摘要：全面預算作為企業(yè)管理的一個重要工具，近些年在大中型企業(yè)中得到了廣泛的應用，其計劃、衡量、管控的功能為企業(yè)的發(fā)展提供了有益助力，但是在執(zhí)行過程中，往往又會因種種主客觀條件的制約，使其作用大打折扣。本文分析了大型集團企業(yè)在全面預算應用方面的現(xiàn)狀，并提出了相關(guān)建議，希望能夠給企業(yè)的全面預算管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞：全面預算;預算編制;預算執(zhí)行;公司戰(zhàn)略

近些年隨著經(jīng)濟水平的發(fā)展，企業(yè)科學管理水平不斷提高，先進財務(wù)管理思想的接受和普及程度亦普遍提高，財務(wù)部門除了繼續(xù)履行其傳統(tǒng)的核算職能外，更加注重利用財務(wù)管理的理念和工具為企業(yè)經(jīng)營者提供更加及時有效的財務(wù)信息，幫助經(jīng)營者加強企業(yè)管理，其中一個表現(xiàn)就是全面預算的應用普及。近些年無論單位規(guī)模大小，都逐漸認識到預算管理的重要性，尤其是在大型企業(yè)，編制全面預算、利用預算的計劃和管控功能使企業(yè)的經(jīng)營管理更加科學合理是大勢所趨。從客觀條件來說，管理層的重視和支持是企業(yè)開展全面預算管理的必要條件和基礎(chǔ)，但不可否認的是，預算作用的發(fā)揮在實際應用中往往因為其他一些主客觀原因?qū)е滦Ч麩o法達到預期，尤其是分支機構(gòu)眾多、生產(chǎn)工藝復雜的大型制造企業(yè)，具體原因有以下幾點：

一、外部環(huán)境、政策的不確定性

對于成熟的行業(yè)，其生產(chǎn)和需求相對穩(wěn)定，市場成熟度高，外部環(huán)境穩(wěn)定，供需預測難度不大，歷年可參考信息較多，預算編制有據(jù)可循，但是對于新興產(chǎn)業(yè)而言，生產(chǎn)工藝更新較快、市場需求量波動較大，企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬變，在年初時點編制的預算很難做到全年適用。另外，還有一些行業(yè)受政策影響較大，例如石油行業(yè)，油價的調(diào)控權(quán)在國家手中，而且原油的供應受國際局勢影響，不確定因素較大，進而增加了年度預算編制的難度。

二、公司內(nèi)部管理的缺陷

（一）公司層級多，信息溝通不暢，預算層層分解導致基層單位承擔的預算指標與實際相偏離

從管理學角度來說，傳統(tǒng)的大型制造企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)一般都是高層型，即金字塔形組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的管理層次較多，信息傳遞速度較慢，而且信息在多層級的傳遞過程中容易失真，并使得計劃的控制工作復雜化。預算的編制通常是層層負責制，集團總部通常只從整體上下達年度預算目標給各二級單位，通過二級單位分解后再下達給下屬生產(chǎn)單位，進而分解到末級生產(chǎn)單元，多層分解過程中容易信息溝通不暢，在層層分級和傳導過程中極易導致最終預算目標偏離。

（二）公司分布較多，各地經(jīng)濟水平不一致，忽視地區(qū)差異

預算編制審核的過程中，通常使用總額比對，而不常使用單位指標進行橫向比較，進而容易忽視各地經(jīng)濟發(fā)展水平對于成本要素的影響。例如使用截至2019年6月的最低工資標準比較，上海最低工資標準是2480元/月，安徽最低檔最低工資標準則為1180元/月，兩地區(qū)差異1180元，基本上是翻一番的水平，而這只是政府規(guī)定的最低工資水平，反應到正常的人工成本上差距會更大。

