黃 穎

（上海志丞企業(yè)管理咨詢有限公司，上海 200001）

一、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的概念

所謂房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合，是指在房地產(chǎn)企業(yè)資源有限的條件下，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務管理部門在掌握房地產(chǎn)企業(yè)財務目標的同時了解整個企業(yè)的運營狀況，有利于房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)資源的有效配置。房地產(chǎn)財務部門工作人員的職責不再是業(yè)務辦理前的預測和業(yè)務辦理后的核算和監(jiān)督，要轉(zhuǎn)型為從資源價值角度對企業(yè)所有業(yè)務的辦理前預測、計算業(yè)務活動的績效，并從這些信息中提取最主要、最重要的信息集中反饋給集團業(yè)務人員，這樣才能達到房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財合一的主要目的。結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)財務管理部門以及會計的主要職能，可以將業(yè)財融合定義為通過技術(shù)性的手段，將房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務、財務、管理等工作相互融合，實現(xiàn)業(yè)務管理與財務管理的一體化[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性

房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合，不僅可以提高財務信息準確性、及時性以及有效性，加強企業(yè)各部門之間管理信息的溝通與交流，而且還可以完善房地產(chǎn)企業(yè)年業(yè)績考核模式、提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理模式、提高管理效率和效益，并且更有利于建立復合型的企業(yè)管理隊伍。在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)中，財務部門與業(yè)務部門是企業(yè)中非常獨立的兩個部門，二者都有具體的工作分工，互不交叉，業(yè)務部門以辦理好房地產(chǎn)企業(yè)的各項業(yè)務項目活動為目標，而財務部門則以業(yè)務開展前后對其生產(chǎn)價值形式進行預測核算，進而反映出整個企業(yè)在某一時間段的經(jīng)營狀況。這樣明確且干凈利落的分工在一定時期發(fā)揮了相應作用，但是在市場經(jīng)濟日益全球化的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭異常激烈，所以就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須提高從財務部門獲取信息的及時性與準確性來適應市場變化，從而盡快將問題反饋于業(yè)務部門，做出最快且有效的經(jīng)營決策[2]。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合的具體措施

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務復雜又多元化，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的具體實施理念，筆者認為房地產(chǎn)企業(yè)在推進業(yè)財融合時應該從以下幾方面入手：

1.積極挖掘財務部門的主動服務意識

財務部門是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的主要部門，主要負責企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況的收集與反饋，每個房地產(chǎn)企業(yè)的真正價值源于產(chǎn)品業(yè)務，而財務部門作為房地產(chǎn)企業(yè)的職能部門，需要伴隨業(yè)務的發(fā)生與發(fā)展而存在。但是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)財務部門思維過于局限，只是側(cè)重于業(yè)務辦理前的預測以及業(yè)務辦理后的核算監(jiān)督職能，著重于強調(diào)對于業(yè)務的監(jiān)督。在業(yè)務發(fā)生與交互過程中，只強調(diào)一筆業(yè)務的發(fā)生與否，而忽視業(yè)務本身問題的解決與管理需要。而房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的提出，要求房地產(chǎn)企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，財務管理部門要主動服務于業(yè)務部門，房地產(chǎn)財務人員要及時接收業(yè)務信息，了解營銷特點，掌握客戶需求，形成主動服務機制。在履行自己主要職責義務的同時，能夠結(jié)合業(yè)務找到解決問題的方法。這里所講的業(yè)財融合是將房地產(chǎn)業(yè)務活動放在財務管理活動之前，就明確了業(yè)務活動與財務活動的地位，財務活動以及財務部門必須積極主動地服務于業(yè)務活動，因為整個房地產(chǎn)企業(yè)的價值來源于業(yè)務活動。所以財務部門一定要向業(yè)務部門靠攏，積極融入業(yè)務，主動地服務業(yè)務，打破傳統(tǒng)的財務思維理念。財務部門與業(yè)務部門是一個房地產(chǎn)企業(yè)的兩大主要部門，在明確分工前提下，財務部門應該積極服務于業(yè)務部門，幫助業(yè)務部門盡量避開不必要的風險，做出更有利于房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的營銷決策[3]。

對于當今大部分的房地產(chǎn)企業(yè)而言，實行業(yè)財融合，可以有效提高房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務部門與業(yè)務部門的結(jié)合，可以讓財務部門為營銷部門發(fā)展服務，最終各部門匯聚一心，共同為房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展做出努力。財務部門可以在風險分析等方面幫助業(yè)務部門，加快有效信息的辨別傳遞以及分析，盡量壓縮信息傳遞的時間，盡量避免財務部門與業(yè)務部門之間的信息不符等阻礙房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。

2.重視業(yè)務與財務之間的合理分工與有效溝通

房地產(chǎn)企業(yè)實行業(yè)財融合不僅要發(fā)揮財務部門該發(fā)揮的作用，更要發(fā)揮業(yè)務部門的積極主動性，讓業(yè)務部門在享受財務部門積極主動服務的同時，明確業(yè)務部門在業(yè)財融合中的主導地位。不過業(yè)務部門在房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合中是否為主導地位并不是長期穩(wěn)定的，這些都取決于房地產(chǎn)企業(yè)在具體進行業(yè)務活動時的業(yè)務特點和當時的管理需要。需要明確的一點是，房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)財融合是在企業(yè)組織進行合理分工前提下的有限融合，所以房地產(chǎn)企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，要注意的是，房地產(chǎn)企業(yè)管理者要合理把握財務部門服務于業(yè)務部門的“度”，避免財務部門又做前鋒，又做后勤。雖然上面提到了房地產(chǎn)企業(yè)實行業(yè)財融合財務部門必須積極主動地服務于業(yè)務部門，但是應該將財務部門與業(yè)務部門的主要職責進行合理分工分配，財務部門也應該分清主次，雖然要提升部門的積極主動服務意識，但這并不是說在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務部門就能插手業(yè)務部門的工作。財務部門應該運用經(jīng)營情況預測、經(jīng)營風險評估等措施來挖掘業(yè)務運營過程中存在的風險和問題，并且將所發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋于業(yè)務部門。

