武愛(ài)波

摘要：在企業(yè)集團(tuán)中，內(nèi)部績(jī)效考核工作是集團(tuán)管理非常重要的一環(huán)，內(nèi)部考核發(fā)揮著指揮棒的作用，因此建立與完善集團(tuán)內(nèi)部考核體系，充分調(diào)動(dòng)集團(tuán)各子公司的主觀能動(dòng)性，激發(fā)各子公司負(fù)責(zé)人干事創(chuàng)業(yè)的活力，對(duì)促進(jìn)集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的意義。在本篇文章中，我將圍繞集團(tuán)子公司績(jī)效考核工作這一問(wèn)題展開(kāi)論述，就當(dāng)前集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題加以分析，并提出針對(duì)性的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán);子公司;績(jī)效考核;思考;建議

前言

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)單位為外圍層，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。由于企業(yè)集團(tuán)下屬各單位通常為獨(dú)立法人，具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，其自身發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略難免出現(xiàn)偏差。有鑒于此，為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)集團(tuán)各子公司的發(fā)展，引導(dǎo)各子公司服務(wù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理水平，加強(qiáng)對(duì)子公司的績(jī)效考核就顯得尤為重要。

一、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各子公司績(jī)效考核的意義

（一）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司的績(jī)效考核，有利于優(yōu)化集團(tuán)資源配置

通過(guò)考核，摸清家底，掌握各子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及發(fā)展趨勢(shì)，將資源集中配置到最能產(chǎn)生效益的業(yè)務(wù)板塊，培育形成集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和整體價(jià)值;對(duì)長(zhǎng)期虧損、經(jīng)營(yíng)效益低下的業(yè)務(wù)板塊及相關(guān)子公司，要深入分析原因，在充分論證、集體決策的基礎(chǔ)上選擇性放棄。

（二）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司績(jī)效考核，有利于控制和降低管理成本

以績(jī)效考核工作為抓手，通過(guò)縱向?qū)Ρ葰v史數(shù)據(jù)，橫向?qū)Ρ绕渌庸荆治鲎庸境杀举M(fèi)用總額及人均成本費(fèi)用情況，并通過(guò)相關(guān)考核指標(biāo)的設(shè)置，引導(dǎo)子公司注重投入產(chǎn)出比，控制相關(guān)成本費(fèi)用。

（三）加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)子公司績(jī)效考核，有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性，提高收益水平

如果不通過(guò)考核做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，每年年末各子公司在績(jī)效考核上結(jié)平衡賬，只會(huì)助長(zhǎng)“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的不良風(fēng)氣，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的發(fā)生，不利于集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展。通過(guò)年度績(jī)效考核，結(jié)合相關(guān)激勵(lì)措施的運(yùn)用，充分調(diào)動(dòng)各子公司的積極性，營(yíng)造爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司對(duì)子公司績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)子公司的考核與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

一是當(dāng)前集團(tuán)對(duì)子公司的績(jī)效考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致各子公司在經(jīng)營(yíng)上的短視行為，甚至相互之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成負(fù)面影響。

二是子公司各自發(fā)展，缺少全盤(pán)規(guī)劃，或有全盤(pán)規(guī)劃但沒(méi)能落實(shí)到位，導(dǎo)致集團(tuán)沒(méi)有拳頭業(yè)務(wù)板塊和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）對(duì)子公司的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)于單一

主要表現(xiàn)為三個(gè)方面：

一是偏重收入、凈利潤(rùn)等短期目標(biāo)。將利潤(rùn)作為核心考核指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，導(dǎo)致子公司的各種短期行為，打亂了集團(tuán)的發(fā)展節(jié)奏。

二是偏重絕對(duì)數(shù)量指標(biāo)，忽視發(fā)展質(zhì)量指標(biāo)。一味地強(qiáng)調(diào)做大體量，反映出急于做大規(guī)模的急躁心態(tài)，忽視總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷(xiāo)售凈利率等質(zhì)量指標(biāo)，沒(méi)有考慮到企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)率水平是受一些固有因素限制的，特別是受反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的這些指標(biāo)的限制。

