□ 文| 楊慧華
側(cè)重經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)
目前績(jī)效核算方案以收入減支出為基礎(chǔ),質(zhì)量指標(biāo)和獎(jiǎng)懲納入考核,科室按工作量、工作質(zhì)量及貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配。這種院科二級(jí)核算模式偏重于短期的財(cái)務(wù)績(jī)效,不能很好地體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的工作價(jià)值。
經(jīng)濟(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不完整
醫(yī)院在設(shè)置經(jīng)濟(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí),主要圍繞經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)等層面設(shè)置收入預(yù)算完成率,但能夠衡量醫(yī)院經(jīng)營能力、資金周轉(zhuǎn)能力的指標(biāo)(如醫(yī)?;乜睢⒊鲈翰∪饲焚M(fèi)率)未在績(jī)效考核的指標(biāo)中體現(xiàn)。
績(jī)效評(píng)估存在四大痛點(diǎn)
1.工作量評(píng)估之痛,比如怎么區(qū)別兩個(gè)不同手術(shù)之間的工作量?
2.目標(biāo)管理之痛,如何確保各項(xiàng)考核指標(biāo)達(dá)標(biāo)?
3.成本控制之痛,如何控制科室成本、醫(yī)保拒付和患者欠費(fèi)?
4.績(jī)效分配之難,如何保證醫(yī)護(hù)人員的工作目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)一致?
總體來說,醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)沒有同戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。
應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)行績(jī)效管理的總體思路
應(yīng)用平衡計(jì)分卡實(shí)行績(jī)效管理的思路需要從四個(gè)方面著手:
1.設(shè)定財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)類指標(biāo)反映量與質(zhì)的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)健康:(1)效益指標(biāo):業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、新技術(shù)收入占比、新增病人收入占比、人均產(chǎn)值、藥占比、耗材比;(2)效率指標(biāo):門診服務(wù)量、出入院患者工作量、流動(dòng)資金比率、資本支出回報(bào)率、資產(chǎn)利用率。
2.設(shè)定客戶滿意指標(biāo)。門診、住院患者的滿意度,市場(chǎng)占有率反映患者忠誠度和醫(yī)院知名度(即區(qū)域內(nèi)外病人就診率)、0投訴。
3.設(shè)定內(nèi)部流程指標(biāo),安全高效。效率關(guān)注流程(床位周轉(zhuǎn)率)、成本關(guān)注流程:履行成本控制的效果(床均產(chǎn)值、病床使用率)、風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程:可能帶來的危害和可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤(甲級(jí)病案率)、數(shù)量與質(zhì)量則是對(duì)流程的產(chǎn)出的效果的衡量(臨床路徑推廣)。
4.設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),它關(guān)注的是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力,強(qiáng)調(diào)的是如何使無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。對(duì)醫(yī)院來講優(yōu)勢(shì)突出(重點(diǎn)病種、掌握新技術(shù)及普及度、持續(xù)創(chuàng)新力)
參與部門和人員
平衡計(jì)分卡是全方位,全過程,全員參與編制和實(shí)施的平衡計(jì)分卡模式,上到院長(zhǎng)(書記)、副院長(zhǎng),下到院辦公室、人事科、醫(yī)務(wù)處、質(zhì)控辦、護(hù)理部、財(cái)務(wù)科、績(jī)效辦、采購部門各個(gè)部門及各個(gè)臨床、醫(yī)技、后勤崗位的所有人員都要參加,臨床、醫(yī)技、行政后勤各個(gè)環(huán)節(jié)都要納入平衡計(jì)分卡。
應(yīng)用平衡計(jì)分卡的條件
我院實(shí)行平衡計(jì)分卡管理模式主要是利用醫(yī)院his軟件、OA辦公自動(dòng)化軟件、成本核算軟件、預(yù)算管理軟件、物資管理軟件,同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)融合和轉(zhuǎn)換,將績(jī)效管理的思路和理念體現(xiàn)到模板中。
應(yīng)用模式和應(yīng)用流程
