摘? ? ? 要：隨著全球化市場的形成，海外市場已經(jīng)成為很多企業(yè)整體市場的重要組成部分，海外市場營銷的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，甚至可以說是生死存亡。很多企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)“走出去”了，企業(yè)內(nèi)部管理理念卻原地踏步，以不變應(yīng)萬變，導(dǎo)致人力資源浪費和人才流失。所以，準備把握海外市場營銷人員管理尤為關(guān)鍵，其中營銷人員的薪酬問題緊密圍繞著海外市場開拓過程中的每一分每一秒。本文將重點闡述國企海外市場營銷人員面臨的問題，分析通過薪酬激勵制度應(yīng)把握的原則以及探討策略辦法，希望對企業(yè)的國際業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：國企;海外市場;營銷人員;激勵

現(xiàn)代企業(yè)制度中的核心內(nèi)容之一是人力資源，其中員工的激勵制度是核心精髓。成熟的企業(yè)都有一套適應(yīng)自身的薪酬管理辦法，但往往忽略了針對海外市場營銷人員這一特殊群體的單獨薪酬管理制度。這一現(xiàn)象在國有企業(yè)較民營企業(yè)尤為突出。海外營銷人員作為前臺工作人員，承擔(dān)著市場開拓，簽訂合同，履約監(jiān)管等重要任務(wù)，建立適應(yīng)企業(yè)特色，時代特點和營銷人員需求的開放的薪酬激勵體制是深入改革中的重要舉措之一，尋求最優(yōu)的薪酬激勵方案能實現(xiàn)企業(yè)與營銷人員的共贏。

1.國企海外市場營銷人員薪酬存在的問題

1.1國企薪酬管理特色

21世紀，人才是企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素，是為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的重要力量。隨著國有企業(yè)規(guī)模不斷擴大、企業(yè)制度不斷完善，很多國有企業(yè)打破傳統(tǒng)的薪酬方式，建立崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，建立責(zé)權(quán)利結(jié)合、工效緊密聯(lián)系的薪酬管理機制，大力實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一。優(yōu)秀的薪酬制度在國企經(jīng)營中發(fā)揮了重要作用，吸引優(yōu)秀人才加盟，保留核心骨干員工，增強企業(yè)核心競爭力的同時突出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)與重點崗位，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

國企色彩突出了改革的特殊性和復(fù)雜性。員工的工資收入主要包括基本工資、績效工資、各種津貼補貼、獎金等。一般情況下，企業(yè)對基本工資、補貼的管理比較規(guī)范，而對于績效工資、獎金的計算、發(fā)放管理就比較粗放了。很多國有企業(yè)的基本工資占比低，績效工資占比高，雖然強化了領(lǐng)導(dǎo)的薪酬分配權(quán)利，但如果籠統(tǒng)地應(yīng)用到各個不同的崗位，并不能實現(xiàn)激勵營銷人員提升業(yè)績的目的;某些國有企業(yè)獎金發(fā)放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻的激勵作用。在大多數(shù)企業(yè)，營銷人員的薪酬是按照崗位績效工資制度發(fā)放的，崗位績效工資制度更適合中后臺管理崗位。

1.2 對營銷人員心態(tài)把握不到位

營銷人員的心態(tài)把握不到位容易導(dǎo)致資源浪費，成本增高，人才流失，前臺營銷相比以服務(wù)和支撐為主要任務(wù)的中后臺工作相比工作環(huán)境更復(fù)雜和工作任務(wù)更特殊。營銷人員直接面對客戶收集資料掌握信息動態(tài)，海外營銷人員面對的是不同文化背景的客戶群他們的主要任務(wù)是攻市場，拿項目。長居海外，“空中飛人”，壓力大，身兼數(shù)職等等標(biāo)簽都能在他們的身上找到。簽約合同或者達到某一里程碑節(jié)點只是一瞬間，但在此之前需要不懈努力創(chuàng)造價值，在經(jīng)營過程中成功和失敗總是接踵而至，因此他們有著強烈被認可的需求。符合這一群體特色的薪酬管理能有效激發(fā)工作熱情，提高工作業(yè)績，幫助企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展。

1.3對激勵的認識不到位

企業(yè)一般都有健全的薪酬管理和績效考評制度，但管理水平不一。在薪酬管理實踐中，如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，則企業(yè)薪酬管理基本能滿足企業(yè)的發(fā)展要求;如果企業(yè)薪酬管理水平較低，則薪酬管理往往存在不公平、無法保持先進的勞動生產(chǎn)率、無法有效地控制人工成本。很多員工在績效考核時業(yè)績和個人收入沒有直接掛鉤，績效考核壓力都在高層，考核壓力沒有自上而下的傳達到基層，即使傳達到了基層員工收入差距也不明顯，營銷人員積極性受挫，做得不好的營銷人員使命感不強，錯誤地認為做得好或不好，全年收入也不會太大變化，助長了員工吃“大鍋飯”，出工不出力的風(fēng)氣。

