劉馨悅

摘要：2018年海底撈在香港成功上市，作為火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其運(yùn)行模式被很多學(xué)者研究稱贊。表面上看，海底撈“勢(shì)如破竹”，但它在發(fā)展過(guò)程中也遇到很多問(wèn)題。文章將根據(jù)案例《海底撈2018：破解激勵(lì)密碼》提到的海底撈發(fā)展過(guò)程中曾遇到的三大主要問(wèn)題：店長(zhǎng)人才缺乏、員工效率不高和食品安全問(wèn)題，結(jié)合近年年報(bào)追蹤分析海底撈發(fā)展模式現(xiàn)狀，并得出后續(xù)追蹤結(jié)論。

Abstract： In 2018， Haidilao was successfully listed in Hong Kong. As a leader in the hot pot industry， its operating mode has been praised by many scholars. On the surface， Haidilao is "going gangbusters"， but it also encountered many problems in its development. The article will follow the three major problems encountered in the development of Haidilao mentioned in the case "Haidilao 2018： Demystifying Restaurant Employee Motivation"： lack of managerial talents， low staff efficiency and food safety issues， combined with annual reports in recent years to track and analyze the status quo of Haidilao's development model and draw follow-up conclusions.

關(guān)鍵詞：海底撈;發(fā)展模式;案例追蹤

Key words： Haidilao;development model;case tracking

中圖分類號(hào)：F719.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）31-0026-02

1? 背景描述

2018年秋，中國(guó)火鍋餐飲行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊——海底撈在香港成功上市，上市時(shí)其年服務(wù)顧客人次已超過(guò)1億，同時(shí)將火鍋餐飲行業(yè)老二遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后（其市值是呷哺呷哺的八倍之多）。這與2014年被百勝收購(gòu)并在香港退市的“中華火鍋第一股”小肥羊形成鮮明對(duì)比，因此海底撈一經(jīng)上市便引起各大媒體的廣泛關(guān)注和爭(zhēng)相報(bào)道。

我們可以先回顧一下海底撈的發(fā)展歷程：海底撈的前身最早可以追溯到1994年的麻辣燙店，隨后一路“闖蕩”，從四川三線城市簡(jiǎn)陽(yáng)開到二線城市西安，并一鼓作氣發(fā)展到首都北京。在完成“主線任務(wù)”的同時(shí)，海底撈也實(shí)現(xiàn)了各“支線任務(wù)”，一點(diǎn)點(diǎn)攻克了全國(guó)各主要城市的市場(chǎng)。

表面上看，海底撈“勢(shì)如破竹”，但它如今的成就卻不是一蹴而就的，在它發(fā)展的過(guò)程中也遇到了很多問(wèn)題。本文將根據(jù)案例《海底撈2018：破解激勵(lì)密碼》提到的海底撈發(fā)展過(guò)程中曾遇到的三大主要問(wèn)題：店長(zhǎng)人才缺乏、員工效率不高和食品安全問(wèn)題，結(jié)合近年年報(bào)追蹤分析海底撈發(fā)展模式現(xiàn)狀，并得出后續(xù)追蹤結(jié)論。

2? 問(wèn)題追蹤

2.1 優(yōu)秀店長(zhǎng)人才缺乏問(wèn)題后續(xù)追蹤

優(yōu)秀店長(zhǎng)人才缺乏的原因分為前后兩個(gè)階段：

在第一階段，如案例《海底撈2018：破解激勵(lì)密碼》所說(shuō)，店長(zhǎng)奇缺是因?yàn)楹５讚频牡觊L(zhǎng)晉升制度——優(yōu)秀的店長(zhǎng)可以晉升小區(qū)經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理，這使優(yōu)秀店長(zhǎng)大幅流失，而集團(tuán)內(nèi)部又沒(méi)有足夠多的后備店長(zhǎng)頂崗。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)始人張勇已實(shí)現(xiàn)了解決——他將已有的大小區(qū)經(jīng)理圈層“滅圈”。張勇提供給這些經(jīng)理兩個(gè)選擇：一是教店長(zhǎng)，即加入教練組，條件是有意愿和能力輔導(dǎo)新晉店長(zhǎng);二是當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，即打道回府，繼續(xù)回門店當(dāng)曾經(jīng)的店長(zhǎng)。

后續(xù)第二階段，也就是現(xiàn)階段，主要是門店擴(kuò)張速度太快。

由圖1足可見海底撈近年來(lái)擴(kuò)張速度之快，尤其是二線城市的門店規(guī)模發(fā)展迅猛，2018年增速達(dá)72.5%，2019年稍有下降，但是也達(dá)到了60.39%。一、三線城市的發(fā)展速度基本持平，比二線城市慢了不少，但也在每年增長(zhǎng)。