1.明確方向,確定戰(zhàn)略。首先進(jìn)行管理診斷,找出醫(yī)院質(zhì)量管理系統(tǒng)存在的關(guān)鍵點(diǎn)和醫(yī)院發(fā)展方向的重要因素,通過行業(yè)分析和醫(yī)院戰(zhàn)略定位(包括核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)科發(fā)展和前沿技術(shù)),確定戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.運(yùn)用SWOT分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部環(huán)境的利好機(jī)會(huì)和威脅因素,抓住機(jī)會(huì),善用政策;建立多學(xué)科協(xié)作機(jī)制,加強(qiáng)醫(yī)學(xué)科普宣傳工作,把宣傳做到群眾身邊去;建立醫(yī)聯(lián)體,完善雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制;提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),進(jìn)一步加強(qiáng)和建立團(tuán)體體檢服務(wù)渠道;加快特色專科和重點(diǎn)學(xué)科建設(shè),迅速提高市場(chǎng)份額;加快實(shí)施提高病床使用率和周轉(zhuǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
3.通過SWOT分析,制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,以確定醫(yī)院的發(fā)展愿景、規(guī)劃目標(biāo)、階段發(fā)展目標(biāo)、核心理念和經(jīng)營管理思想。
(1)愿景:全國著名的中醫(yī)康復(fù)養(yǎng)生基地,南京市一流的三級(jí)甲等中醫(yī)院;
(2)規(guī)劃目標(biāo):大???、強(qiáng)綜合;
(3)階段發(fā)展目標(biāo)(業(yè)務(wù)目標(biāo)):科室設(shè)置齊全、專業(yè)特色突出、人才梯隊(duì)合理、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施完善、管理科學(xué)高效、服務(wù)精細(xì)人性化、資本運(yùn)作靈活。
(4)核心理念:完美工作、完善自我,讓患者滿意;
(5)經(jīng)營管理思想:服務(wù)于患者、服務(wù)于職工、服務(wù)于社會(huì)。
4.為了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,必須步步為營,逐步實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)。運(yùn)用有效的描繪戰(zhàn)略工具BSC平衡記分卡,分解目標(biāo):選定目標(biāo)點(diǎn)——設(shè)定指標(biāo)值——制定具體實(shí)施方案
(1)院級(jí)重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定:針對(duì)大型醫(yī)療設(shè)備按年度制定檢查任務(wù)目標(biāo)。初級(jí)目標(biāo):設(shè)備總額÷折舊年數(shù)÷收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)=年一級(jí)保本檢查例數(shù)或:(設(shè)備操作人員年工資+年設(shè)備折舊金額)÷收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)=年二級(jí)保本檢查例數(shù):根據(jù)員工工資福利支出、固定成本支出制定年度保本工作量目標(biāo)(員工工資福利支出+固定成本支出項(xiàng))÷上年人均診次費(fèi)用=全院保本工作量既往比較與同行競(jìng)業(yè)目標(biāo)制定分解法:科室往期收入與當(dāng)年收入比較;本市屬區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比;指標(biāo)分解與管控。
(2)基于病種選擇的服務(wù)人次法:選擇優(yōu)勢(shì)病種:腫瘤病后期康復(fù)、心腦血管等后期康復(fù)、急重癥救治能力;建設(shè)優(yōu)勢(shì)???、專病診治能力。
5.通過科室6維價(jià)值評(píng)價(jià)體系,對(duì)全院各科室進(jìn)行科室價(jià)值評(píng)價(jià),獲得科室價(jià)值變差系數(shù),體現(xiàn)績(jī)效的公平性,見表1。
表1 科室6維價(jià)值評(píng)價(jià)體系
科室系數(shù)計(jì)算簡(jiǎn)式:
科室系數(shù)一般為1~2之間,也可以設(shè)置系數(shù)為1~5區(qū)間,拉大差距。具體計(jì)算公式為:
(1)確定最高與最低系數(shù)值;
(2)最高與最低系數(shù)之間為1倍;
(3)設(shè)最低系數(shù)為a,最高系數(shù)為b,最低與最高的系數(shù)倍數(shù)為n,最低評(píng)價(jià)分為x,最高評(píng)價(jià)分為y,則某科室系數(shù)k=a+[(某科室評(píng)價(jià)分-x)/(y-x)]×(b-a)
6、根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的階段不同,為科室設(shè)置不同的考核指標(biāo)和權(quán)重,見表2。
通過應(yīng)用全面平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了資源優(yōu)化配置,體現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員的工作強(qiáng)度和技術(shù)難度、實(shí)現(xiàn)了醫(yī)護(hù)人員的工作價(jià)值,提高了單位績(jī)效管理水平,引導(dǎo)病例結(jié)構(gòu)改變,病人數(shù)上升;整體效益含金量提升、醫(yī)護(hù)員工調(diào)動(dòng)了積極性,疑難病、危重癥患者得到醫(yī)護(hù)更多的關(guān)注,患者的滿意度顯著提升。
表2