摘要：文章以玻利維亞國家某個海外工程承包項目為研究背景，結合承包項目特點和實際經營風險，分析國內外經營能力提高的思路、方法，提出海外承包項目經營盈利能力措施，對國際工程經營施工具有較好的引用和借鑒意義。

Abstract： Based on a certain overseas project contracting project in Bolivia as the research background， combined with the characteristics of the contract project and the actual operation risk， this paper analyzes the ideas and methods to improve the business ability at home and abroad， and puts forward the measures for operating profitability of overseas contracting projects， which has a good reference significance for international engineering construction.

關鍵詞：海外項目;施工盈利;提升措施

Key words： overseas projects;construction profit;improvement measures

中圖分類號：F426.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）31-0024-02

0? 引言

伴隨著全球經濟“一體化”的發(fā)展大趨勢和國家“一帶一路”共同發(fā)展的發(fā)展規(guī)劃，以中央建筑企業(yè)引領的的國際工程建筑市場已蔚然成風，地方建筑民企也已積極參與到海外承包工程建設領域，而在國際承包項目區(qū)域相繼競逐的核心競爭能力是企業(yè)自身經營能力水平。在海外經營環(huán)境多變、風險復雜等條件下，采取何種有效措施“趨吉避兇”提升承包項目的經營盈利能力成為當下海外承包工程企業(yè)深度思考并急切得以解決的關鍵命題。本文依托玻利維亞某個水電工程項目為研究背景，結合海外承包項目特點、風險，分析國內外盈利措施思路，提出提升盈利能力具體措施。

1? 研究背景

玻利維亞某水電站項目為該國家規(guī)劃工程，資金來源國家政府，通過國際招標確定某中資央企為總承包商。合同類型為固定單價，合同額為2.1億美元，工期為3年。受當地法律、合同工期及當地技術水平、資源供應限制，項目資源組織中的人員為中方管理：屬地勞務=1：7（高峰期為100：700），大型設備及備品備件從國內購進，主材及工器具從屬地采購;該項目具備海外國際承包工程經營類似特征：合同主體屬于不同國家（業(yè)主、監(jiān)理及施工三方均來自不同國家）、政府當局及經濟影響、技術規(guī)范龐雜（包含美標和玻標等）、建設周期長、內外環(huán)境錯綜復雜（勞工糾紛頻繁、工程初步設計粗糙而變更多、自然地質不良反復調整等）、風險多樣化[2]。

2? 施工盈利提升思路分析

針對項目經營盈利提升，當前國內工程項目施工經營管理在標準化、規(guī)范化、信息化等管理模式推動效力提升環(huán)境中已沉淀諸多成熟的經驗、教訓和總結的方法，如：策劃預測、成本控制、管理創(chuàng)效等多措并舉降本增效、減虧增收。而盈利單從工程實施經營對象而言，雖然國內外其經營管控理念本質和套路相同，但受國外政法、稅法及社會體制、行業(yè)水平影響，國際工程項目施工管理者的盈利提升思路應充分掌握應應用國內成熟的經驗、手段，然后“以不變應萬變”，綜合國外承包工程項目特點：不同政體、不同法系和復雜、陌生施工環(huán)境，強化風險管理和前期策劃，重視成本管控、科學配置資源、利用科技創(chuàng)效等一系列精細化管理的措施，達到預期經營目標，實現盈利。國外承包項目盈利措施總體思路主要圍繞：把控盈虧風險，強化經營策劃、保證實施履約、精細化目標管理、定額成本管控及信息化監(jiān)管等來制定相應措施。

3? 過程盈利提升措施

3.1 緊盯盈虧風險關鍵，重在跟蹤管控

海外承包項目涉及政治以及社會風險、當地政策和法律風險、市場以及經濟風險、自然和人文風險、合同風險、分包風險[1]等，針對經營盈虧必須把控關鍵風險，貫穿經營管理始終。

