文/李培革（濟南局集團公司青島機務(wù)段）

一、引言

2020年1月2日，國鐵集團黨組書記陸東福在工作會議講話中，要求“構(gòu)建財務(wù)預算定額標準管理體系和三級業(yè)財融合管理體系，推進預算管理全流程信息化，提高預算管理水平”，強調(diào)“啟用全路統(tǒng)一的物資采購平臺，推進通用、零散物資集采分供，優(yōu)化全路物資庫存布局，節(jié)約物資采購成本”。通過在鐵道黨校深入學習國企混合制改革相關(guān)內(nèi)容，對做好鐵路機務(wù)站段業(yè)財融合工作進行思考。

二、業(yè)財融合工作開展情況

機務(wù)段承擔機車運用、檢修工作，材料、燃油消耗量大，是成本大戶。成本的管理控制是機務(wù)系統(tǒng)經(jīng)營管理的重點，單位業(yè)財融合工作也主要圍繞全面預算管理展開，主要分為預算規(guī)劃、過程控制、執(zhí)行情況評估三部分。

（一）數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)，上下結(jié)合進行預算規(guī)劃

年初預算的編制與下達采用上下結(jié)合的管理模式，在集團公司年度預算下達前，先由各成本責任車間以去年實際為基礎(chǔ)，對當年各項聯(lián)掛工作量、定額標準、成本增減支因素等結(jié)合實際情況進行全面的預測和分析，提出預算建議后報各分管業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門匯總后對各車間預算建議進行審核，全面考慮生產(chǎn)組織調(diào)整、集團公司政策新變化、材料物資人工價格變化、生產(chǎn)生活實際需求等因素，對預測工作量等數(shù)據(jù)進行修正把關(guān)，最后報財務(wù)部門匯總，上報集團公司形成建議預算。集團公司年度預算下達后，財務(wù)部門結(jié)合前期匯總預算，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門研究分析與集團公司預算的差距，由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展實際情況，以集團公司預算為基礎(chǔ)對前期匯總預算進行調(diào)整修訂，實現(xiàn)預算的上下一致。調(diào)整后的預算再次由財務(wù)部門匯總，形成正式預算下達。這種預算編制模式既體現(xiàn)了上級的管理意圖，又充分結(jié)合了生產(chǎn)管理現(xiàn)場實際情況，發(fā)揮了各車間和業(yè)務(wù)部門的主觀能動性。

（二）財務(wù)融入于現(xiàn)場，兩只手抓住過程控制

預算過程控制的關(guān)鍵在于財務(wù)人員要充分的融入現(xiàn)場，積極與業(yè)務(wù)部門溝通聯(lián)系，及時掌握第一手資料。成本預算的過程控制由業(yè)務(wù)、財務(wù)部門共同協(xié)調(diào)開展，共同監(jiān)督工作量進展及定額實際水平情況，對于生產(chǎn)組織調(diào)整、預測工作量、技術(shù)標準變化等對既定預算目標能夠產(chǎn)生重大影響的因素及時進行調(diào)查分析，必要時深入現(xiàn)場開展調(diào)研，屬不可控因素的對年初預算進行合理調(diào)整，屬可控因素的共同研究成因，提出合理化改進措施。對于預算執(zhí)行過程中臨時安排的成本項目，先由業(yè)務(wù)部門對項目規(guī)范性、項目成本、效益、風險等多個方面進行論證分析，確保項目可行，再由財務(wù)部門對項目進行全面預算分析，確保項目具有良好的經(jīng)濟效益，最后履行決策程序后實施。業(yè)務(wù)、財務(wù)兩只手抓預算的預算執(zhí)行控制模式充分體現(xiàn)了全面預算管理業(yè)財融合的管理理念，使得財務(wù)工作不只局限于數(shù)字、業(yè)務(wù)工作不只局限于現(xiàn)場。

