曹琦

【摘要】小微企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中居于重要地位，是活躍我國(guó)經(jīng)濟(jì)必不可少的一部分。小微企業(yè)存在若干發(fā)展階段，不同階段對(duì)應(yīng)著不同的發(fā)展特點(diǎn)。不同階段影響小微企業(yè)發(fā)展的因素眾多，而人力資源管理有著舉足輕重的作用。如何匹配合適的人力資源管理策略進(jìn)而促進(jìn)小微企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展是本文研究的主題。

【關(guān)鍵詞】階段? 策略? 小微企業(yè)? 人力資源管理

一、小微企業(yè)生命周期的特征

生命周期理論最早源于美國(guó)學(xué)者，該理論認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都有自身的生命周期，不同的生命周期具有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，從而確保其適應(yīng)市場(chǎng)。針對(duì)于生命周期，可以劃分為以下階段：初生代、成長(zhǎng)期、中生代、成熟期、“癌癥”晚期。我國(guó)的小微企業(yè)相比于國(guó)外平均3年的生命周期而言，只有2年，相對(duì)較短。2年時(shí)間不長(zhǎng)，并非都需要經(jīng)歷，部分小微企業(yè)不同于一般的企業(yè)，會(huì)實(shí)現(xiàn)跨階段發(fā)展。在初生代，一旦市場(chǎng)機(jī)遇出現(xiàn)，小微企業(yè)就可能像雨后春筍般快速萌出，并迅速尋找生存的大樹，也就是投資方。只要投資順利、發(fā)展順利，小微企業(yè)立馬進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。隨之進(jìn)入中生代和成熟期后，如果繼續(xù)順利發(fā)展，那么立刻進(jìn)入“癌癥晚期”。但是這里的晚期并不是指小微企業(yè)死掉了，而是“破繭成蝶”，脫離小微企業(yè)的名號(hào)，進(jìn)階為中型企業(yè)。

為市場(chǎng)所熟知的這類小微企業(yè)有摩拜、滴滴。其中以摩拜較為典型，摩拜就是應(yīng)市場(chǎng)機(jī)遇而生，起于人們騎行便利的初心，加上投資方給力，自身發(fā)展順暢，迅速遍布大江南北，在全中國(guó)掀起共享單車的旋風(fēng)。后來發(fā)展得風(fēng)生水起，順利完成了小微企業(yè)的全部生命周期，活得胖胖的、健健康康的。滴滴的發(fā)展相對(duì)來說更加曲折一點(diǎn)，在南方推廣之時(shí)遇到了較大阻力，后來一路過五關(guān)斬六將，成功搞定優(yōu)步，使得優(yōu)步灰溜溜地爬回了美國(guó)，自己成長(zhǎng)為當(dāng)前出行領(lǐng)域的老大。

二、小微企業(yè)生命周期人力資源管理問題

（一）初生期問題

對(duì)于新生代的小微企業(yè)來說，企業(yè)的規(guī)模還很小，在浩瀚的市場(chǎng)海洋中就好像小蝦米，隨時(shí)都有可能被大魚吃掉。新生代的問題主要集中于以下方面：其一，沒有專門的人力資源管理部門。這是普遍的問題，新生代的小微企業(yè)可能由創(chuàng)始人兼任人力資源管理一把手，創(chuàng)始人需要親自把關(guān)人才招募培訓(xùn)等，需要親自考核新生代員工的才能。這個(gè)時(shí)候好比盤古開天辟地時(shí)期，一切都處在混沌階段，權(quán)責(zé)不清、職責(zé)不明的問題比較明顯。其二，招聘渠道不科學(xué)。小微企業(yè)沒有辦法像巨無霸企業(yè)那樣具有相當(dāng)?shù)闹?，巨無霸企業(yè)大手一揮，人才不招自來。而小微企業(yè)由于成本有限，資金不足，大多只能東找找、西湊湊，找來的是精英算走運(yùn)，找來了渾水摸魚的也自認(rèn)倒霉。各類渠道招來的人才不一定是真人才，而資金成本卻消耗了。其三，小微企業(yè)更加重視學(xué)歷而非能力。學(xué)歷一張憑證就能夠證明，而能力卻需要日久天長(zhǎng)才能夠表現(xiàn)出來。小微企業(yè)往往缺乏真正識(shí)別人才的能力，本來是真人才卻由于是不出名大學(xué)畢業(yè)的而斷然拒絕，本來是不怎么樣但由于名校畢業(yè)的而欣然接受。只重其表而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)是小微企業(yè)招聘人才之時(shí)容易犯的毛病。

