任曉龍

摘要：近幾年來，我國(guó)企業(yè)數(shù)量大幅度增加，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，所以導(dǎo)致我國(guó)出現(xiàn)了很多母子公司體制的企業(yè)。但是，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，如果無限制的發(fā)展子公司，不注重企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益的沖突與協(xié)調(diào)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)母、子公司在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問題。本文闡述了當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上針對(duì)性地提出了協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的有效策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);母、子公司;利益沖突;協(xié)調(diào)策略

1引言

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，想要保證其長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，就必須做好經(jīng)營(yíng)管理工作，協(xié)調(diào)和處理好企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突問題。但是從當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的現(xiàn)狀來看，其母、子公司之間都存在著嚴(yán)重的利益沖突，本文探究如何采取有效的協(xié)調(diào)策略促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的關(guān)系，解決其利益沖突問題。

2企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突現(xiàn)狀分析

2.1缺乏整體意識(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)沖突嚴(yán)重

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，為了進(jìn)一步謀求發(fā)展，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在追求經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過程中，缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，擴(kuò)張的步子邁的過大，擴(kuò)張的速度過快，擴(kuò)張的領(lǐng)域過于寬泛，甚至將擴(kuò)張延伸到與本企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍不相關(guān)的領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金分散難以及時(shí)回籠、核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力等問題出現(xiàn)。其中最為突出的一個(gè)問題體現(xiàn)于企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略管理上。母、子公司嚴(yán)重缺乏整體意識(shí)，二者都更為注重自身利益的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)關(guān)系上也混亂不清，戰(zhàn)略目標(biāo)沖突言嚴(yán)重。具體表現(xiàn)如下：第一，企業(yè)集團(tuán)母、子公司流于形式，缺乏實(shí)質(zhì)性上的關(guān)系，二者都只關(guān)注自身利益，母公司在經(jīng)營(yíng)管理中為了擴(kuò)大自身規(guī)?？赡軙?huì)犧牲子公司的利益，并沒有將子公司真正視為“一家人”。而子公司為了自身利益最大化，有時(shí)也會(huì)不顧經(jīng)濟(jì)行為是否會(huì)對(duì)母公司的利益造成損害，一意孤行展開只利于自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二，企業(yè)集團(tuán)母、子公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏一致性，日常經(jīng)營(yíng)管理中也不注重母、子關(guān)系的沖突協(xié)調(diào)。長(zhǎng)此以往，企業(yè)集團(tuán)母、子公司的矛盾愈發(fā)嚴(yán)重，進(jìn)而影響到企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

2.2缺乏有效監(jiān)管，控制管理沖突嚴(yán)重

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模比較大，存在多個(gè)利益主體，管理活動(dòng)也比較復(fù)雜。想要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)高效的管理就必須要實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制。但是從當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)母、子公司的現(xiàn)狀來看，存在嚴(yán)重的財(cái)務(wù)監(jiān)控不到位，監(jiān)管力度不足等問題。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)母、子公司在控制管理上存在嚴(yán)重的沖突。這是由企業(yè)集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)所決定的。由于企業(yè)集團(tuán)的母公司控制的投資股權(quán)比例比較大，母公司將其作為絕對(duì)控制子公司的資本，將子公司牢牢掌控在自己手中，致使子公司失去獨(dú)立發(fā)展的空間。在這樣絕對(duì)的控制下，子公司失去經(jīng)營(yíng)的活力，工作積極性較低，創(chuàng)造性較弱。最為打擊子公司工作人員及積極性的作為就是子公司80%～90%的重要崗位都是由母公司直接決定任免的。在這一舉措的影響下，子公司人員覺得晉升空間狹小，在工作中失去前進(jìn)的動(dòng)力，看不到自身的發(fā)展前景，不可避免地就會(huì)想要跳槽。這不僅造成了子公司人才的流失，還加大了子公司的人力資本費(fèi)用，使子公司的經(jīng)營(yíng)處境愈發(fā)艱難，還加劇了企業(yè)集團(tuán)就母公司和子公司的利益沖突。由此可見，母公司對(duì)子公司的重要影響。而在母公司與子公司實(shí)際的工作中，二者常常會(huì)因?yàn)椤胺謾?quán)”與“集權(quán)”問題致使二者之間矛盾沖突嚴(yán)重。如果母公司過度集權(quán)，那么子公司就會(huì)失去獨(dú)立發(fā)展空間。如果母公司過度放權(quán)子公司，那么母公司的影響力就會(huì)降低，容易喪失威信和對(duì)子公司的掌控。

