò)大了三個(gè)新的物流基地，包括南京、蘇州等五個(gè)城市的物流基地被取消。到臨近的2020年，這些城市將投資58個(gè)物流基地，并擴(kuò)大20個(gè)、興建18個(gè)新的物流城市。隨之而來的是倉庫面積的大幅增長。

在2020年，2000.1萬平方米倉儲(chǔ)面積已經(jīng)成為2016年的583.45萬平方米的2倍，產(chǎn)生增量1416.65萬平方米。將天天快遞收入旗下的蘇寧易購在總裁姚凱的帶領(lǐng)下，開展了“區(qū)域中心倉群+前行倉群+前置倉群”的理念，為成品平衡、時(shí)效平衡提供了更優(yōu)的發(fā)展平臺(tái)。而這種大規(guī)模的倉儲(chǔ)增加結(jié)合著蘇寧易購獨(dú)特的線上線下組合拳模式，有效緩解了倉儲(chǔ)壓力和配送壓力，對(duì)蘇寧集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展起到了功不可沒的影響。

蘇寧對(duì)物流業(yè)務(wù)的改革不僅體現(xiàn)在倉儲(chǔ)方面，至2020年底，在物流方面也有新改觀。截至2018年年底蘇寧易購物流及旗下天天快遞擁有倉儲(chǔ)及相關(guān)配套設(shè)施達(dá)950萬平方米，截至2019年6月底蘇寧易購物流及旗下天天快遞擁有倉儲(chǔ)及相關(guān)配套設(shè)施達(dá)1090萬平方米。擁有19個(gè)物流中心，60個(gè)區(qū)域物流中心。物流費(fèi)用也從2016年占營業(yè)收入比重1.45%的21.24億元增加至了2020年占營業(yè)收入比重2.2%的46億元，平均每年增加1.5%。

（2） 銷售

任何一家商業(yè)企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)都是銷售環(huán)節(jié)，這關(guān)乎于這家企業(yè)是否可以將投入的資源變現(xiàn)成為貨幣資金進(jìn)入利潤表，也關(guān)乎這家企業(yè)最后利潤幾何，我們根據(jù)蘇寧易購近幾年財(cái)務(wù)報(bào)告，研究了其銷售費(fèi)用的增減變動(dòng)及具體科目。

在新冠肺炎這樣的大型公共衛(wèi)生突發(fā)狀況下，蘇寧公司加大了原來在進(jìn)行的店面調(diào)整力度，同時(shí)推進(jìn)門店合伙人機(jī)制，優(yōu)化利益分配機(jī)制，提高人員使用效率，變相地降低了人工成本;經(jīng)過一系列快速應(yīng)對(duì)，2020年二季度公司可比店面的到店銷售環(huán)比一季度有所提升;僅2020年上半年蘇寧易購零售云新開門店 1563 家，銷售規(guī)模同比增長 61.2%。

銷售費(fèi)用雖然在絕對(duì)數(shù)值上是增加的（2016年的174億到2020年的268億），但是在相對(duì)比例的趨勢(shì)下是減少的（2016年12.43%至2020年11.77%），因此我們可以斷定，在銷售費(fèi)用部分削減非增值作業(yè)是可行的，并且發(fā)揮空間大。

根據(jù)蘇寧易購年度財(cái)務(wù)報(bào)告，我抓取了幾項(xiàng)銷售類關(guān)鍵指標(biāo)，如廣告費(fèi)及市場(chǎng)推廣費(fèi)、促銷費(fèi)、工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼，數(shù)據(jù)顯示，在1月-6月的固定周期中，相比2019年2020年在這幾項(xiàng)指標(biāo)的投入增加了近271.09億元，其中增量最大的就是工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼部分，增加約15.08億元，而促銷費(fèi)卻減少了1.75億元。

（3） 客戶服務(wù)

自從淘寶率先提出來“7天無理由退換”的服務(wù)，各大廠家更是爭(zhēng)相效仿，不管是出于可以優(yōu)化客戶服務(wù)的努力還是不能將客戶拱手讓人的想法，客戶滿意度都將是評(píng)判市場(chǎng)占有率的最有利指標(biāo)。圖2即為蘇寧易購關(guān)于“反向物流”即退換貨的流程，從中可以看出，井然有序的流程可以使得該方面物流成本極大降低，同時(shí)也可以準(zhǔn)確提高客戶滿意度，即使客戶經(jīng)歷了一次不甚滿意的購物，也可以給下一次的購物埋下伏筆。

即使有了如此嚴(yán)密的流程，仍會(huì)有產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量根本問題所導(dǎo)致的不滿意，因此仍然會(huì)有不計(jì)其數(shù)的不滿意客戶或者惡意消費(fèi)者選擇投訴，投訴原因大多是常見的退換貨不及時(shí)（23.33%）、商品質(zhì)量問題（9.64%）、費(fèi)用收取不合理（9.27%）、虛假促銷及網(wǎng)絡(luò)欺詐（14.18%）、服務(wù)問題（8.76%）、物流問題（6.03%）及某些偶發(fā)問題（28.79%）。

