周芳

摘 要：隨著我國開放的市場政策以及經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，近些年我國陸續(xù)涌現(xiàn)出了不少的中小企業(yè)，中小企業(yè)的出現(xiàn)為市場發(fā)展注入了不小的活力，從很大程度上促進(jìn)了我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但是中小企業(yè)在成長過程中時(shí)刻面臨著組織危機(jī)，不同的成長階段有不同的組織危機(jī)，其實(shí)所謂的階段性的組織危機(jī)就是企業(yè)在不同的發(fā)展過程中由于組織架構(gòu)變化等表現(xiàn)出的不適應(yīng)性，中小企業(yè)需要通過不斷的升級(jí)改造，才能解決問題、防范危機(jī)，進(jìn)而使中小企業(yè)擁有更為長遠(yuǎn)的發(fā)展，本文主要講述中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段遇到的組織危機(jī)以及對(duì)應(yīng)的解決辦法。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);成長;危機(jī);變革

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的局勢下，中小企業(yè)的變革是解決企業(yè)發(fā)展問題的重要手段，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，在當(dāng)今“物競天擇，適者生存”的生存環(huán)境中，中小企業(yè)也唯有經(jīng)歷不斷的變革才能更好、更快的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中不被打翻，始終保持遠(yuǎn)航的態(tài)勢。

1 中小企業(yè)組織成長過程中的危機(jī)

1.1 中小企業(yè)在起步階段的危機(jī)

中小企業(yè)在起步階段通常是先以求得市場生存作為戰(zhàn)略目標(biāo)，因此產(chǎn)能的提高和技術(shù)的研發(fā)是最為主要的事項(xiàng)，此時(shí)的企業(yè)內(nèi)由于組織架構(gòu)較為簡單、企業(yè)人員較少、企業(yè)與人員的發(fā)展目標(biāo)一致，企業(yè)沒有冗雜的管理?xiàng)l約，通常采用靈活式的、人情化的管理方式，使企業(yè)在發(fā)展的過程中更具有鮮活力和創(chuàng)造力，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展以及企業(yè)組織架構(gòu)的豐富和企業(yè)人員的增加，以往的靈活式的、人情化的管理方式只會(huì)使公司的發(fā)展越來越混亂，企業(yè)的內(nèi)部矛盾日益嚴(yán)重，企業(yè)的發(fā)展速度逐漸減慢，企業(yè)的工作效率也日益低下，各部門都面臨著管理危機(jī)，這通常是企業(yè)發(fā)展的第一危機(jī)。

而通常剛剛起步的中小企業(yè)解決管理危機(jī)的主要方式便是階層管理，這意味著工作任務(wù)、權(quán)利等也需要分層，企業(yè)的員工不再是一心只為公司發(fā)展，更多的是為自身所處的小團(tuán)體或小組織考量，與此同時(shí)企業(yè)還會(huì)制定一系列的相關(guān)管理?xiàng)l約和日常行為規(guī)范等，使員工相互之間的關(guān)系以及員工的日常行為都規(guī)范化，進(jìn)而員工的一切工作行為也被相繼的束縛了。此時(shí)企業(yè)內(nèi)部的管理越來越復(fù)雜化，但市場和客戶需求又要求企業(yè)決策必須要具有一定的時(shí)效性，因此底層管理者開始要求自主領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，當(dāng)?shù)蛯宇I(lǐng)導(dǎo)者擁有了一定的權(quán)力后，往往還渴望擁有更多的權(quán)力，控制欲通常是企業(yè)發(fā)展的第二危機(jī)。

1.2 中小企業(yè)在迅速成長初期階段的危機(jī)

中小企業(yè)在迅速成長的初期階段一方面為了更加的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，另一方面為了解決控制權(quán)的問題，通常企業(yè)高層會(huì)通過“空降特派員”的方式，在同一部門或同一組織實(shí)行“大”與“小”的管理方式，雖然這樣的管理方式可以在一定程度上提高基層部門的創(chuàng)造性與靈活性，但是在這樣的管理方式也常常會(huì)由于員工的參與性與自主意識(shí)產(chǎn)生矛盾，甚至嚴(yán)重時(shí)會(huì)由工作矛盾進(jìn)化為個(gè)人矛盾，進(jìn)而在工作中相互掣肘，部門的工作目標(biāo)也與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，本位主義與官僚主義也逐漸形成，甚至還有小團(tuán)體產(chǎn)生，不為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，只為與“敵對(duì)部門”作斗爭，控制權(quán)則是企業(yè)發(fā)展的第三危機(jī)。

1.3 中小企業(yè)在迅速成長后期階段的危機(jī)

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的組織架構(gòu)與企業(yè)人員越來越復(fù)雜等，企業(yè)的管理越來越要求規(guī)范化和制度化，企業(yè)在經(jīng)營的過程中有著“明確的分工”，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略等重大問題，而企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理，企業(yè)的各個(gè)部門嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度執(zhí)行，企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)為避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)以職場安全作為管理目標(biāo)，因此形式主義在中層管理中極為盛行，如稱呼或者日常穿著等[1]。因此部門之間、員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間缺乏深入的溝通與信任，企業(yè)缺乏靈活性與生機(jī)，企業(yè)的運(yùn)營變的呆板，形式主義通常是企業(yè)發(fā)展的第四危機(jī)。