2019年一年就增加了302家門店，而這些門店每個(gè)肯定都需要店長(zhǎng)坐鎮(zhèn)，海底撈對(duì)店長(zhǎng)的能力要求一向很高，因?yàn)榈觊L(zhǎng)是整個(gè)集團(tuán)的核心人才，他們手中的權(quán)利很大，很大一部分關(guān)聯(lián)著整個(gè)集團(tuán)的興衰。在海底撈迅猛的擴(kuò)張速度下，店長(zhǎng)后備人選很多，但優(yōu)秀店長(zhǎng)儲(chǔ)備不一定會(huì)充足。

2.2 員工效率不高問(wèn)題后續(xù)追蹤

海底撈創(chuàng)始人張勇發(fā)現(xiàn)，相比其他餐飲業(yè)的員工，海底撈員工的底薪不低，但員工的效率卻提不上來(lái)。對(duì)此，他的解決方案“計(jì)件工資制”搭配“師徒制”發(fā)揮了奇效。新體制下，還是三個(gè)服務(wù)員看一個(gè)桌子，但是實(shí)則是共同承包，共擔(dān)責(zé)任。效仿店長(zhǎng)的師徒制，店員也采取師徒制。每3個(gè)服務(wù)員中，領(lǐng)頭的服務(wù)員為“小客服”，其他2個(gè)分別為“大徒弟”和“二徒弟”，小客服可以自主分配3人計(jì)件得來(lái)的浮動(dòng)工資。努力當(dāng)上店長(zhǎng)的徒弟后，小客服便有了開店的機(jī)會(huì)，成功開店后便可以讓自己的大小徒弟當(dāng)自己的小客服，甚至徒弟再開新店，以賺取徒子徒孫創(chuàng)造的利潤(rùn)?！安幌氘?dāng)將軍的士兵不是好士兵”，這兩種機(jī)制打的組合拳讓每個(gè)人切身感受到未來(lái)的光明前景，并自發(fā)努力工作，爭(zhēng)取晉升。在服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)提高的同時(shí)，員工的滿意度也大大提高。

但是正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。這種做法如今看來(lái)也出現(xiàn)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。

由圖2可見，2016年時(shí)海底撈凈利潤(rùn)的環(huán)比增長(zhǎng)率還遠(yuǎn)超員工成本的環(huán)比增長(zhǎng)率。但自2017年始員工成本的環(huán)比增長(zhǎng)率開始超過(guò)凈利潤(rùn)的環(huán)比增長(zhǎng)率，一面是2017年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率大幅下降（下降了近一倍），而另一面則是員工成本增長(zhǎng)率的大幅提升（提升了近一倍）。到了2018年，這種情況稍有緩和——二者增長(zhǎng)率幾乎持平，但到了2019年，在二者增長(zhǎng)率都有所下降的情況下，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的下降幅度更大，近乎下降了1/3。縱觀2016-2019年這四年里，員工成本增長(zhǎng)率總體上一路飆升。

“計(jì)件工資制”搭配“師徒制”提高了店員服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量從而為集團(tuán)帶來(lái)更多效益的同時(shí)，也大大增加了集團(tuán)在浮動(dòng)工資上的支出。在凈利潤(rùn)漲幅下降時(shí)，每年增長(zhǎng)的員工成本卻居高不下，如今，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率已追不上員工成本增長(zhǎng)率。如果這樣的情況一直延續(xù)，會(huì)對(duì)海底撈長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展產(chǎn)生威脅，海底撈可能會(huì)被不斷增長(zhǎng)的員工成本拖垮。

2.3 食品安全問(wèn)題解決后續(xù)追蹤

2017年8月，海底撈北京太陽(yáng)宮店和勁松店發(fā)生了食品衛(wèi)生安全問(wèn)題，緊接著2018年6月，海底撈北京勁松店又出現(xiàn)問(wèn)題。在食品安全問(wèn)題頻發(fā)的背景下，海底撈開始向“無(wú)人后廚”和“智慧餐廳”進(jìn)軍。無(wú)人后廚就是客人點(diǎn)餐后，配菜、傳送、送菜，洗碗、切肉等全部通過(guò)機(jī)器在后廚全封閉的空間進(jìn)行。通過(guò)無(wú)人后廚，可以從根本上杜絕后廚由人為及蠅鼠等造成的食品和衛(wèi)生安全問(wèn)題。智慧餐廳就是客人對(duì)食材生長(zhǎng)到運(yùn)輸再到餐桌的整個(gè)過(guò)程都可以全透明監(jiān)控，從食材這一源頭上做到安全。

