王 怡

（中石化碧辟（浙江）石油有限公司，浙江 杭州 310006）

一、石油企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性

1.全面落實國家政策

財政部頒布的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，以文件的形式明確了管理會計體系建設的推進工作，指出管理會計要為內(nèi)部控制和管理服務，在企業(yè)管理中將業(yè)務流程和財務管理充分結合起來，保證預算編制和執(zhí)行的有效性，提高企業(yè)管理者決策的正確性。業(yè)財融合作為石油企業(yè)提高財務管理水平的重要手段，是國家推行相關政策的重要內(nèi)容。

2.有效提高企業(yè)財務管理水平

目前，石油企業(yè)財務管理工作在實際操作中存在著各種各樣的問題，概括總結有以下幾點：首先，傳統(tǒng)的財務管理工作重心都放在企業(yè)經(jīng)營過程的事后階段，對企業(yè)財務狀況進行整理、統(tǒng)計，缺乏對業(yè)務流程的事前預測和開展過程中的動態(tài)管理，無法為企業(yè)領導者進行相關決策提供數(shù)據(jù)支持，沒有起到應有的輔助作用。其次，財務管理人員制作報表過程中習慣使用數(shù)據(jù)，在進行財務報告時，通常采用會計語言，造成與業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式和表達習慣的不一致，無法深入了解業(yè)務活動的各個環(huán)節(jié)，得到的業(yè)務數(shù)據(jù)具有片面性，因此無法滿足企業(yè)領導者對財務數(shù)據(jù)的使用需求[1]。業(yè)財融合作為一項精細化、自動化、信息化的財務管理優(yōu)化方式，可以有效解決當前財務會計管理體系對企業(yè)決策信息支持不足的問題。

3.有效避免決策風險

企業(yè)經(jīng)營的最大風險就是決策風險。業(yè)財融合的過程是將業(yè)務部門和財務部門進行融合，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，以便為企業(yè)管理者進行決策提供有效的信息支持。財務部門對信息和數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，可以有效提升企業(yè)的決策質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)核算時間的統(tǒng)一性，避免了核算時間不一致帶來的數(shù)據(jù)傳遞延遲，可以及時地為企業(yè)領導者進行決策提供數(shù)據(jù)支撐，保證了領導者決策的正確性，避免了企業(yè)決策風險的發(fā)生。

4.有效降本增效

業(yè)財融合可以將財務部門和業(yè)務部門融合成為高效合作、緊密配合的整體，實現(xiàn)企業(yè)不同部門之間財務核算方法的一致，極大地提高企業(yè)財務核算的質(zhì)量，提高數(shù)據(jù)的利用率和準確性，方便管理者更好地對企業(yè)成本進行分析，實現(xiàn)企業(yè)降本增效，加快了企業(yè)實現(xiàn)全面精細化管理的進程。

二、石油企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)路徑

業(yè)財融合的開展需要企業(yè)全體員工的積極參與。要以業(yè)務部門和財務部門為兩個重要的組成部分，財務部門為核心，貫徹一體化管理思想，以企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目的，對業(yè)務開展過程中的各個環(huán)節(jié)進行管理和控制，為業(yè)務部門提供指導，通過互相學習、相互協(xié)作，保證企業(yè)健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展[2]。

1.加強對業(yè)財融合理念的宣傳

思維轉(zhuǎn)變是最難的，也是最關鍵的。企業(yè)管理者對業(yè)財融合理念的重視和認同直接影響著業(yè)財融合的實施效果。開展業(yè)財融合相關理念的宣傳工作主要從以下三個方面入手：

