許家祥

1986年1月27日，在美國挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)發(fā)射的前夜召開了一次會議，出席會議的有不可調(diào)和的兩派：工程師們是一派，他們認(rèn)為火箭助推器上的O形密封圈有潛在危險(xiǎn);項(xiàng)目經(jīng)理們屬于另一派，他們?yōu)檫@項(xiàng)浩大工程的名聲感到擔(dān)心，認(rèn)為發(fā)射不能再拖延了。

需要拍板的莫頓公司工程部副總裁鮑勃·倫德夾在兩派之間，總經(jīng)理杰里·梅森問他：“你怎么看這個(gè)問題？”倫德有些猶豫。梅森說：“摘下你那個(gè)‘工程師帽子’，戴上‘管理者帽子’。”

倫德的態(tài)度微妙地發(fā)生了變化，他采用了管理者的“內(nèi)部觀點(diǎn)”：這種密封圈大多數(shù)時(shí)候運(yùn)行是正常的，再說任何事都存在風(fēng)險(xiǎn)，這么多贊助商還在看著自己……

倫德同意推薦發(fā)射。第二天，航天飛機(jī)發(fā)射，密封圈果然發(fā)生故障，發(fā)射73秒后發(fā)生爆炸，7名宇航員全部喪生。（摘自《讀者》2021年第9期）

這次悲劇最主要的原因，在于拍板的倫德排斥“外部觀點(diǎn)”，使用“內(nèi)部觀點(diǎn)”，得出了可以發(fā)射的結(jié)論。

“內(nèi)部觀點(diǎn)”是團(tuán)體內(nèi)部少數(shù)人但又是說了算的人的觀點(diǎn)。它主要通過關(guān)注特定任務(wù)和使用近在眼前的信息來考慮問題，并根據(jù)這樣一組有限而獨(dú)特的信息作出預(yù)測，這些信息包括“軼事證據(jù)”和謬誤的看法。“內(nèi)部觀點(diǎn)”是許多錯(cuò)誤決策的始作俑者，其特色是：

“內(nèi)部觀點(diǎn)”是“行政觀點(diǎn)”。只從政治上、大局上考慮問題，忽視科學(xué)和技術(shù)細(xì)節(jié)。持此觀點(diǎn)者站得高，看得遠(yuǎn)，五湖四海胸中裝，雄心壯志沖云霄，常常為了“名聲”和“特定任務(wù)”，力排眾議而作出“同意發(fā)射”的重大決策，雖然極具權(quán)威性，但也容易埋下悲劇的禍根。

“內(nèi)部觀點(diǎn)”是井中觀點(diǎn)。認(rèn)為自己的井是最先進(jìn)的井，最科學(xué)的井，最宜居的井。井水清澈、純凈、甘甜;井壁光滑、敞亮、整潔;井沿平坦、大氣、漂亮。居住此井，安逸得不得了，快樂得不得了，幸福得不得了！

“內(nèi)部觀點(diǎn)”是“鼓舞人心”的。與“火箭助推器上的O形密封圈有潛在危險(xiǎn)”之類的“負(fù)能量”相比，“內(nèi)部觀點(diǎn)”的出發(fā)點(diǎn)是好的，目標(biāo)讓人期待，前景鼓舞人心。受其影響，人們心情舒暢，信心爆棚，感覺形勢大好，成果輝煌，一覽眾山小。

“內(nèi)部觀點(diǎn)”之所以容易導(dǎo)致悲劇，重要原因之一在于一些人把權(quán)力等同于知識，認(rèn)為權(quán)力與知識成正比，權(quán)力越大知識越多，水平越高，決策越正確。這種人接受的是單一渠道的信息、過濾后的信息、選擇性信息，他們習(xí)慣于生活在謊言中，睡在“大好形勢”中，不愿意接受真相。他們排斥個(gè)人的思考能力、批評態(tài)度和獨(dú)立判斷精神，聽不得任何“外部觀點(diǎn)”，一看到或聽到“外部觀點(diǎn)”就如臨大敵，不共戴天，堅(jiān)決地打壓和圍剿，欲趕盡殺絕而后快。

當(dāng)“內(nèi)部觀點(diǎn)”取得主導(dǎo)地位時(shí)，人的思維被“程序化”，想法因此變得僵化、刻板、偏執(zhí)。“偏執(zhí)的頭腦就像是人眼睛的瞳孔，你越是用光去照它，它就收縮得越小。”偏執(zhí)者的心靈之門是關(guān)著的，外面的人越叫他打開這門，他會把門關(guān)得越緊。他不愿思考，迷信別人替他準(zhǔn)備好的任何想法。對所謂的“救世主”“絕對真理”等盲目崇拜，不僅自己確信無疑，而且不準(zhǔn)別人提出疑問。用這種思維方式?jīng)Q策，悲劇便不可避免。

其實(shí)，“外部觀點(diǎn)”不是洪水猛獸，它與“內(nèi)部觀點(diǎn)”相輔相成、相得益彰，在決策中如車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。盡管“外部觀點(diǎn)”可能不中聽，甚至很刺耳，但卻是“忠言”“良藥”，對重大決策不可或缺。