譚廣濱 黃倩倩 關(guān)維韡 李向榮

摘 要：近代管理學(xué)的發(fā)展衍生出諸多學(xué)派，同時衍生出紛繁復(fù)雜的管理范式（工具方法），隨著管理范式失效率越來越高，學(xué)者們紛紛主張?zhí)摲妒降那榫郴芾?，然而情境化管理的基本著力點(diǎn)應(yīng)該怎么界定。企業(yè)組織往往在面對問題的時候，又回歸到對于情境工具方法選用的糾結(jié)中，處于體制內(nèi)的煙草組織也同樣經(jīng)歷了眾多管理范式的探索。這種管理方式還是沒有逃脫范式管理的范疇，只是披上了情景化的外衣?；貧w情景化管理，其實(shí)就是毛澤東在《矛盾論》中提到的具體問題具體分析具體解決。本研究從心理學(xué)與管理學(xué)角度出發(fā)，探究組織管理的基本單元，回到煙草組織解決情境管理的基本著力點(diǎn)問題。

關(guān)鍵詞：組織管理;基本單元;操作動作;制度流程

一、管理基本單元的架構(gòu)

1.基本單元的本源架構(gòu)奠定學(xué)科基礎(chǔ)

物理學(xué)研究將物質(zhì)世界細(xì)分為原子、質(zhì)子，乃至目前所知的最小單元夸克。隨著未來科技發(fā)展水平提升，可以預(yù)計(jì)物理學(xué)領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)尋找到更小的物質(zhì)單元。從物理學(xué)進(jìn)行同構(gòu)，不同的學(xué)科領(lǐng)域都有不同的研究基本單元。

心理學(xué)研究的是人的行為，基本組成是人的心理活動規(guī)律，切分成基本單元是人的心念，心念加上一定的生理反應(yīng)形成人的感受，人的感受區(qū)分形成人的情緒，從而衍生出人類的行為。

管理所研究的是人和事的管理，事由人所完成，因此事的基本單元落腳點(diǎn)也在于人的行為，基于這種密不可分甚至自成一體的架構(gòu)關(guān)系，心理學(xué)與管理學(xué)共同組合成一門新生學(xué)科——管理心理學(xué)。

2.組織管理基本單元探究的意義

管理學(xué)細(xì)分學(xué)科很多，由學(xué)界研究而衍生出來的論述多如牛毛，管理工具發(fā)展更是形成了過剩的態(tài)勢。本文研究從工具方法中跳脫出來，將物理學(xué)的基本單元概念同構(gòu)于管理學(xué)的基本單元，以探究管理的本源屬性問題?；氐焦芾淼谋驹?，有其本源，才有后續(xù)所謂工具方法的應(yīng)用，才能真正理解工具方法應(yīng)用的正確性。

在工具方法泛濫的時代，很多管理者企圖通過一個范式化的管理模式，直接復(fù)制成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，同時也希望通過直接挖掘著名企業(yè)的空降兵（高管），以這樣的方式想要在自己的企業(yè)中獲得同樣的成功。如果不明白管理的基本單元，這種方式往往只會淪為企業(yè)家“懶政”的行為。長期以來，煙草行業(yè)由于垂直管理模式的限制，在引入工具方法的時候大多只是引入具體程序，將工具方法的應(yīng)用作為一項(xiàng)任務(wù)而忽視了組織需要解決的問題，同時也很難客觀評價工具方法應(yīng)用的正確性。

管理學(xué)的細(xì)分很多，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷管理、生產(chǎn)制造管理、供應(yīng)鏈管理、研發(fā)管理等。不同的研究看似完全不同，實(shí)際上其內(nèi)涵本質(zhì)卻并沒有區(qū)別，只是從不同的側(cè)面切入進(jìn)行不同的狀態(tài)管理。

3.組織管理的基本單元建構(gòu)

在心理學(xué)上，人的行為建構(gòu)可以分成心念、語言和動作。在管理領(lǐng)域中，延續(xù)著這個動作，如下圖所示，有以下幾個不同的建構(gòu)方向。

第一，動作縱向集成為崗位。從單個人的動作縱向集成便形成崗位，而關(guān)于這些動作的標(biāo)準(zhǔn)則是相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，或者叫崗位職責(zé)說明書。

第二，動作橫向集成為流程。從不同人的動作橫向集成便形成流程，人有分工，不同分工的動作銜接形成了企業(yè)流程，而這種橫向動作銜接的順暢程度，實(shí)際上就是流程的效率問題。

