陸曉嵐 湯晶 王染 陳玉娟

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，全面構建財務共享中心模式已成為當前企業(yè)財務管理模式發(fā)展以及創(chuàng)新的趨勢。步步高集團作為零售業(yè)的大型集團公司，在財務共享服務中心的運營中取得了良好的效果。本文以步步高集團財務共享服務中心為研究對象，同時通過大數(shù)據(jù)及問卷調(diào)查的形式對中小型企業(yè)的業(yè)財一體化進行整體評估研究，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)財一體化實行過程中的困難和解決的方法。

關鍵詞：業(yè)財一體化;財務共享;財務會計轉型

中圖分類號：F275;F276.4?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）22-0054-02

財務共享的新形勢在企業(yè)規(guī)模不斷擴大的背景下，傳統(tǒng)財務管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，包括財務功能重疊，人力資源的極大浪費與公司管理成本增多，以及其滯后性所帶來的弊端。步步高集團在業(yè)財一體化下構建了財務共享中心模式（以下稱為新模式），已經(jīng)通過一些方式比如引進和自主開發(fā)等建立了自己的財務管理系統(tǒng)，為業(yè)財一體化的發(fā)展積累了一定的經(jīng)驗。業(yè)財一體化的各種優(yōu)勢也使得該模式逐漸得到普及，建立財務共享中心的企業(yè)需要克服一系列其可能帶來的弊端，實現(xiàn)好自身的最大化利潤。不過，從目前來看，信息化是全球的大趨勢，新模式的最終效益還是利大于弊的。

一、步步高集團新模式構建過程

步步高集團新模式構建這一過程是十分復雜且繁瑣的。需要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務制度來處理集中財務與跨級財務的業(yè)務，進行科學管理流程的再造，對會計人員集中管理，使服務數(shù)據(jù)更加精確，將手工憑證轉換為電子憑證，還有會計工作與其他部門對接轉變的難度，構建過程中需要用到多個系統(tǒng)的建設。這些都給構建的過程造成了極大的難度。

步步高集團從2014年2月設立了財務共享中心，4月便開始著手建設共享服務中心，直到2014年12月1日，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司財務共享服務中心在湘潭店廣場舉行揭牌儀式，標志著步步高集團向“標準化運作管理”目標又靠近了一步，更與此同時開啟了步步高集團內(nèi)部運營管理的云時代。由集團財務部和信息部共同打造的步步高SSOA費用操作平臺也于同日正式進入試運行。SSOA費用操作平臺是在新模式構建中一個重要的系統(tǒng)，員工在報銷發(fā)票的時候需要用到這個平臺根據(jù)費用類型選擇相應的模塊，按照模塊內(nèi)容填列支出事項和具體金額，并提交單據(jù)。除此之外，在員工費用報銷流程中還涉及到費控系統(tǒng)、流程引擎、影像系統(tǒng)、PS、EBS、NC資金支付這六大系統(tǒng)。新模式構建的過程中用到的系統(tǒng)遠遠不止這些，還有H3流程引擎，海波龍費系統(tǒng)，PeopleSoft人事系統(tǒng)，微信移動終端應用系統(tǒng)的融合。這些系統(tǒng)使之前分散的業(yè)務現(xiàn)在組成了一套流程，對于管理更加方便，對于集團信息的融合。

二、步步高集團新模式構建存在的問題

1.業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的兼容性不足

在大數(shù)據(jù)背景下，集團業(yè)務部門和財務部門都是不斷向外拓展、融合的，但是兩者未創(chuàng)建統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，所有業(yè)務和財務的兼容性較低。業(yè)務部門所顯示的數(shù)據(jù)有時并不能真實客觀反映財務部門的運行狀況。業(yè)務和財務兩者之間的數(shù)據(jù)兼容性低，也造成了業(yè)務和財務融合工作推進受阻。集團業(yè)務部門和財務部門所掌管的工作不一樣，兩個部門數(shù)據(jù)的側重點也不一樣。一方是負責集團業(yè)務的談恰、合作等工作，一方是負責集團的資金管理和財務狀況，這是導致數(shù)據(jù)不同步的重要因素。業(yè)務與財務的數(shù)據(jù)不同步往往導致監(jiān)督管理出現(xiàn)脫節(jié)的狀況，難以對集團及時進行風險評估和預防。