①針對施工項目收入的核心來源——業(yè)主方，作為盈虧風險重要影響因素進行重點監(jiān)控，并貫穿于項目施工全過程，包括與其相關的經營情況、上級單位和當局政府部門的重大事件、人員調整等。風險職責部門應動態(tài)跟蹤，定期反饋、分析業(yè)主支付狀態(tài)，就可能風險隱患及時采取響應措施，降低因結算支付不及時而出現施工生產現金流中斷、甚至欠付的損失。②重點分析與工程變更密切相關的施工現場自然環(huán)境風險因素，特別是涉及工程量大、單價高、影響范圍廣的清單項目自然條件風險，主動分析其變化可產生的盈虧結果，因勢利導，將施工條件變化風險轉“險”為“利”。③在施工主合同交底過程中明確合同條款、工程量清單項目存在的、可能會出現的虧損項目，從單價分析表的工序細節(jié)中分析人工、材料和設備投入的潛在盈虧風險，將風險清單項作為施工策劃過程中的重點研究對象，對提質增效有的放矢。④重點分析、監(jiān)控關鍵線路或占用工期長、施工成本大的過程實施中策劃、組織及執(zhí)行風險，避免因搶工期而造成成本超額虧損。⑤精研項目所在國稅務規(guī)則，掌握各類型往來款項的稅收機制，重點規(guī)避預付款、物資設備進口、利潤稅的稅收風險。

3.2 強化前期策劃，落實施工規(guī)劃，提升“開源節(jié)流”效力

對前期策劃中的相關經營策劃務必要具體分析和科學決策，同時施工過程在分項工程規(guī)劃落實策劃的方式，有目標有節(jié)奏提升盈利效力。結合海外工程施工的實際實施策劃經驗，在前期策劃和施工過程中對經營盈利提升幫助較為明顯的內容主要有以下方面：

①根據“內部經營指標核定辦法”和有關規(guī)定提出項目各項上繳費用、計劃產值、利潤率等生產經營責任目標（包括總目標、分年度目標）。②據工程規(guī)模、工程特點、項目構成、工期長短及施工強度、合同價格水平、勞動力和機械設備等各種資源條件確定項目經營模式。③建立對內對外的整體經營核算體系，并制定相應的經營核算管理辦法，規(guī)范項目對內對外的各種經濟關系。如：從工程驗收、計算、結算、變更、索賠等方面制定出各項內部管理辦法，保證與業(yè)主的合同結算業(yè)務;綜合廠隊水平制定內部單價，策劃自營廠隊考核模式;以工作目標或績效考核策劃職能管理考核模式、策劃公司內部分包和外部分包等。④認真分析工程不同時期對不同部門、不同崗位、不同類型層次人員的需求情況，做到動態(tài)配置，使策劃更加接近實際。同時結合合同規(guī)模、施工強度、項目所在地人工費標準等情況綜合確定工資標準。⑤按實情嚴格執(zhí)行目標成本策劃。按照項目實際情況測算出項目目標成本，并在項目實施過程中，當合同條件、外界因素、施工因素等客觀條件發(fā)生重大變化時，對項目前期目標成本進行調整。目前目標成本測算方法為：根據人材機等資源配置情況，結合項目實地相應資源價格計算項目實施直接費用;根據管理人員進場計劃和工資標準、補助及福利等各項費用支出情況，辦公設備及用品計劃消耗情況，營地建設和維護費用計劃等綜合計算現場管理費用;綜合考慮項目所在國的保險費用、財務費用、當地稅費和各級管理費等計算出項目間接費用。⑥變更索賠策劃貫穿于項目中標至竣工全過程。通過主動地、有目的性地策劃，達到優(yōu)化設計、增收節(jié)支、便于施工的目的，實現工程項目減虧增盈及企業(yè)效益最大化的目的。重點對基本持平價格和虧損價格（統稱“問題價格”）項目進行研究策劃，以技術論證、替代施工方案、價格談判等方式把產生虧損的元素通過商務運作轉化或消除，使其成為盈利元素。⑦根據施工進度計劃和分期產值計劃、合同有關預付款支付和扣回、質保金扣留、工程完工后設備折現和材料回收等情況進行資金收入策劃;根據現場直接費用（內部廠隊人工費、材料配件采購款、外協隊伍分包工程款、專業(yè)化公司工程公款等）和管理費用開支、上級機構費用等進行資金支出策劃。⑧以施工對象層級化成本控制體系，建立分部分項工程施工策劃實施機制。以現場施工對象為基點細化成本管控過程，將人材機管控落到工序中，量化、精細化管控對象。⑨實行資金支付職能化，強化成本支出概念和資金計劃實施效率。有效加強成本支出相應崗位管理人員的“資金流”意識，掌握資金計劃支付過程，有效開展成本過程把控。