3協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突的有效策略

3.1增強(qiáng)整體意識(shí)，構(gòu)建良好的企業(yè)文化

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)母、子公司利益沖突嚴(yán)重，最主要的原因就是二者不具備大局觀念、缺乏整體意識(shí)，戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，這導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)母、子公司成為了對(duì)立的雙方。而想要協(xié)調(diào)這一利益沖突，就必須增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的整體意識(shí)，使其真正意識(shí)到二者是“一家人”。首先企業(yè)集團(tuán)母、子公司應(yīng)注重整體氛圍的營(yíng)造，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的過程中向著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)去努力。二者在各自為政的時(shí)候始終以維護(hù)集團(tuán)總體利益為重心，堅(jiān)決不展開會(huì)對(duì)對(duì)方利益造成侵害的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。其次，企業(yè)集團(tuán)母公司應(yīng)該完善運(yùn)行機(jī)制，母公司對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)具有控制性及導(dǎo)向性，為了增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的整體意識(shí)，母公司必須要完善各項(xiàng)運(yùn)行機(jī)制，以規(guī)章制度來為其保駕護(hù)航，以此來協(xié)調(diào)各個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建良好的企業(yè)文化，企業(yè)文化作為企業(yè)集團(tuán)“軟實(shí)力”的展現(xiàn)，在解決企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司利益沖突問題上是一把利刃。在良好企業(yè)文化的影響下，母公司與子公司容易形成統(tǒng)一的價(jià)值觀念。

3.2加強(qiáng)監(jiān)管，實(shí)施雙向控制管理機(jī)制

當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)的母、子公司都缺乏有效的監(jiān)管機(jī)制，進(jìn)而造成二者財(cái)務(wù)關(guān)系混亂、利益沖突嚴(yán)重。在此情況之下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該完善監(jiān)管機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。第一，企業(yè)集團(tuán)可以向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，使其直接向母公司負(fù)責(zé)。同時(shí)也直接參與到子公司的財(cái)務(wù)管理工作當(dāng)中，協(xié)助子公司的管理者做好子公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。這就需要母公司對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)人選慎重選之，并對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的崗位工作內(nèi)容和權(quán)力進(jìn)行清晰明確的劃分。這樣子公司只需要將財(cái)務(wù)總監(jiān)審核過的財(cái)務(wù)報(bào)告定期上報(bào)給母公司就可以了，有利于母公司直接對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)管，也有利于加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，避免子公司搞“小動(dòng)作”。第二，企業(yè)集團(tuán)母公司應(yīng)該定期或者不定期對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行審計(jì)，構(gòu)建完善的內(nèi)審機(jī)制。通過內(nèi)部審計(jì)工作，有利于發(fā)現(xiàn)子公司存在的賬務(wù)問題。因此，構(gòu)建完善的內(nèi)審機(jī)制，能夠加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的約束力，進(jìn)而促進(jìn)整體利益的出現(xiàn)。除此之外，為了解決企業(yè)集團(tuán)母、子公司控制管理權(quán)上的沖突，可以在控制管理權(quán)方面實(shí)現(xiàn)對(duì)母子公司的雙向控制。

3.3建立激勵(lì)約束機(jī)制，選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理方式

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，想要進(jìn)一步解決企業(yè)集團(tuán)母、子公司二者之間的矛盾，就需要建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。第一，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際需要制定具有針對(duì)性的激勵(lì)方案，滿足子公司的利益，充分發(fā)揮出激勵(lì)約束機(jī)制的作用。第二，激勵(lì)和約束并重，過度的約束會(huì)打擊子公司的積極性，降低子公司的工作效率，過度的激勵(lì)會(huì)導(dǎo)致母公司難以對(duì)子公司對(duì)其進(jìn)行控制。因此，在激勵(lì)約束機(jī)制中，應(yīng)二者并重，并根據(jù)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系賞罰分明。除此之外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式，每一種財(cái)務(wù)管理方式都有它的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理方式時(shí)應(yīng)從多個(gè)要素全面的進(jìn)行考慮，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況剖析自身企業(yè)適合哪一種財(cái)務(wù)管理方式。在選擇恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理方式之后，應(yīng)試運(yùn)行一段時(shí)間，如果難以與企業(yè)契合，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行更換或者調(diào)整，在最大程度上避免因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)母公司及子公司的財(cái)務(wù)工作帶來阻礙。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)母、子公司而言，只有適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式才能夠讓企業(yè)集團(tuán)少走彎路、節(jié)約成本，才能夠保證企業(yè)集團(tuán)母、子公司的財(cái)務(wù)管理工作高效開展。

4結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)母、子公司之間存在的利益沖突無非就是整體意識(shí)缺乏、監(jiān)管力度不夠、激勵(lì)約束機(jī)制未建立等，致使母公司和子公司形成了對(duì)立關(guān)系。本文就是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的利益沖突進(jìn)行了具體的分析，并提出了有效解決利益沖突的策略，希望能夠促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)母、子公司的發(fā)展。

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