1.4沒有細分營銷人員的薪酬管理

對內(nèi)，有些企業(yè)的薪酬管理制度沒有對營銷人員進行細分，只是粗放地在后臺人員基礎(chǔ)上提高獎金系數(shù)，做到內(nèi)部相對“公平”，將管理崗位和市場營銷崗位混為一談。營銷人員中業(yè)績完成得好的和不好的，薪酬區(qū)別不大，沒有激勵和約束就無法調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)的規(guī)劃和目標(biāo)無法落實到實處。企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問題普遍，員工自然會感到不公平，沒有認同感和歸屬感。

對外，企業(yè)應(yīng)思考薪酬是否符合人才市場行情，是否具有市場競爭力，調(diào)研和借鑒其他企業(yè)的激勵機制，防止同行競爭，人才流失，保證企業(yè)的核心競爭力。

2.薪酬的制定原則

2.1直接目的是為了調(diào)動員工的積極性

一分耕耘一分收獲，要想吃好穿暖，就得創(chuàng)造價值，體現(xiàn)價值。好的制度是企業(yè)做到優(yōu)勞優(yōu)酬，真正使員工感到公平，企業(yè)關(guān)心自己的成長，自然地將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，從根本上激發(fā)出工作熱情和提高工作質(zhì)量，為自己的明天而努力奮斗，貢獻力量。

2.2核心是科學(xué)的分配制度

合理有效的績效考核可以達到激勵目的，否則適得其反。對于前臺人員來說合同簽約額最具有考核代表性，是衡量工作優(yōu)劣的標(biāo)桿。但在工作評價上卻不能簡單地以全年合同簽約額作為業(yè)績考評標(biāo)準，公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，而這種目標(biāo)有時會以犧牲簽約業(yè)績?yōu)榇鷥r，因此對銷售人員的業(yè)績考評必須與企業(yè)的市場戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場銷售潛力結(jié)合上年度的情況，適度調(diào)整營銷目標(biāo)，這個目標(biāo)必須是前臺人員經(jīng)過努力之后才能實現(xiàn)的。切忌過高，讓人望而生畏，放棄努力;也不能太低，那樣會滋生懶惰情緒，造成人力資源的浪費。

2.3應(yīng)適用于營銷崗位且要兌現(xiàn)

針對海外營銷人員制定一套獨立的薪酬管理制度很必要，不能籠統(tǒng)地在其他崗位的薪酬管理辦法上加減乘除，要根據(jù)企業(yè)不同時期發(fā)展戰(zhàn)略適時調(diào)整，辦法制定后要兌現(xiàn)承諾，否則員工會產(chǎn)生負面情緒，所以高效且科學(xué)的薪酬辦法需要企業(yè)發(fā)展和人力資源管理共同推進，促使員工不斷進步，發(fā)揮最優(yōu)生產(chǎn)力。

3.薪酬建議方案

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)較低層次的物質(zhì)需求得到滿足后，人們開始追求更高境界的精神需求，包括社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。人都有一種“自我實現(xiàn)”的內(nèi)在需求，這種需求應(yīng)該在某種程度上受到社會的認可和肯定，人們“自我實現(xiàn)”的需求不僅體現(xiàn)在權(quán)利、地位上，也體現(xiàn)在薪酬水平上。也可以說，薪酬是人們“自我價值實現(xiàn)”與否的判斷依據(jù)。

以價值為導(dǎo)向是指員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價值，企業(yè)反饋給員工的回報價值，以人為本就是處處體現(xiàn)企業(yè)對職工的關(guān)愛，處處以滿足員工的需求為出發(fā)點。一般來說，基層重金錢、物質(zhì);中層重晉升、提拔;高層重榮譽、名望。營銷人員多數(shù)崗位在基層，不規(guī)范和隨意性的薪酬制度會導(dǎo)致不公平的情緒在基層蔓延，不利于企業(yè)發(fā)展。建立健全以價值為導(dǎo)向，以人為本的薪酬辦法，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.1薪酬構(gòu)成

不同于崗位績效工資制，崗位業(yè)績工資制突出的是營銷人員每年通過完成的業(yè)績獲得的等比例報酬。經(jīng)濟性薪酬包括底薪+提成+出差補貼，統(tǒng)稱為總收入。底薪根據(jù)崗位制定，應(yīng)符合市場行情，過高員工容易產(chǎn)生懈怠情緒，過低員工基本生活無法得到保障。提成，即合同簽約獎，與業(yè)績掛鉤，企業(yè)根據(jù)業(yè)績不同的完成情況按對應(yīng)的比例發(fā)放給員工，完成越好，比例取值越高，有最高值限制，否則影響項目盈利;完成不好，沒有提成，激發(fā)員工來年動力。