3.建議措施

（1） 構(gòu)建價(jià)值鏈視角下的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)

如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在確定了愿景和使命后，在公司現(xiàn)有的內(nèi)部和外部環(huán)境下，我們必須確定公司可以實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以價(jià)值鏈的角度進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。我們最大程度保留增值作業(yè)削減非增值作業(yè)，有效降低成本，尋找企業(yè)面臨的不足，修正以緊跟時(shí)代。

（2） 利用標(biāo)桿管理，樹立各行業(yè)領(lǐng)先目標(biāo)

標(biāo)桿管理（Benchmarking management）的實(shí)質(zhì)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其他組織中尋找最佳實(shí)踐，使其獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它的基本思想是管理者通過分析和模仿各個(gè)領(lǐng)域杰出領(lǐng)導(dǎo)者所采用的方法來提高績(jī)效。我國綜合零售電商都各有千秋，而現(xiàn)階段，蘇寧易購作為一個(gè)有自主性的電商企業(yè)，除了在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行基于價(jià)值鏈的成本管理研究，還在外部進(jìn)行了有效擴(kuò)展。在行業(yè)中既需要依靠自身的發(fā)展，也需要維護(hù)企業(yè)與供應(yīng)商的信息平衡，保持企業(yè)與客戶之間的利益平等，同時(shí)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者在價(jià)值鏈成本管理中存在的優(yōu)勢(shì)也應(yīng)該被作為標(biāo)桿來學(xué)習(xí)。

（3） 建立縝密的前向一體化、后向一體化機(jī)制

“沒有中間商賺差價(jià)”不失為企業(yè)節(jié)約成本的上策。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型升級(jí)以及直播帶貨的流行，我們從采購原材料到將產(chǎn)品送到顧客手中，都可以使中間商無處遁形。以去年援助武漢，購買湖北農(nóng)產(chǎn)品為例，湖北老鄉(xiāng)的農(nóng)產(chǎn)品不需要經(jīng)過中間商瘋狂打壓價(jià)格后虧本出售，通過直播購物平臺(tái)可以直接面向消費(fèi)者出售，既縮短了時(shí)間，又保留了利潤，蘇寧易購也在盡力向這方面靠攏，在縱向一體化下前向合并供應(yīng)商和后向合并分銷商，讓自己的網(wǎng)站門店賣自己的產(chǎn)品，建立“蘇寧式”互聯(lián)網(wǎng)集群。我認(rèn)為，在效仿的同時(shí)可以建立自己的互聯(lián)網(wǎng)集群打出自己的名號(hào)，也可以提高利潤占比，在這種情況下，利潤增額不僅僅可以來自銷售環(huán)節(jié)，甚至采購環(huán)節(jié)都可以節(jié)約成本。

四、總結(jié)

本文通過對(duì)蘇寧易購集團(tuán)的分析，希望能夠加大報(bào)表使用者對(duì)非經(jīng)常性損益的關(guān)注和認(rèn)識(shí)，從而正確地判斷企業(yè)的經(jīng)營能力及風(fēng)險(xiǎn)，幫助我國電商企業(yè)開拓創(chuàng)新。

作業(yè)成本管理是基于對(duì)企業(yè)生產(chǎn)過程中的各作業(yè)單位自投入生產(chǎn)開始至客戶服務(wù)結(jié)束的生命周期的體現(xiàn)，其中也包括了事后反饋及事后調(diào)節(jié)，它將資源供應(yīng)到產(chǎn)品銷售的所有過程分解成為各個(gè)價(jià)值鏈上的單獨(dú)作業(yè)，使其構(gòu)成我們概念中的作業(yè)鏈本體，價(jià)值鏈也可表現(xiàn)為單獨(dú)作業(yè)價(jià)值增加的集合，每一單位作業(yè)的轉(zhuǎn)移，同時(shí)產(chǎn)生一定數(shù)量的價(jià)值增值，并受成本動(dòng)因的影響積累各自的成本。

波特教授提出的價(jià)值鏈概念體系是對(duì)企業(yè)整體的運(yùn)營成果進(jìn)行的戰(zhàn)略層面的考核方式，輔助企業(yè)從宏觀層面出發(fā)以降低成本。如果企業(yè)致力于增加品牌價(jià)值，就應(yīng)在關(guān)注整體市場(chǎng)時(shí)同樣基于在價(jià)值鏈視角關(guān)注成本管理工作，以滿足企業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)域的領(lǐng)先要求。這是在全球化被普遍認(rèn)同的全球整體市場(chǎng)中幫助企業(yè)適應(yīng)全球化、信息化的強(qiáng)有力手段，在企業(yè)這種全新的成本管理角度下提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：徐思遠(yuǎn)（1999.03- ），女，漢族，內(nèi)蒙古自治區(qū)包頭市人，內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)，本科在讀，研究方向：財(cái)經(jīng)管理