（二）成長(zhǎng)期問題

小微企業(yè)在成長(zhǎng)期往往依靠家庭和朋友紐帶，缺乏真正的人才骨干引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，小圈式經(jīng)營(yíng)比較明顯。主要面臨如下問題：其一，創(chuàng)業(yè)者和初始成員缺乏專業(yè)化的能力，無法帶動(dòng)企業(yè)朝著專業(yè)化的方向快速發(fā)展。其二，激勵(lì)機(jī)制缺乏。創(chuàng)始人一人說了算，如果加上這個(gè)創(chuàng)始人還是獨(dú)裁型的，那麻煩就更大了，任人唯親、任人唯友，非親非故有功不獎(jiǎng)，沾親帶故無功受祿。其三，新鮮血液缺乏。小微企業(yè)由于規(guī)模小，難以吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入，久而久之機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，鏈條生銹。很多教育公司就死在這個(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)代教育公司往往都是名校畢業(yè)生創(chuàng)立，創(chuàng)立初期，大家群情昂揚(yáng)、斗志不減，但是成長(zhǎng)期矛盾很快凸顯出來，往往很多人成家立業(yè)，又想自己掌控公司話語(yǔ)權(quán)，相互之間失去了初期的精誠(chéng)合作，轉(zhuǎn)向了斤斤計(jì)較之路。

（三）中生代與后期問題

這是一個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)，是小微企業(yè)發(fā)展的分水嶺。要么徹底羽化成蝶，要么就此衰落下去，一命嗚呼。到底是分叉到欣欣向榮之路，還是走入死胡同，關(guān)鍵在于企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。此間面臨的問題：其一，雖然有了專門的人力資源管理部門，卻幾乎形同虛設(shè)。這是眾多小微企業(yè)發(fā)展到這一階段的最大毛病，創(chuàng)始人和初始團(tuán)隊(duì)目光短淺，只把眼光盯在當(dāng)下，盯在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上，幾乎無視人力資源管理部門的作用。人力資源管理部門則更像是后勤服務(wù)部門，所請(qǐng)來的人往往也很難滿足企業(yè)的發(fā)展需要。創(chuàng)始人無視這一部門卻又設(shè)置這一部門最終只會(huì)埋下滅亡的種子。其二，資金鏈條斷裂。這也是小微企業(yè)很容易面臨的問題，初期和成長(zhǎng)期融來的資本被消耗殆盡，投資人看不到希望之后就終止了下一步的跟投。就這樣，小微企業(yè)面臨斷糧的絕境，而恰恰是這時(shí)候最容易人心動(dòng)亂。其三，核心團(tuán)隊(duì)瓦解。前面說到，創(chuàng)始人給企業(yè)挖的坑太多，填也填不上，補(bǔ)也補(bǔ)不完，這個(gè)時(shí)候，識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰，初期一起打江山的團(tuán)隊(duì)面臨瓦解，創(chuàng)始人只能眼睜睜地看著人走茶涼，團(tuán)隊(duì)解散。

三、小微企業(yè)生命周期所遇問題的對(duì)策

（一）初生期相應(yīng)對(duì)策

初生期是最欣欣向榮、精力旺盛的階段，小微企業(yè)要在這個(gè)階段非常用心，確立正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和彈性的管理制度。并且創(chuàng)始人在本階段可以成立非正式的人力資源管理部門，這個(gè)部門的核心任務(wù)就是要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行各項(xiàng)工作。首先，創(chuàng)始人一開始就要樹立唯才是舉、不拘一格的正確用人觀念并制定正確的激勵(lì)制度。

初生代小微企業(yè)最需要兩種人：一種是有經(jīng)驗(yàn)的人才，這種人才往往年紀(jì)也大了，但是創(chuàng)始人不應(yīng)拒絕，更不應(yīng)害怕認(rèn)為這樣富有經(jīng)驗(yàn)的人會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生威脅，必須要有海納百川的氣度，富有經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力的人才可以使得小微企業(yè)避免走很多彎路，帶領(lǐng)企業(yè)盡快化蛹成蝶。在管理上，這種人才要舍得給股份、薪酬，已達(dá)到吸引和激勵(lì)目的。另外一種就是有沖勁的悍將，這種人往往沒有什么證書也沒有什么高學(xué)歷，就是敢于向前拼搏的壯士，企業(yè)的創(chuàng)始人要不惜一切代價(jià)延攬這類人才，這類人才可能是吃一頓飯認(rèn)識(shí)的，可能是咖啡館喝咖啡認(rèn)識(shí)的，可能是體育館鍛煉認(rèn)識(shí)的，也有可能是偶爾聊天認(rèn)識(shí)的，也有可能是別人推薦的，不管怎樣，只要?jiǎng)?chuàng)始人覺得有一技之長(zhǎng)、有干勁，就不要吝惜錢財(cái)，舍得給，讓這些人竭盡其才。這類人才只要在后期證明了自己的能力就可以直接晉升，不用懷疑也不用管什么年齡、資歷。這兩類人才是創(chuàng)始人在初生代最需要延攬的人才，也將成為未來企業(yè)成長(zhǎng)的核心骨干。所謂激勵(lì)制度就是有功就賞，有錯(cuò)也罰。需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況具體制定。確立科學(xué)的招聘策略。不要一條路走到黑，說不定這條路就是碰不到人才，又有什么法子呢？所有渠道都可以試一試。