無(wú)論是“無(wú)人后廚”還是“智慧餐廳”，都是需要集團(tuán)加大在人工智能和數(shù)字化技術(shù)上的投入，下面通過(guò)DEAP2.1軟件對(duì)比海底撈和呷哺呷哺2015-2019年投入產(chǎn)出的結(jié)果來(lái)分析海底撈智能化投入的成效。

4個(gè)投入指標(biāo)分別為：門店個(gè)數(shù)、原材料及易耗品成本、員工成本、物業(yè)租金和相關(guān)開支。

4個(gè)產(chǎn)出指標(biāo)分別為：凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、客單價(jià)、翻臺(tái)率。

運(yùn)行結(jié)果部分展示為圖3。（公司1：呷哺呷哺;公司2：海底撈）

由運(yùn)行結(jié)果知，在2016年時(shí)海底撈和呷哺呷哺的技術(shù)創(chuàng)新水平均較前一年有所提升，分別提高了39.3%和6%，全要素生產(chǎn)率也跟著提高。轉(zhuǎn)而在2017和2018年，二者的技術(shù)創(chuàng)新水平又照前一年一路下降，全要素生產(chǎn)率也相應(yīng)下降。但到了2019年，也就是海底撈因致力“無(wú)人后廚”和“智慧餐廳”而加大技術(shù)創(chuàng)新投入后，技術(shù)創(chuàng)新水平較前一年增加了61.3%之多，反觀呷哺呷哺的技術(shù)創(chuàng)新水平下降幅度雖變小，但仍未擺脫下降趨勢(shì)?？v觀2015-2019年呷哺呷哺技術(shù)創(chuàng)新水平平均下降了9.4%，而海底撈技術(shù)創(chuàng)新水平則平均增長(zhǎng)了9.1%。二者之間的差距主要就來(lái)源于海底撈2019年前后為解決食品安全問(wèn)題而加大了“無(wú)人后廚”和“智慧餐廳”等方面的技術(shù)創(chuàng)新投入起了效果，集團(tuán)的全要素增長(zhǎng)率因此提高。

3? 后續(xù)追蹤結(jié)論

3.1 優(yōu)秀店長(zhǎng)人才還要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)

按照海底撈的“師徒制”管理模式，海底撈的店長(zhǎng)人選儲(chǔ)備供大于求，但優(yōu)秀店長(zhǎng)培養(yǎng)的速度未必能跟得上集團(tuán)擴(kuò)張的速度。在培養(yǎng)優(yōu)秀店長(zhǎng)的過(guò)程中，除了業(yè)務(wù)能力外，個(gè)人品質(zhì)的篩選也很重要，畢竟在海底撈的管理模式下，店長(zhǎng)手握“生殺大權(quán)”，需要有極高的職業(yè)道德，做到獎(jiǎng)罰分明，余下的則要交給時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。

3.2 現(xiàn)行員工激勵(lì)制度是把“雙刃劍”

“計(jì)件工資制”搭配“師徒制”雙管齊下的員工激勵(lì)體制有效解決了員工高薪酬和低效率之間的斷層，但事實(shí)上海底撈現(xiàn)行員工激勵(lì)制度是把“雙刃劍”。一方面現(xiàn)行員工激勵(lì)制度提高了員工的服務(wù)品質(zhì)和質(zhì)量，為集團(tuán)帶來(lái)了增量效益;另一方面，經(jīng)由現(xiàn)行員工激勵(lì)制度催生出的增速突出的人力成本也成為了集團(tuán)的巨大負(fù)擔(dān)。這兩股力量正在集團(tuán)內(nèi)部激烈抗衡，至于“鹿死誰(shuí)手”，就目前情況來(lái)看，逐年攀升的人力成本這方越發(fā)“強(qiáng)勢(shì)”。這將為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展埋下隱患。

3.3 “無(wú)人后廚”和“智慧餐廳”的投入效果開始顯現(xiàn)

人工智能在近年已經(jīng)成為時(shí)代的潮流?！芭c其揚(yáng)湯止沸，不如釜底抽薪”，海底撈借從源頭上處理食品安全問(wèn)題之機(jī)，順便搭乘了這輛時(shí)代的快車。通過(guò)前面的后續(xù)追蹤可以看到，2019年其在“無(wú)人后廚”和“智慧餐廳”之上的投入成效已初步顯現(xiàn)，技術(shù)水平相比于前兩年扭降為升。因此，海底撈應(yīng)繼續(xù)加大在人工智能方面的投入，以為集團(tuán)帶來(lái)更大的效益。

參考文獻(xiàn)：

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