蔡青青

摘 要：公司治理是當前國內(nèi)外研究的一個熱門課題，已成為管理學(xué)科中不可缺少的重要組成部分。受儒家文化影響，我國民營企業(yè)多是家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。M數(shù)據(jù)公司是典型的家族式企業(yè)，本文通過分析其公司治理現(xiàn)狀，找出存在的一些問題，并分析問題產(chǎn)生的原因，希望通過這些思考能提出一些解決措施。

關(guān)鍵詞：公司治理? 家族企業(yè)? M數(shù)據(jù)公司

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）08（b）--02

1 公司簡介

M數(shù)據(jù)公司是國內(nèi)知名的數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)分析公司，現(xiàn)已成為國內(nèi)在智能制造和智慧能源上具有核心競爭力的大數(shù)據(jù)分析服務(wù)提供商，擁有數(shù)據(jù)資源管理平臺、數(shù)據(jù)可視化平臺、人工智能平臺、數(shù)據(jù)資產(chǎn)圖譜平臺等大數(shù)據(jù)系列產(chǎn)品，并積極拓展智慧軍工、汽車裝配、家電制造、智慧水務(wù)、智慧金融等細分領(lǐng)域，致力于在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域取得突破進展。

2 公司治理的總體現(xiàn)狀

M數(shù)據(jù)公司于2014年12月22日在新三板掛牌上市，股東大會下設(shè)董事會、監(jiān)事會，為股份有限公司。公司現(xiàn)有員工300余人，資產(chǎn)總額2.73億元。M數(shù)據(jù)公司是較為典型的家族控制主導(dǎo)型公司治理模式，家族占有公司股權(quán)的絕大多數(shù)，股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)超穩(wěn)定狀態(tài)：董事長是第一大股東，持股比例為20.58%;第二大股東持股比例為20.35%;第三大股東持股比例為10.18%，是董事長的弟弟，這三人的持股比例超過51%，系一致行動人，構(gòu)成對公司的共同控制，為公司的實際控制人，在公司中起主導(dǎo)地位。此外，公司高層多數(shù)為這三大股東的親屬，家族核心人物是董事長，其具有至高無上的權(quán)威并具有“靈魂”作用，且公司的經(jīng)營決策權(quán)高度集中于家族成員，公司董事會決策體現(xiàn)家族經(jīng)營的意志，公司的委托代理關(guān)系具有強烈的私人關(guān)系色彩。

M數(shù)據(jù)公司目前的組織架構(gòu)呈現(xiàn)橫向分立的特點，將公司有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)分離出來，成立單獨的事業(yè)部，精簡機構(gòu)，各部門之間關(guān)系平等，有利于信息的傳遞。

M數(shù)據(jù)公司的組織架構(gòu)如圖1所示。

3 人力資源管理方面存在的問題

員工培養(yǎng)計劃形同虛設(shè)，過多重視項目的完成，忽視人才的培養(yǎng)。公司在招聘新人后，雖然都有新人培養(yǎng)計劃或職業(yè)成長規(guī)劃，但由于項目人力資源緊張，導(dǎo)致新人培養(yǎng)計劃無法得到有效實施。新人在進入項目后，由于沒有得到足夠的培養(yǎng)，技能單一、薄弱，僅能滿足當前項目需求，不能滿足當前社會對復(fù)合型人才的需求，導(dǎo)致員工滿意度低，工作壓力加大，進而加劇了公司的員工離職率。員工在工作中無法獲得自身的成就感與滿足感，只是機械的完成項目組的任務(wù)，對員工技能和溝通能力的提升沒有幫助，久而久之，員工滿意度越來越低，從而引發(fā)員工的辭職。

高層管理人員由企業(yè)創(chuàng)辦人家族成員長期擔任，造成公司內(nèi)部晉升通道狹窄，基層員工看不到晉升希望。有遠大的理想和抱負的員工會根據(jù)自身職業(yè)規(guī)劃不斷前進，希望通過自身努力能做到公司高級管理層的崗位，但實際上核心管理層都由與董事長有關(guān)系的家族成員或者朋友、同學(xué)等人員擔任，基層員工即使達到了高級管理崗的能力要求，也無法順利晉升至公司高級管理層，最多只能做到部門經(jīng)理崗位，無法進入核心管理層。員工無法實現(xiàn)個人的理想與抱負，不能充分發(fā)揮個人的能力，使員工的工作積極性大大降低，導(dǎo)致公司無法留住高級管理人才，大大加劇了人才的流失。

考核制度不合理，考核形式單一，缺乏員工激勵?？己藘?nèi)容沒有滲透到日常工作中，沒有將日常工作業(yè)績與考試成績充分結(jié)合，形式僅限于筆試，只通過一兩次考試的成績，就確定了員工的考核等級?？荚嚦煽儾畹娜藭艿叫劫Y績效與評優(yōu)上的一系列限制，但成績優(yōu)異的員工沒有得到應(yīng)有的激勵，且不同崗位的人考試內(nèi)容基本一致，考核缺乏針對性，無法反映員工的真實技能水平。

4 問題產(chǎn)生原因分析

4.1 股權(quán)結(jié)構(gòu)嚴重不合理，權(quán)力過于集中，公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離