2.業(yè)務和財務人員的融合度低

雙方對彼此的工作難度不了解，且相關工作人員責任職責混淆和不清晰，致使在融合和過程中雙方產(chǎn)生抵觸心理，造成業(yè)務與財務融合工作推進受阻。財務人員應充分參與到公司的每一個業(yè)務環(huán)節(jié)中，去了解每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，同時運用自己的專業(yè)優(yōu)勢為業(yè)務人員提供財務專業(yè)上的技術支持。財務人員的職能從簡單的反映和監(jiān)督變成了事前進行預測的管理人員。并將預測信息反饋給業(yè)務人員，使業(yè)務人員得到更專業(yè)的信息，以便做出自己更正確的決策，實現(xiàn)業(yè)財一體化。同時，業(yè)財融合后，財務人員能將集團的戰(zhàn)略目標傳遞到每一個業(yè)余活動中去，促進集團戰(zhàn)略目標的實行和推進。

三、步步高集團新模式構建的優(yōu)勢分析

1.確保管理轉型

步步高集團的新模式最大的優(yōu)勢是業(yè)務范圍廣泛，且主要是與管理決策相關性較低、規(guī)律性強、重復性高的工作，組織內(nèi)部按照流程、業(yè)務模塊分工明確，保證了服務的質(zhì)量與效率。在新模式下，步步高集團傳統(tǒng)的財務管理模式由原來的分散變得集中，節(jié)省了步步高各子公司、各業(yè)務部門不必要的支出，將其更多的資源用在培養(yǎng)更適合集團發(fā)展的業(yè)務上，更有利于提升企業(yè)價值的專業(yè)化和增加企業(yè)高端型人才，從而實現(xiàn)企業(yè)從核算到管理會計上的轉型。不僅如此，新模式的建設實施，也大幅改善了步步高集團的管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)了業(yè)務處理標準化、業(yè)務財務一體化、信息系統(tǒng)自動化，推進高效服務業(yè)務、精準支持決策、有效控制風險，助力公司降本增效、提升價值，讓全集團的大部分財務核算人員轉型為業(yè)務支持和管控人員，大幅提升勞動效率，助力公司并購融合、快速復制能力逐步提升。

2.提升經(jīng)營效果

運用新模式可使集團人員有效的參與到集團經(jīng)營中來，除了集團的財務人員對集團經(jīng)營的參與外，其他部門成員也可以有效的參與到集團經(jīng)營中來，了解集團整體的經(jīng)營流程，加強集團部門和財務部門之間的合作，使集團的經(jīng)營得到效益最大化。完善的新模式體系還使得集團的戰(zhàn)略目標和管理需求能夠及時傳遞到業(yè)務活動中去，促進了集團戰(zhàn)略目標在集團內(nèi)部的貫徹與執(zhí)行。除此之外，新模式的設立在一定程度上能夠幫助企業(yè)減少人工成本。一個財務人員可以處理幾個子公司的相同崗位的業(yè)務，從而在業(yè)務量不變的情況下，減少了人工成本。集團還可以通過新模式制定統(tǒng)一的會計制度和流程，加強集團流程管理，來顯著降低步步高集團的管理成本，并通過新模式來實現(xiàn)基礎性的財務信息在集團內(nèi)部的共享，降低信息在上下級和同級之間的傳遞和獲取成本。

3.保障日常經(jīng)營

在新模式下可以通過數(shù)據(jù)變化及時調(diào)整業(yè)務活動的經(jīng)營狀態(tài)，改變了傳統(tǒng)模式下財務會計僅對財務方面的工作進行反應，缺少對集團經(jīng)營方面的實際指導意義這一狀況。將步步高集團的日常經(jīng)營情況進行數(shù)據(jù)分析，做好相應的指導經(jīng)營工作，來降低集團的經(jīng)營風險。步步高將深化戰(zhàn)略轉型，創(chuàng)新商業(yè)模式和管理。調(diào)整商品結構和商品品質(zhì)，優(yōu)化網(wǎng)點布局。加強成本費用的管控，完善績效考核體系，提升門店人效、坪效，降低費用率，合理控制成本，不斷提升公司核心競爭力。新模式應用的過程其實就是業(yè)務流程重組和再造的過程，一般重組業(yè)務流程通常包括費用的報銷管理，應收賬款，總賬管理以及資產(chǎn)管理。其目的是要降低運營成本和使集團化達到一個新的高度。同時也要兼顧公司的運營目標，保證財務處理操作的流程化，保證財務結算的實時性。