（1）加強對領導者的宣傳

企業(yè)領導者對業(yè)財融合理念理解的深入程度對相關措施的落實有著直接的關系。首先，管理層作為企業(yè)開展經(jīng)營活動相關決策的主要參與者，對企業(yè)的經(jīng)營策略和發(fā)展方向的規(guī)劃起到?jīng)Q定作用，如果財務管理中的業(yè)財融合理念無法得到管理者的認同，在進行相關措施的落實過程中勢必受到限制。其次，管理者是企業(yè)核心的精神支撐，對企業(yè)員工有著極大的號召作用，在進行業(yè)財融合的開展過程中，管理者配合的積極性會對員工產(chǎn)生直接的影響。最后，管理層作為企業(yè)的領導者，在員工中有著極高的威信，可以有效協(xié)調(diào)業(yè)財融合開展過程中各部門之間、員工和員工之間的矛盾，加強他們之間的交流。

（2）加強對中層管理人員的宣傳

中層管理人員是執(zhí)行管理層理念、指導基層員工的樞紐，起著承上啟下的作用，負責對基層員工進行業(yè)財融合理念的宣傳和監(jiān)督，對中層管理人員進行宣傳應當注重對操作流程的講解。

（3）加強對基層員工的宣傳

基層員工負責業(yè)財融合理念的執(zhí)行，通常來說數(shù)量較多且專業(yè)能力偏低，很難接受純理論式的宣貫，所以要結合具體的崗位職能進行培訓，加強員工的理解和認同。

2.確定業(yè)財融合的主次順序

業(yè)財融合是一項長期性的工作，不可能一蹴而就，石油企業(yè)由于受限于資源和實踐，在業(yè)財融合開展的各個環(huán)節(jié)無法投入大量的資源，因此企業(yè)促進業(yè)財融合開展進程中，需要對業(yè)財融合措施的先后順序進行確定。首先，企業(yè)要依據(jù)措施的必要性和重要性進行確定業(yè)財融合優(yōu)先開展的業(yè)務領域。其次，企業(yè)要集中精力和優(yōu)勢資源，進行重點業(yè)務領域業(yè)財融合實施的推進工作。最后，在重點業(yè)務領域進行業(yè)財融合實施成功以后，要對應用經(jīng)驗進行總結，然后在企業(yè)其他業(yè)務領域內(nèi)循序漸進地推進業(yè)財融合，從而實現(xiàn)企業(yè)各個經(jīng)營流程中業(yè)財融合的全面覆蓋[3]。

3.選擇實施團隊

部門壁壘和溝通的障礙是許多石油企業(yè)存在的問題。為此，企業(yè)在業(yè)財融合理念的宣傳和先后順序的確定以后，管理者要選取合適的實施團隊，對企業(yè)組織結構進行調(diào)整，強而有力的團隊和合理結構是業(yè)財融合穩(wěn)步推進的基礎。首先，管理層要對人員進行嚴格的把控，選擇能力較強且具有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工作為骨干，選擇合作和溝通能力、接受能力較強的人員進行配合，構建起新老搭配的業(yè)財融合團隊。其次，企業(yè)管理層要開展大膽創(chuàng)新的組織結構調(diào)整，設立專門的業(yè)財融合管理部門，打破企業(yè)部門壁壘。

4.對業(yè)務流程進行梳理

石油企業(yè)要加強財務全面預算管理工作，在進行預算編制時，財務人員要對企業(yè)各個項目和項目中的業(yè)務流程進行充分的了解和掌握，對財務管理工作涉及的內(nèi)容進行比對和分析，對其中內(nèi)在的關聯(lián)進行發(fā)現(xiàn)，對企業(yè)資金的流向進行動態(tài)的監(jiān)督和控制，充分利用企業(yè)信息化財務管理系統(tǒng)對財務數(shù)據(jù)進行處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時共享和動態(tài)調(diào)用，為企業(yè)業(yè)財融合目標的實現(xiàn)提供基礎。