2 實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)變革管理的途徑

2.1 時(shí)刻擁有危機(jī)觀念

中小企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)時(shí)刻具備危機(jī)觀念，在制定企業(yè)管理?xiàng)l約和管理政策的過程中，要具有前瞻性，及時(shí)的進(jìn)行危機(jī)預(yù)測和危機(jī)評(píng)估等工作，并根據(jù)危機(jī)發(fā)生的可能性進(jìn)行排序，優(yōu)先解決危機(jī)發(fā)生可能性較大的問題。

2.2 建立流程性組織防范危機(jī)

以客戶為導(dǎo)向打通企業(yè)內(nèi)部銜接流程，對(duì)應(yīng)設(shè)置公司組織架構(gòu)并不斷優(yōu)化，減少科層制層級(jí)，由流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)處設(shè)置審批權(quán)限，并據(jù)流程和結(jié)果設(shè)置科學(xué)的考核機(jī)制，“對(duì)事不對(duì)人”，有了健康的內(nèi)部溝通銜接機(jī)制配合科學(xué)的利益分配機(jī)制，才能長遠(yuǎn)的促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、蓬勃壯大。

2.3 建立學(xué)習(xí)型組織防范危機(jī)

建立學(xué)習(xí)型組織是長久預(yù)防企業(yè)危機(jī)的最有效的解決方式。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)市場中有很多優(yōu)秀的大企業(yè)已經(jīng)歷經(jīng)上百年仍然保持著行業(yè)龍頭的位置，最重要的原因就是他們從來沒有停下學(xué)習(xí)的步伐，而且對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)也極為重視，通過各種方法激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，進(jìn)而促使優(yōu)秀的大企業(yè)可以從容的面對(duì)市場競爭，而中小企業(yè)的共性便是發(fā)展時(shí)間較為短暫，因此中小企業(yè)不能只是追求即時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，而是需要建立學(xué)習(xí)型組織，通過不斷的學(xué)習(xí)、不斷的進(jìn)步，進(jìn)而才能有效的防范危機(jī)[2]。

2.4 通過人力資源管理防范危機(jī)

戰(zhàn)略性人力資源管理是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方針，戰(zhàn)略性人力資源管理的主要方式是將人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的融合，其實(shí)更多的是將人力資源方面的工作融入組織或部門的未來發(fā)展規(guī)劃中。不少企業(yè)在實(shí)行戰(zhàn)略性人力資源管理變更后，都有效的促進(jìn)了組織和企業(yè)的發(fā)展，由此可見戰(zhàn)略性人力資源管理法也可以用于防范組織危機(jī)。

2.5 建立較強(qiáng)的企業(yè)文化防范危機(jī)

不同的生長環(huán)境、不同的思維模式、不同的教育背景等促使員工也擁有不同的價(jià)值觀、人生觀，中小企業(yè)的管理較為渙散，員工之間也不夠團(tuán)結(jié)、互助，因此中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況以及企業(yè)未來發(fā)展愿景或企業(yè)建立初衷等設(shè)計(jì)出有個(gè)性的、符合時(shí)代潮流的、符合員工需求的、具有凝聚力的企業(yè)文化，將員工多元化的價(jià)值觀與人生觀轉(zhuǎn)變成為一個(gè)能被大多數(shù)人接受的核心價(jià)值觀念，進(jìn)而增強(qiáng)員工之間、組織之間、員工與組織之間的凝聚力，促使整個(gè)企業(yè)的員工上下目標(biāo)一致，使企業(yè)具有良好的凝聚力與向心力，進(jìn)而有效的防范組織危機(jī)與企業(yè)危機(jī)[3]。

3 結(jié)束語

企業(yè)需要不斷的發(fā)展，企業(yè)的組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)也自然的在不斷的擴(kuò)大，不同的發(fā)展階段有不同的組織危機(jī)，因此企業(yè)需要不斷地進(jìn)行變革，唯有不斷地變革才能保證企業(yè)的經(jīng)久不衰，從本文中可以看出針對(duì)不同的發(fā)展階段企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)下實(shí)際情況進(jìn)行有效的變革，進(jìn)而促使企業(yè)穩(wěn)步向前。中國有句俗語叫做“樹挪死，人挪活”，而“挪”字變?yōu)樽兏锏囊馑?，不斷的變革，不斷的成長，所以中小企業(yè)要將組織變革也列為企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的方針中，通過與優(yōu)秀企業(yè)的交流、向優(yōu)秀企業(yè)的借鑒與學(xué)習(xí)等，再將學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)與自身企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，繼而對(duì)自身企業(yè)組織進(jìn)行不斷的變革管理，促使企業(yè)組織時(shí)刻與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，促使中小企業(yè)有更大的發(fā)展機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)

[1]黎敏.基于中小企業(yè)組織成長過程的危機(jī)變革管理[J].企業(yè)活力，2008，（2）：24-25.

[2]白帆.企業(yè)變革與企業(yè)文化管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2019，（32）：29-31.

[3]楊坤.我國家族企業(yè)面臨的問題及解決途徑[J].前沿，2005，（10）：82-84.