三是偏重賬面利潤(rùn)指標(biāo)，忽視經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流等反映利潤(rùn)質(zhì)量的指標(biāo)。在以利潤(rùn)為主要考核指標(biāo)的考核架構(gòu)下，會(huì)導(dǎo)致一些子公司放寬銷(xiāo)售信用政策，拉高收入和利潤(rùn)，與此同時(shí)應(yīng)收賬款高位運(yùn)行，壞賬損失的風(fēng)險(xiǎn)升高，導(dǎo)致凈利潤(rùn)與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量嚴(yán)重脫節(jié)。

（三）沒(méi)有充分考慮到子公司的類(lèi)型及發(fā)展階段

以一套統(tǒng)一的考核指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)類(lèi)型不同、發(fā)展階段各異的子公司進(jìn)行考核，不能真實(shí)反映各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理能力和水平，不利于企業(yè)的發(fā)展。比如重資產(chǎn)類(lèi)子公司與輕資產(chǎn)類(lèi)子公司，其業(yè)務(wù)性質(zhì)差別很大，以同樣的考核指標(biāo)進(jìn)行考核顯然不合理;初創(chuàng)期子公司和成熟期子公司，在考核時(shí)也應(yīng)該合理區(qū)別對(duì)待。

三、對(duì)當(dāng)前集團(tuán)公司對(duì)子公司績(jī)效考核存在的相關(guān)問(wèn)題的改進(jìn)建議

（一）考核工作要始終以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向

各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，全集團(tuán)一盤(pán)棋，應(yīng)分工配合，定位明晰，任務(wù)明確，根據(jù)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略分階段定位各子公司的發(fā)展方向，設(shè)置差異化的分類(lèi)考核指標(biāo)，并根據(jù)集團(tuán)發(fā)展情況及總體戰(zhàn)略安排逐年調(diào)整。

（二）優(yōu)化對(duì)子公司的考核指標(biāo)體系設(shè)置

建議可從三個(gè)方面來(lái)設(shè)置考核指標(biāo)：

一是基本指標(biāo)：包括凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等，把反映絕對(duì)量指標(biāo)的凈利潤(rùn)和反映發(fā)展質(zhì)量的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)相結(jié)合，并分配大致相當(dāng)?shù)姆种?，以平衡?shù)量與發(fā)展質(zhì)量的關(guān)系。此外，應(yīng)當(dāng)關(guān)注子公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量，可將子公司按可供分配利潤(rùn)的一定比例對(duì)集團(tuán)分紅納入考核。

二是分類(lèi)指標(biāo)：可以根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和相應(yīng)的實(shí)際情況來(lái)分別設(shè)置。不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的子公司應(yīng)歸類(lèi)，分別設(shè)置指標(biāo)進(jìn)行考核。比如重資產(chǎn)類(lèi)的子公司，應(yīng)側(cè)重考核其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo);輕資產(chǎn)類(lèi)的子公司，則側(cè)重考核其收入增長(zhǎng)率等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)。

三是否決類(lèi)指標(biāo)：包括安全生產(chǎn)，廉政建設(shè)等關(guān)鍵事項(xiàng)，實(shí)行一票否決制。不允許出現(xiàn)安全事故，不允許廉政建設(shè)上出問(wèn)題，否則一票否決。

（三）充分考慮子公司的實(shí)際情況，有的放矢

一是將子公司按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類(lèi)考核，增強(qiáng)考核的可比性、針對(duì)性和可操作性。

二是對(duì)承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的子公司設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行考核，在某個(gè)特定時(shí)段內(nèi)以專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)而非利潤(rùn)為核心指標(biāo)。

三是對(duì)處于起步階段的新設(shè)子公司在初期予以適當(dāng)扶持，在考核時(shí)做特殊考量。通常在設(shè)立初期一至兩年內(nèi)不以利潤(rùn)為核心考核指標(biāo)，待其業(yè)務(wù)步入正軌后納入正常考核體系。

結(jié)語(yǔ)

對(duì)子公司的績(jī)效考核工作，是集團(tuán)管理中一項(xiàng)非常具有挑戰(zhàn)性的工作?？己酥皇枪芾淼囊环N手段，如何運(yùn)用好考核這個(gè)工具，發(fā)揮好考核的指揮棒作用，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各子公司的發(fā)展，以促成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一門(mén)精深的藝術(shù)。在集團(tuán)考核實(shí)踐工作中，應(yīng)當(dāng)始終以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分考慮各子公司的實(shí)際情況，綜合考量與平衡短期與中長(zhǎng)期目標(biāo)，不斷優(yōu)化考核指標(biāo)體系，以促進(jìn)集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

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