（三）指標聯(lián)掛于部門，節(jié)獎超罰促進工作同向

我段成本預算執(zhí)行情況評估工作由財務(wù)部門牽頭，年初將各預算責任明確到各車間及業(yè)務(wù)部門，實行預算指標聯(lián)掛考核。執(zhí)行期結(jié)束后由財務(wù)部門統(tǒng)一匯總各預算項目的完成情況并發(fā)各業(yè)務(wù)部門進行總結(jié)分析，明確其中可控不可控的影響因素，對可控因素明確責任部門和責任人，實行節(jié)獎超罰。然后由業(yè)務(wù)部門牽頭，結(jié)合實際情況對下一步提出改進意見，再次反饋財務(wù)部門，財務(wù)部門結(jié)合財力情況提出整體決策建議。這種結(jié)果評估方式將財務(wù)預算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的切身利益聯(lián)系在一起，督促各業(yè)務(wù)部門關(guān)注財務(wù)預算，調(diào)動各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行好預算的積極性，也促使財務(wù)部門在完成財務(wù)預算指標的過程中關(guān)注現(xiàn)場實際、依靠業(yè)務(wù)部門，真正把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為財務(wù)數(shù)據(jù)形成的基礎(chǔ)。

三、存在的問題及原因

（一）業(yè)務(wù)、財務(wù)人員業(yè)財融合意識不強，思想觀念和管理能力亟待轉(zhuǎn)變和提升

業(yè)財融合工作推進時間不長，從各自站位出發(fā)來分析和思考業(yè)財融合問題較普遍。業(yè)務(wù)、財務(wù)部門對業(yè)財融合普遍存在內(nèi)涵理解不深、管理技能不強的問題，各部門在崗位職責轉(zhuǎn)變上存在一定抵觸心理，沒有把企業(yè)整體經(jīng)營效益放在重要位置，實現(xiàn)目標同向。財務(wù)部門則一直停留在財務(wù)會計的工作思路上，觀念較為陳舊，總認為財務(wù)就是記賬、算賬、報賬，不做假賬，只要數(shù)字不出錯就行，對業(yè)務(wù)指標和現(xiàn)場實際情況關(guān)注以及服務(wù)生產(chǎn)不夠，對生產(chǎn)業(yè)務(wù)的管控也僅僅局限于事后核算和監(jiān)督，沒有從經(jīng)濟效益最大化角度對生產(chǎn)業(yè)務(wù)進行事前預測，了解掌握生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動的績效，財務(wù)與生產(chǎn)實際存在脫節(jié)。

（二）業(yè)務(wù)、財務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)不及時、不暢通、不主動，導致業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理出現(xiàn)移位

目前，業(yè)務(wù)、財務(wù)部門在預算執(zhí)行過程中的溝通協(xié)調(diào)效率還是不高，時常出現(xiàn)實際情況已經(jīng)發(fā)生重大變化，但業(yè)務(wù)部門沒有及時通知財務(wù)部門，財務(wù)部門也沒有及時向業(yè)務(wù)部門詢問，導致業(yè)務(wù)、財務(wù)預算執(zhí)行出現(xiàn)偏差，不能始終保持同步，直到出現(xiàn)了問題才開始協(xié)調(diào)，存在滯后現(xiàn)象；或是雖然已經(jīng)提前溝通，但雙方都只考慮自己分管指標的完成，目標不同向，溝通協(xié)調(diào)不暢。

（三）業(yè)財融合程度不夠高，較理想目標還有差距

雖然近年來我們一直嚴格落實國鐵集團、集團公司全面預算管理要求，大力推進業(yè)財融合，但由于傳統(tǒng)思維作祟，管理經(jīng)驗、能力、水平所限，較高度融合、精細管理還有較大差距，一些歷史性遺留問題一時不能完全解決好。

（四）業(yè)財融合信息化管理程度不高，業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)沒有聯(lián)動

業(yè)務(wù)、財務(wù)部門都有自己專業(yè)的信息化管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)之間缺乏聯(lián)動關(guān)系，各行其是，內(nèi)部數(shù)據(jù)的變化還需要雙方部門通過語言溝通、手工調(diào)整才能實現(xiàn)同步，時常出現(xiàn)滯后、差錯等問題，有問題也不能及時發(fā)現(xiàn)。

四、下一步工作打算

（一）夯實業(yè)財融合深入推動的基礎(chǔ)

一是堅實組織基礎(chǔ)。由于業(yè)財融合需要部門之間配合,必須將其作為一把手工程，一把手主抓，分管領(lǐng)導牽頭組織協(xié)調(diào)，提高財務(wù)、業(yè)務(wù)部門工作的積極主動性，促進相關(guān)人員在提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)效益上形成共識。二是打好思想基礎(chǔ)。加大國鐵集團、集團公司業(yè)財融合工作精神宣傳，闡明業(yè)財融合的概念、下一步發(fā)展趨勢、上級的工作要求等，讓業(yè)財融合理念潛移默化的深入到管理人員心中。三是夯實管理基礎(chǔ)。業(yè)財融合減少管理結(jié)合部，提高財務(wù)人員綜合管理能力，獲取更多的數(shù)據(jù)支持分析決策,業(yè)務(wù)方面能更好把控風險、進行財務(wù)籌劃，而財務(wù)人員又可以將分析結(jié)果反哺生產(chǎn)業(yè)務(wù),生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門確保安全質(zhì)量，提高綜合創(chuàng)效能力。