當真正的問題出現(xiàn)時，房地產(chǎn)企業(yè)財務部門與業(yè)務部門應統(tǒng)一分析找出問題的原因，業(yè)務部門不得用財務部門曾參與本部門業(yè)務活動為借口而提出免責，財務部門也不應該以簡單的因參與過業(yè)務活動項目而承擔相應責任。真正有效地實施房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合，不僅要鼓勵房地產(chǎn)財務人員參與到房產(chǎn)銷售活動項目中去，還要鼓勵銷售部門人員就房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務活動開展方向向財務部門提出合理性的支撐需求，鼓勵業(yè)務部門人員就財務管理中存在的某些問題向財務部門反映并提出改進的建議，房地產(chǎn)企業(yè)實施業(yè)財融合業(yè)財之間的溝通是雙向的，所以房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合強化業(yè)務部門與財務部門之間的溝通才是關(guān)鍵。

3.注重培養(yǎng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部團隊協(xié)作精神，建立復合型管理隊伍

房地產(chǎn)企業(yè)中業(yè)務管理部門與財務管理部門一旦出現(xiàn)脫離現(xiàn)象，則業(yè)務與財務部門自身的價值都會降低，從而影響到房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營決策的客觀科學性與實用性。企業(yè)和部門應該注重企業(yè)內(nèi)部人員團隊協(xié)作精神的培養(yǎng)，改變目前所有房地產(chǎn)企業(yè)大多財務人員不善溝通的現(xiàn)狀，財務人員也應該鼓起勇氣，摒棄財務中的專業(yè)詞匯，學會換位思考，站在業(yè)務人員的角度，用淺顯易懂的方式與業(yè)務部門之間行之有效的溝通。業(yè)財之間有很強的團隊協(xié)作精神才能合理地推進實施業(yè)財融合這一理念。在傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理理念中，每個企業(yè)對每個部門的考核也是相對獨立的，就會忽略業(yè)務部門與財務部門彼此工作之間重疊的部分，這樣不僅會影響到房地產(chǎn)企業(yè)正常經(jīng)營管理的效率和效益，而且容易在遇到經(jīng)營管理等方面問題時，出現(xiàn)部門之間相互推卸責任的現(xiàn)象，不利于目前房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。所以，更應該提高部門與部門之間彼此服務的意識，增強部門與部門之間的聯(lián)系，同一企業(yè)內(nèi)各個部門為同一個整體，房地產(chǎn)企業(yè)管理人員應該權(quán)衡各部門之間的權(quán)益與義務，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，建立復合型管理隊伍。

4.加強企業(yè)內(nèi)部工作人員業(yè)財融合思想建設(shè)和信息化建設(shè)

各大房地產(chǎn)企業(yè)在日常營銷活動中，應該注重培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人員業(yè)財融合意識，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的高層管理人員更應該積極主動地學習業(yè)財融合的理論知識，并加以著手應用于實踐。公司內(nèi)部高層管理人員應該做好榜樣，因為各大房地產(chǎn)企業(yè)必須明確，想要真正實行業(yè)財融合需要企業(yè)內(nèi)各部門的相互支持配合。通過企業(yè)內(nèi)部高層管理人員的學習和實踐，一定要把房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合的具體理念扎根于企業(yè)內(nèi)部基層工作人員，在加快財務部門的轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，把財務部工作人員從傳統(tǒng)單一的財務核算中解放出來，讓基層財務工作人員深入到企業(yè)業(yè)務一線，參與房地產(chǎn)企業(yè)的整體經(jīng)營。全面推進房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合還有不可忽視的一點，是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合理念的推廣需要整個企業(yè)信息化的扶持，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部必須提高對房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)的要求，及時優(yōu)化更新企業(yè)內(nèi)部財務處理系統(tǒng)軟件，構(gòu)建出適合房地產(chǎn)企業(yè)長遠發(fā)展的財務信息共享平臺。全面推進房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)財融合這一理念，無論采用哪一種措施，都要求財務部門對房地產(chǎn)企業(yè)的每筆業(yè)務辦理不能“置身事外”，反而應該迎難而上，始終沖在房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務辦理的“前線”。應積極主動地配合業(yè)務管理部門辦理好每一筆業(yè)務，達到房地產(chǎn)企業(yè)真正實現(xiàn)業(yè)財融合且長遠發(fā)展的目的。

四、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)推進業(yè)財融合是十分必要的，業(yè)財融合可以為大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)適應市場經(jīng)濟的需求提供更好的保障。房地產(chǎn)企業(yè)管理者應該摒棄傳統(tǒng)管理模式中業(yè)務部門與財務管理部門相互獨立的管理模式，明確業(yè)務部門與財務部門融合的重要性與緊迫性，加快推進業(yè)財融合的實施，促進企業(yè)不斷提升財務管理水平。