任曉龍
摘要:近幾年來,我國企業(yè)數量大幅度增加,公司規(guī)模不斷擴大,所以導致我國出現了很多母子公司體制的企業(yè)。但是,在企業(yè)生產經營過程中,如果無限制的發(fā)展子公司,不注重企業(yè)集團母、子公司利益的沖突與協(xié)調,勢必會導致企業(yè)集團母、子公司在財務方面出現問題。本文闡述了當前市場環(huán)境下企業(yè)集團母、子公司的利益沖突現狀,并在此基礎上針對性地提出了協(xié)調企業(yè)集團母、子公司利益沖突的有效策略,希望能夠進一步促進企業(yè)集團母、子公司的發(fā)展。
關鍵詞:企業(yè)集團;母、子公司;利益沖突;協(xié)調策略
1引言
對于企業(yè)集團而言,想要保證其長遠可持續(xù)發(fā)展,就必須做好經營管理工作,協(xié)調和處理好企業(yè)集團母、子公司的利益沖突問題。但是從當前大多數企業(yè)集團母、子公司的現狀來看,其母、子公司之間都存在著嚴重的利益沖突,本文探究如何采取有效的協(xié)調策略促進企業(yè)集團母、子公司的關系,解決其利益沖突問題。
2企業(yè)集團母、子公司的利益沖突現狀分析
2.1缺乏整體意識,戰(zhàn)略目標沖突嚴重
對于企業(yè)集團而言,為了進一步謀求發(fā)展,擴大經營規(guī)模,在追求經營發(fā)展的過程中,缺乏清晰的戰(zhàn)略目標,擴張的步子邁的過大,擴張的速度過快,擴張的領域過于寬泛,甚至將擴張延伸到與本企業(yè)經營范圍不相關的領域,導致企業(yè)集團資金分散難以及時回籠、核心業(yè)務競爭力等問題出現。其中最為突出的一個問題體現于企業(yè)集團母公司對子公司的戰(zhàn)略管理上。母、子公司嚴重缺乏整體意識,二者都更為注重自身利益的實現,財務關系上也混亂不清,戰(zhàn)略目標沖突言嚴重。具體表現如下:第一,企業(yè)集團母、子公司流于形式,缺乏實質性上的關系,二者都只關注自身利益,母公司在經營管理中為了擴大自身規(guī)??赡軙奚庸镜睦妫]有將子公司真正視為“一家人”。而子公司為了自身利益最大化,有時也會不顧經濟行為是否會對母公司的利益造成損害,一意孤行展開只利于自身發(fā)展的經營活動。第二,企業(yè)集團母、子公司制定的戰(zhàn)略目標缺乏一致性,日常經營管理中也不注重母、子關系的沖突協(xié)調。長此以往,企業(yè)集團母、子公司的矛盾愈發(fā)嚴重,進而影響到企業(yè)集團的整體發(fā)展。
2.2缺乏有效監(jiān)管,控制管理沖突嚴重
企業(yè)集團規(guī)模比較大,存在多個利益主體,管理活動也比較復雜。想要對其進行科學高效的管理就必須要實施有效的財務監(jiān)管機制。但是從當前企業(yè)集團母、子公司的現狀來看,存在嚴重的財務監(jiān)控不到位,監(jiān)管力度不足等問題。同時企業(yè)集團母、子公司在控制管理上存在嚴重的沖突。這是由企業(yè)集團的管理結構所決定的。由于企業(yè)集團的母公司控制的投資股權比例比較大,母公司將其作為絕對控制子公司的資本,將子公司牢牢掌控在自己手中,致使子公司失去獨立發(fā)展的空間。在這樣絕對的控制下,子公司失去經營的活力,工作積極性較低,創(chuàng)造性較弱。最為打擊子公司工作人員及積極性的作為就是子公司80%~90%的重要崗位都是由母公司直接決定任免的。在這一舉措的影響下,子公司人員覺得晉升空間狹小,在工作中失去前進的動力,看不到自身的發(fā)展前景,不可避免地就會想要跳槽。這不僅造成了子公司人才的流失,還加大了子公司的人力資本費用,使子公司的經營處境愈發(fā)艱難,還加劇了企業(yè)集團就母公司和子公司的利益沖突。由此可見,母公司對子公司的重要影響。而在母公司與子公司實際的工作中,二者常常會因為“分權”與“集權”問題致使二者之間矛盾沖突嚴重。如果母公司過度集權,那么子公司就會失去獨立發(fā)展空間。如果母公司過度放權子公司,那么母公司的影響力就會降低,容易喪失威信和對子公司的掌控。
3協(xié)調企業(yè)集團母、子公司利益沖突的有效策略
3.1增強整體意識,構建良好的企業(yè)文化