第三，流程集成為制度。由不同的流程組合成制度，流程的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌于崗位關(guān)鍵職責(zé)中，兩者無法割裂。流程的縱向集成形成部門制度，相當(dāng)于本部門的流程集成。流程的橫向集成形成企業(yè)制度，相當(dāng)于跨部門的流程集成。

第四，崗位集成為部門。崗位的屬性按照管理領(lǐng)域進(jìn)行切分，相同領(lǐng)域的崗位組合在一起，從而形成了部門。

第五，部門集成為企業(yè)。不同的部門毋庸置疑組合成企業(yè)組織。

“操作動作”作為管理學(xué)與心理學(xué)分支的臨界點(diǎn)與共同因素，管理學(xué)的基本單元可以落腳于“操作動作”。不同的管理細(xì)分學(xué)科，都只是從不同的側(cè)面對這些操作動作進(jìn)行不同切入研究，比如財(cái)務(wù)管理對于操作動作所附帶的資金流進(jìn)行管理;人力資源管理則是對操作動作的熟練程度進(jìn)行培訓(xùn)，對其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行固化;營銷管理是營銷屬性的動作集成等。而目前所衍生的企業(yè)文化管理，則是通過企業(yè)形象的建立，包括統(tǒng)一語言、統(tǒng)一VI等元素，形成作用于企業(yè)員工心念層面的管理方式，企業(yè)文化管理的母學(xué)科應(yīng)回到心理學(xué)的架構(gòu)層面進(jìn)行構(gòu)筑研究。

4.基本性單元與組合性單元

由以上論述，可以知道操作動作按照不同的屬性，可以形成不同的呈現(xiàn)形態(tài)。管理的基本性單元是操作動作，由操作動作進(jìn)行不同的組合，從而形成崗位、流程、制度、部門、組織等，都是管理的組合性單元。不同的組合性單元在數(shù)學(xué)中是集成與被集成的關(guān)系。

對于工商分離的煙草行業(yè)更是如此，很多管理基本性單元來自于垂直管理產(chǎn)生的動作，并非都是全面的因事設(shè)崗，而是依照垂直管理的合規(guī)性要求進(jìn)行相應(yīng)崗位設(shè)計(jì)。如果不進(jìn)行徹底的管理基本單元拆解，大多情況下管理范式的應(yīng)用將只是作用于組合性單元，而無法抵達(dá)基本性單元，因此也無法為組織創(chuàng)造價值。

二、基于不同管理單元的導(dǎo)向差異

在上文的論述中，將管理單元劃分為基本性單元與組合性單元。組織進(jìn)化必須是一串管理單元組合的變化，而不是某個工具方法的單獨(dú)應(yīng)用。

管理學(xué)發(fā)展多年，衍生出海量工具方法，在前文“組織管理基本單元探究的意義”中提到，企圖通過范式化的管理或通過空降兵改變企業(yè)命運(yùn)，這是一種“懶政”行為，企業(yè)家在沒有抓住管理基本單元的情況下，今天做一下部門變革，明天做一下流程再造，后天做一下崗位職責(zé)優(yōu)化，這都抓不到根本，具體可從以下幾個方面進(jìn)行闡述。

1.部門變革的失敗

面對新時代的發(fā)展，很多企業(yè)意識到部門變革的重要性，教科書和媒體都在倡導(dǎo)扁平化的組織管理方式，因此很多企業(yè)家大張旗鼓進(jìn)行部門變革，然而卻收到事與愿違的結(jié)果，企業(yè)往往因此內(nèi)耗更深，甚至在市場競爭中遭受重創(chuàng)。究其原因，企業(yè)只是將不同的人進(jìn)行了重組，重新組合或拆分了一些部門架構(gòu)，形成了全新的部門組織，而關(guān)于新組織里面流程怎么運(yùn)作，則還是沿用舊的流程，舊的流程與新的部門水火不容，企業(yè)管理者只懂救火，不懂得建流程，組織發(fā)生內(nèi)耗甚至遭受重創(chuàng)也是再自然不過的事情。

2.流程再造的失敗

假如在前面部門變革這一步的基礎(chǔ)上，再加上流程再造，為何還會失敗呢？回到上文“組織管理基本單元的架構(gòu)圖”，我們可以知道，單純將流程進(jìn)行了重新分配，難道管理基本單元“操作動作”就會產(chǎn)生變化了嗎？不是的。流程雖然再造了，但與此關(guān)聯(lián)的崗位職責(zé)說明書并沒有變化，崗位職責(zé)說明書還是以前的內(nèi)容，那員工理所當(dāng)然按照崗位職責(zé)說明書的內(nèi)容來操作，從這個層面來說，員工并沒有犯錯，只是管理者懶政而已。