4.改變組織構架

以共享服務為支撐，步步高集團應實現(xiàn)組織架構的調(diào)整和變革，在業(yè)務與財務共享實行權責的劃分，進而促進新模式發(fā)展。將工作復雜化變得簡單化、標準化、分工細化，達到高效率和高質(zhì)，以流程為中心財務工作更智能化，更集成化，因此使集團的管理水平提高。改變傳統(tǒng)模式分工的弊端，充分實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，改變集團原來的僅注重業(yè)務的事后核算這一現(xiàn)象，使管理財務人員參與到集團業(yè)務活動中來，對業(yè)務進行實時控制并指導。且步步高集團新模式的每一個模塊都分工非常明確，大家只需要對自己固定的工作內(nèi)容負責。從集團的交易數(shù)據(jù)采集、財務處理到數(shù)據(jù)分析，流程的自動化程度較高，通過應用如電子報賬系統(tǒng)、電子影像系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、發(fā)票系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)等，極大地提升了財務共享中心的業(yè)務效率和服務能力。

四、步步高集團新模式取得成效的因素

步步高集團自2014年構建新模式開始，也曾遇到許多困難，經(jīng)過這幾年不斷的優(yōu)化和改善，已經(jīng)從初建期發(fā)展到了優(yōu)化期，做到了為管理層提供決策支持，真正體現(xiàn)了共享價值，取得了一定的成效。

1.核心人員的帶領作用

新模式的建立打破了以往一成不變的財務管理模式，對公司已存在的制度造成了沖擊。公司內(nèi)部存在一部分人對于建立新模式存在一定的疑慮，不知道這種變革是否真的會讓集團煥然一新。然而新模式核心人員解答了他們的疑惑，建立起了集團內(nèi)部對這種變革的支持。從上至下，由內(nèi)而外地做好了工作，核心人員的帶領作用是新模式取得成效的因素之一。

2.各大系統(tǒng)的有機結合

新模式的順利建立離不開多個安全完善的系統(tǒng)的結合。通過SSOA集成辦公系統(tǒng)、影像系統(tǒng)、H3流程引擎、NC資金支付系統(tǒng)、EBS財務系統(tǒng)、People Soft人事系統(tǒng)、海波龍費控系統(tǒng)以及微信移動終端應用等幾大系統(tǒng)，將集團內(nèi)部的所有業(yè)務系統(tǒng)進行信息的整合，并且將集團外部的共享業(yè)務也一并納入系統(tǒng)中，實現(xiàn)集團內(nèi)外部的信息大融合，建立起了一個完整的信息大平臺。這個信息大平臺也就成為了步步高集團共享服務的支柱，同樣也為構建新模式奠定了基礎。

3.各部門員工的支持與配合

新模式的建設不是一蹴而就的。在初期確立新模式的架構之后，需要專業(yè)人員以及各部門相關人員的配合，做好新模式的調(diào)研、測試工作，然后才能正式上線。在正式運營階段，各部門員工的支持以及配合也是至關重要的。業(yè)務和財務人員通過財務共享服務中心溝通，基于新模式系統(tǒng)的溝通交流可能會遇到許多問題。但在雙方解決問題的過程中，也許會發(fā)現(xiàn)新模式系統(tǒng)的缺陷或者是不足之處，然后跟相關領導進行溝通，就可以進一步完善、優(yōu)化財務共享服務中心。所以，步步高財務共享中心可以取得成效也離不開各部門員工的支持和配合。

五、結語

每個集團企業(yè)應通過建立自己獨特的體系和管理理念，對共享中心制定合理的統(tǒng)一的財務流程并實現(xiàn)業(yè)財一體化，運用先進的新模式提高企業(yè)財務管理效率，促進企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的財務管控。以人工智能迅速發(fā)展為時代背景的前提下，促進財務會計向管理會計轉型工作，加強對管理會計人才的培養(yǎng)，穩(wěn)定社會的失業(yè)率，促進我國企業(yè)的改革和發(fā)展?？勺プ≡诨ヂ?lián)網(wǎng)變革的浪潮和經(jīng)濟全球化進一步發(fā)展的新浪潮，順著時代的潮流發(fā)展，有效轉型成管理會計人員。

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[注]基金項目：2020年湖南工程學院大學生研究性學習和創(chuàng)新性實驗計劃項目“基于業(yè)財一體化步步高集團財務共享中心的構建”（2020065）的階段性成果

作者簡介：

1.陸曉嵐，湖南工程學院管理學院講師;研究方向：會計學。

2.湯晶，湖南工程學院管理學院學生。

3.王染，湖南工程學院管理學院講師，碩士;研究方向：財務管理。

4.陳玉娟，湖南工程學院管理學院學生。