3.3 確保履約正常，保證盈利條件

履約是盈利前提條件。務必樹立履約為先，核算為基，效益為本的項目經營理念，主動創(chuàng)造履約條件，項目盈利才能保障。實現履約正常要需要做好如下幾個方面：①以工期就是效益，進度就是成本的工作理念，科學施工方案，精心計劃生產，以日保周、周保月、月?？刂乒?jié)點方式保障工期目標。②質量安全已經是國際工程的形象名片，建立并實施“橫向到邊，縱向到底”的質量安全管控標準體系成為履約增效的主要舉措。③結合履約過程內外部條件變化，持續(xù)做好前期策劃和施工規(guī)劃的糾偏、調整，促進履約保本增收。

3.4 精細化目標管理，提升盈利水平

①項目經營目標責任書嚴格按規(guī)定執(zhí)行。項目的利潤、成本、工期、質量、安全等控制目標須以書面形式“目標責任書”的形式確定，并在施工合同簽定后3月內簽訂，不得過程中簽訂;責任書中的風險抵押金須以現金及時兌現。②目標成本責任到人并動態(tài)管控。成本目標務必分解落實到人，并定期進行經營分析，及時查明、預警、糾偏、改進;同步相應考核和兌現獎懲。③充分應用Primavera 6項目管理系統，全面實現進度動態(tài)跟蹤，資源實時更新，盈虧及時定期分析，提高經營核算和動態(tài)管控效率。

3.5 以現場定額為基礎開展屬地化成本管控，及時動態(tài)更新而降本增效

①制定并執(zhí)行實際施工定額不僅是成本管控基本出發(fā)點，也是保障經營目標實現的科學依據。其中人材機基礎費用定額主要以屬地法律規(guī)定和現場實際發(fā)生的價格數據進行統計歸納;其消耗標準量則主要通過技術測定和統計分析而總結規(guī)律，形成實際定額，如表1、表2的國外人工和材料設備定額基價表所示。同時在執(zhí)行過程進行動態(tài)更新基礎價，保證成本核算實際有效。②強力實施屬地化單機單倉核算和材料核銷，促使在最小范圍控制費用支出和減少損耗的同時充分利用資源，提高作業(yè)工效而提升盈利質量。

4? 結語

海外項目施工實施環(huán)境復雜多變、風險迥異，在面臨經營虧損風險的同時存在著盈利空間和機會。只要科學謀劃、精細管控、動態(tài)跟蹤，一定促進項目盈利目標的實現。以上研究的盈利措施已在工程建設中實踐應用，并取得較好的經營效益，給類似施工條件環(huán)境下的國際承包工程項目經營創(chuàng)效提供了較大參考和借鑒。

參考文獻：

[1]王抖威.海外工程建設的風險管理淺析[J].智慧建筑與智慧城市，2020（4）：69-70.

[2]王曉睿.海外工程項目的造價管理及成本控制控討[J].工程項目管理，2018（1）：215-217.

[3]王朋輝，智計偉.國際工程成本管控措施研究[J].山西建筑，2020（13）：172-173.