3.崗位職責(zé)優(yōu)化的失敗

假如在前面崗位職責(zé)優(yōu)化這個層面也做了，那為何還會出現(xiàn)失敗呢？難道崗位職責(zé)說明書里面不是直接抵達(dá)操作動作的標(biāo)準(zhǔn)嗎？當(dāng)然是抵達(dá)了操作動作的標(biāo)準(zhǔn)，但是所有的優(yōu)化需要兌現(xiàn)，都還需要附帶的保障條件。第一，崗位職責(zé)說明書還需要附帶若干的技能標(biāo)準(zhǔn);第二，這些新的技能標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)培訓(xùn)到位且考評合格;第三，崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)內(nèi)化與績效管理對接，職責(zé)里面的操作動作已經(jīng)與績效管理掛鉤。做足了這三點(diǎn)，操作動作才會形成落地的效果，企業(yè)組織想要得到的變革成果才會兌現(xiàn)，否則越是變革越是失敗。沒有考核的導(dǎo)向，員工沒有任何理由關(guān)注管理者頒布的額外事項(xiàng)，企業(yè)管理并非要樹立“雷鋒”，而是要掃清盲區(qū)。

4.空降兵管理的失敗

以上三點(diǎn)是組織范式化應(yīng)用工具方法的后果，很多企業(yè)還企圖通過空降兵（外聘高管）的方式帶來先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而空降兵如果沒有對于管理的通透領(lǐng)悟，本質(zhì)上其實(shí)也只是帶著一種根深蒂固的管理范式來到企業(yè)，對于企業(yè)中所有與范式不相容的行為，均提出質(zhì)疑和改善意見，企圖通過這種改造將企業(yè)拉到空降兵心中的范式軌道上，這是一種失敗的方式。通過一個形象的比喻來說明，精通“開車”的人不一定懂得怎么“造車”，企業(yè)往往面臨的并非怎么“開車”的問題，而是連“車”都沒有，誰來造？

在企業(yè)招聘過程中，如果存在多個不同體系的空降兵，企業(yè)往往會出現(xiàn)各路“神仙”打架的現(xiàn)象，有人說美的模式好、有人說華為模式好、有人說格力模式好……企業(yè)的問題沒有解決，首先面對的就是“神仙打架”的問題，組織內(nèi)耗由此蔓延。即使高管們暫時取得一致性的妥協(xié)，沒有企業(yè)核心的引領(lǐng)，也難免在后續(xù)的工作中存在諸多的內(nèi)耗和摩擦。這里所說的企業(yè)核心一方面是指企業(yè)老板，一方面是指深入到骨子里的企業(yè)核心價值理念。

不管是部門變革、流程再造、崗位職責(zé)優(yōu)化，還是空降兵管理，站在煙草行業(yè)垂直管理模式下流程多且復(fù)雜，因此所有的管理范式更應(yīng)回歸基本單位進(jìn)行系列串聯(lián)，只有抵達(dá)基本單元才有可能使管理范式真正在組織流程中產(chǎn)生作用，并將此作用導(dǎo)向?qū)傩曰目冃Э己恕?/p>

三、回歸基本單位的屬性化考核

從上文的論述中可以知道，所有卓有成效的企業(yè)組織變革，都并非今天做一下部門變革、明天做一下流程再造、后天做一下崗位職責(zé)優(yōu)化等工具應(yīng)用可以成就的，企業(yè)組織變革是一串邏輯嚴(yán)密的組合變化，而不是單純某個工具方法的割裂化應(yīng)用。所有組織變革一通到底，最終都需要兌現(xiàn)為操作動作的考核才有可能形成落地的實(shí)際結(jié)果，然而操作動作多如牛毛，該怎么考核？

管理有不同的屬性，操作動作按照屬性劃分也可以形成不同的管理屬性，比如屬于效率管理屬性的操作動作、屬于質(zhì)量管理屬性的操作動作、屬于安全管理屬性的操作動作、屬于人力資源管理屬性的操作動作等。這些屬性可以劃分成不同的管理體系，如效率管理體系、質(zhì)量管理體系、安全管理體系、人力資源管理體系等，不同的管理體系對應(yīng)不同的制度。

由此我們知道，要將操作動作進(jìn)行考核落地需要按屬性進(jìn)行劃分，對制度的有效性進(jìn)行考核，這才是操作動作這個組織管理基本單元落地的方式。這與傳統(tǒng)意義的考核方式完全不同，傳統(tǒng)考核方式無非是按照部門和崗位進(jìn)行考核，這三者之間存在一些差異，如下表所示。