（三）預算參與部門和編制內(nèi)容不夠全面

首先，預算編制時參與部門不夠全面。全面預算的編制是多部門協(xié)調(diào)配合的結(jié)果，但現(xiàn)實中往往是以財務(wù)部門為主導，其他部門參與積極性不高，尤其是在大型集團企業(yè)中，公司部門眾多，全面預算所需信息量大，預算的編制需要各部門的通力配合才能確保準確;其次，在預算編制的內(nèi)容方面，多數(shù)企業(yè)比較重視生產(chǎn)銷售費用的預算，關(guān)注預期損益和利潤，對資本支出的預算則較少涉及，如此將會導致企業(yè)只注重眼前的發(fā)展，而忽視了長遠投資規(guī)劃，沒有做到近期損益和長遠投資的有效搭配，企業(yè)資源配置不合理，不利于企業(yè)的長足發(fā)展。

（四）預算調(diào)整困難，預算指標不適應新的經(jīng)營形勢

實際工作中，多數(shù)企業(yè)預算一旦編制完成，無法針對企業(yè)面臨的新形勢做出及時調(diào)整，預算調(diào)整審批權(quán)限嚴格，如需調(diào)整則要經(jīng)歷層層報批，流程較長，耗時較多。這種做法在重視了預算的嚴肅性的同時忽視了預算實際適用性，導致預算僵化，預算管控作用也無從談起了。

針對以上預算編制過程中的種種不足，本文提出了以下幾點建議，供預算工作人員參考。

首先，公司層面要充分研究行業(yè)走勢，盡量克服外部環(huán)境的不確定性，制定科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，并細分至具體時間段，明確年度生產(chǎn)銷售計劃。企業(yè)在預算編制時，要將全面預算與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并且在預算執(zhí)行過程中注重與戰(zhàn)略部門的溝通和信息共享，做到預算與戰(zhàn)略相匹配，預算與企業(yè)實際面臨的經(jīng)營環(huán)境相適應，同時預算執(zhí)行數(shù)據(jù)作為重要的信息反饋，也給企業(yè)經(jīng)營方向和發(fā)展目標的修正提供依據(jù)。

其次，在預算編制方法上，企業(yè)應注意采用最適合自身特點的方法。全面預算的編制方法多種多樣，例如，根據(jù)預算編制時間是否固定，全年預算編制方法可以分為定期預算法和滾動預算法，定期預算法是指在編制時以不變的會計期間（通常為一年）作為預算期的一種編制方法，而滾動預算法是指按照“近細遠粗”的原則，根據(jù)上一期的預算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預算，并將預算編制的時期逐期連續(xù)滾動向前推移。

第三，針對在各地有眾多子公司的集團企業(yè)，在編制預算時應提高準確性和精細度，注重單位指標的比較和分析，充分考慮地區(qū)差異，充分利用往期實際數(shù)據(jù)。在預算編制方法上，可以考慮使用采用增量調(diào)整預算法，即以基期（一般是上期）各個預算項目的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)來編制預算期各個預算項目的預算數(shù)，分析其單位成本、單位費用等是否合理，避免了集團整體“一刀切”，忽視地區(qū)差異 ，給經(jīng)濟落后地區(qū)相對較低的支出標準和收益標準，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)則應該獲得較高水平的費用支出類預算，同時也應承擔更高的收益績效考核。

第四，關(guān)于企業(yè)多層級信息溝通方面，上層應充分下放權(quán)力給二級單位及下屬公司，明確權(quán)責劃分，明確責任主體，使各個層級盡最大努力獲取和提供更準確信息，克服企業(yè)自身組織的缺陷。同時，有條件的企業(yè)也可以充分利用現(xiàn)代信息手段，上線預算系統(tǒng)，一方面給預算信息提供一個平臺，將修改更正的預算參數(shù)及時在系統(tǒng)上發(fā)布，克服信息不暢，另一方面也可以避免多層級公司預算層層下達和匯總的手工誤差，提高預算準確性。

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作者簡介：

劉超（1987年10月），女，漢族，河北唐山人，大學本科，研究方向：會計學。