5.加大對信息系統(tǒng)的投入

業(yè)財融合下企業(yè)要加快信息化系統(tǒng)建設，實現(xiàn)內(nèi)外信息的共享，加強信息的及時探索應用，為企業(yè)財務轉(zhuǎn)型提供信息化技術支持。企業(yè)要加大對信息化人才、技術、設備和制度的投入力度，加快企業(yè)信息化系統(tǒng)建設，對現(xiàn)有系統(tǒng)進行優(yōu)化和完善，從而促進企業(yè)內(nèi)信息交流的及時性和有效性，加快企業(yè)信息化建設進程，建立各個部門之間交流溝通的平臺，實現(xiàn)各個部門之間信息的共享和調(diào)用，對行業(yè)市場、其他同行企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈上的相關企業(yè)信息進行有效對接，實現(xiàn)信息的互通和共享，提高企業(yè)財務信息的有效性和全面性。企業(yè)財務部門要加強對云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術工具和財務軟件的引入和應用，提高企業(yè)處理財務信息的速度，保證財務數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量，從而實現(xiàn)對財務信息的深度挖掘，通過對信息化系統(tǒng)的應用，保證財務數(shù)據(jù)價值的最大化，促進企業(yè)綜合效益的提升。

6.加強學習并應用好管理工具

首先，企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略角度提高對業(yè)財融合的認知，重視管理團隊對于現(xiàn)代管理理念的學習，加強對財務工作管理職能的重視，加深對于業(yè)財融合理念的理解。其次，企業(yè)要全面開展預算管理。作為具有協(xié)調(diào)、計劃、控制、激勵等功能的一體化管理方式，全面預算管理可以有效推進業(yè)財融合方式的開展，預算編制需要企業(yè)組織專門的部門和人員進行，提高業(yè)務部門和財務部門之間的溝通交流，突破部門預算管理壁壘，對預算量化指標的細化和分解，可以有效反映業(yè)務部門和財務部門之間的邏輯關系，可以對競爭對手的戰(zhàn)略信息進行多維度的財務分析，為管理者制定戰(zhàn)略計劃提供協(xié)助，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理體系的完善，從而保證企業(yè)核心競爭力的提升，實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展[4]。

7.實現(xiàn)財務和業(yè)務系統(tǒng)的對接

經(jīng)過以上六個步驟，企業(yè)為實現(xiàn)財務和業(yè)務數(shù)據(jù)的共享建立了基礎，為企業(yè)開展業(yè)財融合提供了數(shù)據(jù)和硬件基礎，可以開展數(shù)據(jù)的對接和共享。由于企業(yè)受到自身經(jīng)營狀況和發(fā)展需求的影響，開展業(yè)務和財務對接的模式也存在差異。首先，企業(yè)可以建立數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換平臺為業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的調(diào)用和共享提供渠道。該種方式主要適用于業(yè)務和財務系統(tǒng)較為完備的企業(yè)，但是兩者之間無法實現(xiàn)對接和分享，通過建立轉(zhuǎn)換平臺，可以對企業(yè)現(xiàn)有的系統(tǒng)進行再次利用，有效節(jié)約了重新構建系統(tǒng)所需的成本，但是該種模式無法實現(xiàn)企業(yè)全流程的覆蓋，具有一定的局限性。其次，構建ERP系統(tǒng)。該模式通常適用于系統(tǒng)結構繁雜無法通過轉(zhuǎn)換平臺實現(xiàn)的情況，ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)各個系統(tǒng)的完美匹配，但是需要投入大量的資金。通過信息化交流平臺的建立，業(yè)務部門和財務部門能夠?qū)Ρ舜诵畔⑦M行及時的調(diào)用，財務部門可以在系統(tǒng)中對業(yè)務部門的數(shù)據(jù)進行動態(tài)監(jiān)控，業(yè)務部門可以向財務部門進行及時的反饋，尋求合理的意見和指導，企業(yè)領導者可以對業(yè)務和財務工作進行協(xié)調(diào)監(jiān)督。

三、結語

石油企業(yè)應當抓住財務共享服務的有利時機，在企業(yè)內(nèi)開展業(yè)財融合理念的宣貫，對業(yè)財融合的主次順序盡快確定，選定實施團隊，對業(yè)務流程進行梳理、制定統(tǒng)一的信息標準、選擇管理工具。實現(xiàn)業(yè)務和財務的對接，推進業(yè)財融合進程，實現(xiàn)由核算向價值管理、由職能管理向協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變，保證企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。