當前，M數(shù)據(jù)公司采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的治理模式，所有權(quán)集中于家族成員，主要由家族控制，公司主要經(jīng)營權(quán)也掌握在家族成員手中，公司決策呈現(xiàn)家長化的特點，經(jīng)營者受到來自家族利益和親情的雙重約束，家族企業(yè)經(jīng)營者承受壓力較大。在公司剛成立且規(guī)模不大的初期，可以采取所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的模式開展經(jīng)營活動。但鑒于目前M公司已上市，且陸續(xù)在各地設(shè)立分公司使規(guī)模不斷發(fā)展壯大，企業(yè)對于經(jīng)營者的能力要求越來越高。鑒于當前企業(yè)經(jīng)營者已無法有充足的時間和精力來兼顧所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，兩權(quán)合一的模式明顯已無法滿足當前實際需求，因此應(yīng)將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)進行分離，委托經(jīng)營能力高強者代己經(jīng)營，從而獲得更高的經(jīng)濟效益，以便公司能夠長遠發(fā)展。

4.2 公司激勵與約束制度不完善

公司總經(jīng)理為公司第二大股東，副總經(jīng)理為公司第三大股東，由于其與董事長關(guān)系密切，導(dǎo)致其權(quán)力在公司內(nèi)部缺乏足夠的約束，最高管理者實際為公司董事長，這使其他機構(gòu)的管理人員不能充分發(fā)揮自身優(yōu)勢來履行管理職責。激勵與約束是相輔相成缺一不可的，而M數(shù)據(jù)公司當前的制度更多偏重于約束，對于激勵的相關(guān)制度較少，這樣對于員工的工作積極性有一定程度的影響。當前制度較為注重于工作業(yè)績，而忽視了對員工的教育培訓(xùn)，僅靠員工自學(xué)和互相交流來完成工作能力的提升，公司內(nèi)部的培訓(xùn)機會較少，不利于員工能力的可持續(xù)發(fā)展。

4.3 公司監(jiān)事缺乏獨立性與有效性

M數(shù)據(jù)公司的監(jiān)事成員全部是從公司內(nèi)部選拔產(chǎn)生，監(jiān)事成員的晉升通道很大程度受到董事會的約束，無法對公司實行有效地監(jiān)督。按照公司治理理論，公司中的權(quán)力運作是一種不完整權(quán)力的合理配置，主要是指公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分設(shè)。而M數(shù)據(jù)公司的決策層不僅具有決策權(quán)，更以其他形式控制了公司的執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，使得監(jiān)事會形同虛設(shè)，不能正常行使監(jiān)事職能，而實際是決策層的代言人。

5 解決問題的思考

5.1 執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立

建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實行科學(xué)管理，其中，需要企業(yè)能夠滿足所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的原則以及決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則。由于M數(shù)據(jù)公司董事會、總經(jīng)理與監(jiān)事會存在著復(fù)雜的利益交集，所以無法在真正意義上實現(xiàn)三權(quán)分立。公司的董事會應(yīng)該只有決策權(quán)，而沒有執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，公司的總經(jīng)理班子應(yīng)該只有執(zhí)行權(quán)，而沒有決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，公司的監(jiān)事會應(yīng)該只有監(jiān)督權(quán)，而沒有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)。要真正實現(xiàn)三權(quán)分立，就要在公司治理制度設(shè)計上做到獨立與制衡。

5.2 建立高層管理者激勵與約束的長效機制

經(jīng)理股票期權(quán)是高層管理者激勵約束機制的一種重要實現(xiàn)形式。此外，還需要制定合理的高層管理者激勵制度，同時也需要制定相應(yīng)的高層管理者約束的制度。M數(shù)據(jù)公司股權(quán)設(shè)置較為集中，前三大股東能控制公司重大事項的決策，公司的重大決策如成立分公司、人事任免、財務(wù)支出等都由企業(yè)創(chuàng)辦人及其親屬決定。通過引入外部專業(yè)管理人員擔任公司實際經(jīng)營者，不僅可以使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，還能避免某些關(guān)鍵性的決策受到家庭等主觀因素的影響。應(yīng)使經(jīng)營者個人效用的追求轉(zhuǎn)換為對公司利潤最大化的追求，把未來的收益與公司發(fā)展緊密結(jié)合在一起，以彌補目前公司制度存在的不足。

5.3 健全人力資源管理制度

人力資源管理制度是企業(yè)的一項重要制度，其作用是為企業(yè)人力資源管理活動提供一個基本框架，規(guī)范人力資源管理行為及員工行為，將單獨的個人行為整合為有目的、有組織的集體行為。企業(yè)與員工之間雖然各自的需求與追求的利益目標不相同，但企業(yè)與員工又存在著相互依賴的關(guān)系。因此，需要人力資源管理制度從中進行中和與調(diào)節(jié)。企業(yè)的人力資源管理制度不能是一成不變的，要根據(jù)員工在日常工作中反饋的信息進行合理調(diào)整和修改，保持人力資源管理制度呈現(xiàn)動態(tài)性的不斷發(fā)展趨勢，這樣才能充分發(fā)揮人力資源管理制度的積極作用。建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，并注重對員工的教育培訓(xùn)，指定人員去跟蹤核查執(zhí)行進度，確保該項制度得到有效執(zhí)行。管理層定期給員工宣傳公司的管理制度及發(fā)展規(guī)劃，使員工能夠及時了解公司的發(fā)展動態(tài)，增加員工的歸屬感與成就感。完善考核制度，制定切合實際的考核形式，使考核結(jié)果能真實反映員工的技能水平，同時制定相應(yīng)的激勵制度，提高員工的工作積極性。

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