（二）成長(zhǎng)期相應(yīng)策略

這個(gè)階段非常關(guān)鍵。第一，要敢于直接選拔初生期表現(xiàn)優(yōu)秀的人才，不要管這人多年輕、多沒資歷。只要證明的確有能力，就要大膽任用，大方給錢財(cái)獎(jiǎng)勵(lì)，給予晉升，給予一切能夠給的，激發(fā)其最大潛能。第二，關(guān)懷人才、激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)。關(guān)懷人才就是創(chuàng)始人要懂得體恤下屬和員工，不要只利用這些人的才能，而不給予相應(yīng)的關(guān)懷，這種關(guān)懷最基礎(chǔ)的就是錢財(cái)和薪酬，但不僅僅如此，還包括家庭、身心關(guān)懷。其次，激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)。要在現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，讓表現(xiàn)不好的人加快趕上，讓表現(xiàn)好的人繼續(xù)立功，激發(fā)公司全體員工的競(jìng)爭(zhēng)心，要?jiǎng)?chuàng)造一種局面，那就是盡管企業(yè)這一階段沒有延攬新的人才，也要使得大家像奔流入海的江湖之水那樣洶涌澎湃，而非死氣沉沉的一灘池水。

另外，企業(yè)的創(chuàng)始人需要改變之前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。以前是為了發(fā)展需要可能獨(dú)斷專行多了些，到了這一階段，由于前期延攬的人才這個(gè)時(shí)候已經(jīng)起來了，而且需要這些人才發(fā)揮自身獨(dú)當(dāng)一面的能力，因此創(chuàng)始人也要隨之適應(yīng)這些人才的崛起，要給予這些人才權(quán)責(zé)，虛心聽取這些人才的建議，只要建議好，哪怕人才向創(chuàng)始人開炮，創(chuàng)始人也不要介懷，反而要感到欣喜。只有這樣敢于向創(chuàng)始人開炮，指出創(chuàng)始人不對(duì)的人才才能擔(dān)當(dāng)起未來發(fā)展的領(lǐng)航重任。創(chuàng)始人要牢記自身只是舵手，自己的身份是引路人，絕不是三頭六臂的哪吒，也不是本領(lǐng)通天的孫悟空，哪吒和孫悟空應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的人才。

（三）中生代及以后的相應(yīng)策略

這是小微企業(yè)能否羽化成蝶的最后階段，這一時(shí)期企業(yè)的創(chuàng)始人需要尤其用心經(jīng)營(yíng)。這一階段，人才各司其位，各項(xiàng)業(yè)務(wù)也走向了正軌，對(duì)于人力資源管理部門，創(chuàng)始人需要重視起來，不能再由自己一手把控。創(chuàng)始人需要找一位得力干將鎮(zhèn)守人力資源管理部門，由得力干將負(fù)責(zé)人力資源一切活動(dòng)。這個(gè)時(shí)期，人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人必須要制定規(guī)范化的制度，使得人力資源活動(dòng)得以有章可循。創(chuàng)始人要支持人力資源管理負(fù)責(zé)人的工作，不能把所有資金全部投入到業(yè)務(wù)和產(chǎn)品當(dāng)中，需要協(xié)助人力資源的負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)好人力資源相關(guān)活動(dòng)。只要人力資源管理部門一把手能夠有效遵循制度實(shí)施，小微企業(yè)就能夠順利度過這一階段，進(jìn)化到下一階段。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，本文先是探討了小微企業(yè)生命周期的特征，之后論述了小微企業(yè)各個(gè)階段面臨的問題，并且進(jìn)一步闡述了每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)采取的人力資源管理策略，以期能夠?yàn)樾∥⑵髽I(yè)開展人力資源管理活動(dòng)提供參考。

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