（二）完善制度機制，促進觀念轉(zhuǎn)變同向發(fā)力

一是過程雙向滲透。完善業(yè)財融合相關(guān)制度機制，逐步實現(xiàn)在業(yè)務(wù)項目的全過程中滲透財務(wù)工作、在財務(wù)工作全過程中滲透業(yè)務(wù)工作，在項目規(guī)劃、預算管理、可行性分析、成本效益分析等各個環(huán)節(jié)促進業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的相互配合，使得業(yè)務(wù)、財務(wù)工作互相離不開對方，逐步的讓管理人員意識到業(yè)財融合是今后工作發(fā)展的趨勢，主動轉(zhuǎn)變思想觀念。二是責任聯(lián)掛到人。進一步完善聯(lián)掛考核機制，將業(yè)務(wù)、財務(wù)指標按照管理責任聯(lián)掛到各個部門和個人，使企業(yè)整體利益與個人利益捆綁在一起，使管理人員意識到企業(yè)的經(jīng)營效益就是自己的效益，不斷提高業(yè)務(wù)、財務(wù)管理人員站位，從分配導向方面促使管理人員意識轉(zhuǎn)變。

（三）做好教育培訓，組建高質(zhì)量水準人才隊伍

一是培養(yǎng)好新人。全面提高業(yè)務(wù)、財務(wù)人員技能水平和工作能力，大力培養(yǎng)能力突出、接受新事物快的年輕管理人員，督促業(yè)務(wù)部門多了解財務(wù)知識和管理制度流程，財務(wù)部門多了解現(xiàn)場實際情況，在明確分工的同時全員參與管理工作，不斷提高管理人員綜合管理水平。二是建立起團隊?？梢詮臉I(yè)務(wù)、財務(wù)部門挑選出一批優(yōu)秀人才組建合作團隊，共同參與業(yè)財融合管理工作，參與人員要具備良好的溝通交流能力、豐富的管理工作經(jīng)驗以及較強的業(yè)務(wù)處理能力，能夠靈活運用專業(yè)知識進行成本、經(jīng)濟效益、風險等各項內(nèi)容的預測評估，為上級制定科學的戰(zhàn)略決策提供參考依據(jù)。

（四）科技服務(wù)經(jīng)營，提高業(yè)財融合信息化管理水平。一是用好用足既有管理系統(tǒng)

不斷推進當前業(yè)務(wù)、財務(wù)信息管理系統(tǒng)的融合升級，結(jié)合上級工作安排、技術(shù)條件水平及實際管理需要，下一步可以逐步推進業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)系統(tǒng)的整合升級，使信息傳遞溝通更具有時效性和準確性。二是開發(fā)引進先進管理系統(tǒng)?？梢蚤_發(fā)引進動態(tài)化的業(yè)財管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間數(shù)據(jù)信息的有效連接與共享，形成綜合一體化的業(yè)財信息管理模式。

（五）查找工作不足，穩(wěn)步提高業(yè)財融合水平

針對于目前存在的一系列歷史遺留問題，需要在今后的工作之中各個擊破，最終實現(xiàn)高水平的業(yè)財融合。例如國企改革就是資本的重新運作，當前機型相對集中，配件型號也相對統(tǒng)一，在集團內(nèi)建立類似“超市”模式物資公司，把移動設(shè)備配件統(tǒng)管起來（局管物資）并建立分存庫，范圍內(nèi)調(diào)劑，減少存貨。通過招標讓供應(yīng)商用延長配件質(zhì)保期，也和當前修程修制改革相吻合。這樣集團公司可以把站段沉睡的資金全部調(diào)動起來，解決影響安全的大事。站段作業(yè)中心作用更加明顯，臺車成本管理更加細致。另外加強指標預測分析責任劃分，把業(yè)務(wù)指標的預測分析責任轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，督促業(yè)務(wù)部門全面參與進預測分析的全過程中；推進項目執(zhí)行經(jīng)濟效益分析常態(tài)化，逐步轉(zhuǎn)變財務(wù)部門只看支出、不管效益的管理現(xiàn)狀等。