當前,我國企業(yè)集團母、子公司利益沖突嚴重,最主要的原因就是二者不具備大局觀念、缺乏整體意識,戰(zhàn)略目標不一致,這導致企業(yè)集團母、子公司成為了對立的雙方。而想要協(xié)調這一利益沖突,就必須增強企業(yè)集團母、子公司的整體意識,使其真正意識到二者是“一家人”。首先企業(yè)集團母、子公司應注重整體氛圍的營造,制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標,在企業(yè)日常經營管理的過程中向著共同的戰(zhàn)略目標去努力。二者在各自為政的時候始終以維護集團總體利益為重心,堅決不展開會對對方利益造成侵害的經濟活動。其次,企業(yè)集團母公司應該完善運行機制,母公司對整個企業(yè)集團具有控制性及導向性,為了增強企業(yè)集團的整體意識,母公司必須要完善各項運行機制,以規(guī)章制度來為其保駕護航,以此來協(xié)調各個子公司經營活動的開展。最后,企業(yè)集團應該構建良好的企業(yè)文化,企業(yè)文化作為企業(yè)集團“軟實力”的展現,在解決企業(yè)集團母公司與子公司利益沖突問題上是一把利刃。在良好企業(yè)文化的影響下,母公司與子公司容易形成統(tǒng)一的價值觀念。
3.2加強監(jiān)管,實施雙向控制管理機制
當前,我國大部分企業(yè)集團的母、子公司都缺乏有效的監(jiān)管機制,進而造成二者財務關系混亂、利益沖突嚴重。在此情況之下,我國企業(yè)集團應該完善監(jiān)管機制,加強對子公司的財務監(jiān)管。第一,企業(yè)集團可以向子公司委派財務總監(jiān),使其直接向母公司負責。同時也直接參與到子公司的財務管理工作當中,協(xié)助子公司的管理者做好子公司的經營管理工作。這就需要母公司對委派的財務總監(jiān)人選慎重選之,并對財務總監(jiān)的崗位工作內容和權力進行清晰明確的劃分。這樣子公司只需要將財務總監(jiān)審核過的財務報告定期上報給母公司就可以了,有利于母公司直接對子公司的生產經營活動和財務活動進行監(jiān)管,也有利于加強母公司對子公司的財務控制,避免子公司搞“小動作”。第二,企業(yè)集團母公司應該定期或者不定期對子公司的財務進行審計,構建完善的內審機制。通過內部審計工作,有利于發(fā)現子公司存在的賬務問題。因此,構建完善的內審機制,能夠加強母公司對子公司的約束力,進而促進整體利益的出現。除此之外,為了解決企業(yè)集團母、子公司控制管理權上的沖突,可以在控制管理權方面實現對母子公司的雙向控制。
3.3建立激勵約束機制,選擇適當的財務管理方式
對于企業(yè)集團而言,想要進一步解決企業(yè)集團母、子公司二者之間的矛盾,就需要建立有效的激勵約束機制。第一,企業(yè)集團應根據子公司的實際需要制定具有針對性的激勵方案,滿足子公司的利益,充分發(fā)揮出激勵約束機制的作用。第二,激勵和約束并重,過度的約束會打擊子公司的積極性,降低子公司的工作效率,過度的激勵會導致母公司難以對子公司對其進行控制。因此,在激勵約束機制中,應二者并重,并根據績效考核評價體系賞罰分明。除此之外,企業(yè)集團應選擇適當的財務管理模式,每一種財務管理方式都有它的缺點和優(yōu)點。因此,企業(yè)集團在選擇財務管理方式時應從多個要素全面的進行考慮,結合企業(yè)實際情況剖析自身企業(yè)適合哪一種財務管理方式。在選擇恰當的財務管理方式之后,應試運行一段時間,如果難以與企業(yè)契合,應及時進行更換或者調整,在最大程度上避免因為不恰當的財務管理方式對企業(yè)集團母公司及子公司的財務工作帶來阻礙。對于企業(yè)集團母、子公司而言,只有適當的財務管理模式才能夠讓企業(yè)集團少走彎路、節(jié)約成本,才能夠保證企業(yè)集團母、子公司的財務管理工作高效開展。
4結束語
綜上所述,當前我國大多數企業(yè)集團母、子公司之間存在的利益沖突無非就是整體意識缺乏、監(jiān)管力度不夠、激勵約束機制未建立等,致使母公司和子公司形成了對立關系。本文就是針對企業(yè)集團母、子公司的利益沖突進行了具體的分析,并提出了有效解決利益沖突的策略,希望能夠促進企業(yè)集團母、子公司的發(fā)展。
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