第一種情況，當(dāng)崗位作為考核對象的時候，責(zé)任主體是人的問題，基于人的心理弱點(diǎn)，在出了問題后必定衍生出一個指責(zé)的對象，而這時指責(zé)的對象是人，因此衍生出來的問題解決方式或控制對象就變成是人治和教育當(dāng)事責(zé)任人，當(dāng)問題解決后為了避免產(chǎn)生同類問題，會出現(xiàn)人與人的相互指責(zé)、逃避責(zé)任等問題。這種情況也是大多數(shù)企業(yè)面對的情況。

第二種情況，當(dāng)部門作為考核對象的時候，責(zé)任主體是部門的問題，這時指責(zé)的對象是部門，因此衍生出來的問題解決方式或控制對象就變成是人治和教育當(dāng)事責(zé)任部門，最后衍生出來的結(jié)果是部門與部門的相互推諉，事實(shí)上也是逃不過人的相互指責(zé)。這種情況也是大多數(shù)企業(yè)面對的情況。

第三種情況，當(dāng)制度作為考核對象的時候，責(zé)任主體是制度的問題，這時指責(zé)的對象是制度，因此衍生出來的問題解決方式或控制對象就變成是法治和完善制度標(biāo)準(zhǔn)，最后的狀態(tài)是不斷完善制度標(biāo)準(zhǔn)。這種情況是回歸管理基本單元屬性化的方法，豐田、本田、美的等企業(yè)均采用這種方法。

在不同的考核主體這個母邏輯的導(dǎo)向上，對管理衍生的一系列動作也會完全不同，具體如下表所示。

接下來面臨的是怎么對制度進(jìn)行考核的問題，當(dāng)然最終還是需要回歸到部門和崗位上，但只要有了制度的考核對象歸集，分解只是順其自然的事情，以下表3站在煙草商業(yè)物流質(zhì)量管理體系的角度，以此為考核擔(dān)當(dāng)者，進(jìn)行具體評價指標(biāo)及各環(huán)節(jié)績效分解說明，同時也打破了部門本位主義對于質(zhì)量問題的單獨(dú)定義，質(zhì)量變成所有相關(guān)環(huán)節(jié)都一起承擔(dān)的責(zé)任。

在這個考核設(shè)計(jì)導(dǎo)向下，質(zhì)量損失成本這個問題并不是單獨(dú)由某個部門來承擔(dān)的問題，不需要刻意追責(zé)，由哪個環(huán)節(jié)引起的，就歸屬分解至哪個環(huán)節(jié)，在這種導(dǎo)向下，各部門將摒棄部門本位主義，齊心協(xié)力做好跨部門的管理體系建設(shè)。

四、結(jié)語

關(guān)于組織管理基本單元的研究是所有工具方法應(yīng)用的母邏輯，一切的管理問題都要回歸到這個母邏輯才有結(jié)果，否則只是紙上談兵，從這個母邏輯出來才有后續(xù)衍生的一系列工具方法應(yīng)用。人是一個獨(dú)立的個體，人的發(fā)展需要有個性，不受范式的約束才會具備基本的創(chuàng)造力。而由人所組成的企業(yè)組織，同樣也是獨(dú)立的個體，組織的發(fā)展也需要個性，不是照搬照套哪個企業(yè)的模式可以獲得成功。對于煙草行業(yè)而言，更需要跳出行業(yè)外、跳出框架外、跳出范式外，回歸組織管理的基本單元（即操作動作），才能找到創(chuàng)造力的源泉，因?yàn)檫@時所有的焦點(diǎn)都將回歸問題導(dǎo)向，無法再走方法導(dǎo)向的老路，這是情景化管理的基本著力點(diǎn)，也是煙草行業(yè)所有管理范式應(yīng)回歸的基本點(diǎn)。

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作者簡介：譚廣濱（1972.02- ），男，壯族，湖南邵東人，本科，工學(xué)學(xué)士，助理工程師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工商管理;黃倩倩（1988.11- ），女，壯族，廣西大化人，在職研究生、工學(xué)學(xué)士，工程師，研究方向：物流工程;關(guān)維韡（1981.11- ），男，漢族，廣西上林人，本科，研究方向：物流管理;李向榮（1986.11- ），男，漢族，廣東鶴山人，MBA，國際注冊管理咨詢師、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為評價專家、SIFM高級國際財(cái)務(wù)管理師、管理會計(jì)師，研究方向：管理會計(jì)