舉例說明：A員工是2級商務(wù)經(jīng)理，每年底薪15萬人民幣，年初公司制定的合同額要求是100萬人民幣，如果年終由A員工主導(dǎo)的團隊簽約200萬，視為超額完成任務(wù)，公司為表彰該團隊，獎勵該團隊8萬（200[×]4%=8），如果年終由A員工主導(dǎo)的團隊簽約為0，A全年只得15萬，團隊無提成。公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況討論比例大小。

3.2 團隊和個人，相輔相成

從上述說明可以發(fā)現(xiàn)兩個概念，底薪關(guān)乎個人，提成源自團隊。團隊領(lǐng)袖（Leader）有獎金分配權(quán)，Leader實得提成比例為50%～70%，其余部分根據(jù)團隊內(nèi)其他成員的參與程度不同平均分配，團隊內(nèi)人員的參與程度根據(jù)實際執(zhí)行情況判斷，不受制于崗位高低。

延伸說明：該獲獎團隊共5人，Leader1名，主辦2名，協(xié)辦2名。Leader 按50%分給自己共4萬，主辦2人按30%平均分后各得1.2萬，協(xié)辦2人按20%平均分后各得0.8萬。 Leader即使崗位比主辦，協(xié)辦崗低，但仍有分配權(quán)。

3.3 應(yīng)有效控制合同質(zhì)量

為了控制合同簽約質(zhì)量，合同簽約獎可分期兌現(xiàn)，合同簽成，發(fā)放總獎金的30%，合同落地，發(fā)放總獎金的60%，合同正式實施，發(fā)放總獎金的10%。這樣做的目的是將個人利益與企業(yè)利益相結(jié)合，能有效避免假合同濫竽充數(shù)，同時提升企業(yè)業(yè)務(wù)水平。

3.4 發(fā)放求穩(wěn)

年終獎金發(fā)放時應(yīng)該一次性兌現(xiàn)還是有策略的發(fā)放呢？市場有生命周期，好比水電里有“豐枯期”，市場和人才需要培養(yǎng)，所以不可能做到年年有業(yè)績，那么在年終發(fā)放獎金的時候除了考慮短期激勵，還要考慮中長期（3-5年）的激勵。如果員工在中長期期限內(nèi)完成累計年份業(yè)績考核，則補齊前兩年扣除的提成。這樣做的好處除了能長期培養(yǎng)員工和市場，從員工個人收入來講，有策略的分期發(fā)放能防止員工收入波動太大造成的繳稅高，將收入平攤后能合理避稅，從企業(yè)角度來講，有利于總額管控。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)就是想通過一次性兌現(xiàn)獎金來樹立典型，激勵員工的熱情和斗志，又有何不可呢？

3.5 其他團隊薪酬激勵辦法

同一區(qū)域部門內(nèi)，當(dāng)某國別業(yè)績完成后企業(yè)在嘉獎該國別團隊的同時可以象征性、鼓勵性地獎勵部門內(nèi)的其他國別團隊。不同國別的市場開發(fā)成熟度和難易度有天壤之別，有些國別容易出成績，有些國別即使付出很多努力也難見成果，這樣做的好處是增強團隊凝聚力，鼓舞團隊士氣，減少營銷人員對國別劃分的偏見，團隊整體以健康向上的心態(tài)發(fā)展。

良好的團隊合作氛圍對營銷人員有很好的激勵作用，優(yōu)秀的銷售人員不僅關(guān)注個人榮譽和利益，更關(guān)注團隊的榮譽，尤其在以效率為導(dǎo)向的團隊里，個人與團隊共同成長是提升績效的“加速器”。企業(yè)賦予了整個團隊工作的成就感、榮譽感、滿意感，是對個人以及團隊的肯定。

結(jié)語

國企海外銷售人員的激勵問題是復(fù)雜且重要的問題，在實際工作中要不斷摸索探討，提成比例怎么?。恳淮涡园l(fā)放還是分期發(fā)放？補貼是否應(yīng)納入總收入中總額管控？企業(yè)在不同生命周期和內(nèi)部人才定位，外部人才市場以及行業(yè)競爭者的薪酬策略下應(yīng)隨時調(diào)整激勵方案，激勵方法可以是物質(zhì)也可以是精神的，只有主動提高員工的積極性和創(chuàng)造性，滿足優(yōu)秀人才為企業(yè)所用的需求，才能讓企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展，形成企業(yè)與員工共同成長進步的良性循環(huán)。

參考文獻：

[1]倪榮主編.管理學(xué)原理與實踐技能[M].中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2006.

[2]徐成偉，王建主編.實用現(xiàn)代企業(yè)管理方法[M].新華出版社，2006.

作者簡介：

李晴園（1987.10-? ），女，漢族，四川成都，碩士研究生，中級經(jīng)濟師，研究方向：市場營銷。