原志剛

【摘 要】現(xiàn)在很多組織都在推行績(jī)效管理，但是在實(shí)踐過(guò)程中卻發(fā)現(xiàn)每個(gè)績(jī)效管理工具都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，單獨(dú)使用其中任何一個(gè)都難以很好地完成績(jī)效管理工作。文章在對(duì)目前主流的績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，將它們進(jìn)行整合，形成一個(gè)新的績(jī)效管理工具“平衡目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（BOKR）”，以便能夠發(fā)揮各績(jī)效管理工具的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同為組織制定更加科學(xué)、合理、完善的績(jī)效指標(biāo)體系，促進(jìn)組織績(jī)效管理工作的有效實(shí)施和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理;BSC;MBO;KPI;OKR;BOKR

【中圖分類號(hào)】F272.92;F426.72【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1674-0688（2020）09-0202-03

0 引言

現(xiàn)在很多組織在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中都會(huì)推行績(jī)效管理，以便全體員工能夠上下一心、團(tuán)結(jié)一致完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。一項(xiàng)科學(xué)、完整的績(jī)效管理工作通常包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效反饋4個(gè)環(huán)節(jié)。如何把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成員工的個(gè)人目標(biāo)，主要是靠制訂績(jī)效計(jì)劃。目前，制訂績(jī)效計(jì)劃的工具主要有平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）、目標(biāo)管理法（Management By Objectives，MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）、標(biāo)桿管理及目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）等。實(shí)踐中，很多組織發(fā)現(xiàn)，每個(gè)績(jī)效管理工具都存在一定的不足，單單使用其中任何一個(gè)都無(wú)法很好地完成績(jī)效計(jì)劃的制訂工作。因此，本文決定在對(duì)每個(gè)績(jī)效管理工具的特點(diǎn)和不足進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，將它們進(jìn)行整合，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，協(xié)同制訂績(jī)效計(jì)劃。

1 績(jī)效管理工具分析

1.1 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭（Robert Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓（David Norton）共同研究提出的。他們認(rèn)為，以前僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控組織的績(jī)效是不夠的，過(guò)分依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)影響組織的創(chuàng)造力。因?yàn)閭鹘y(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效;只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程;只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素;只從財(cái)務(wù)角度而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效，不能明確地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。所以他們希望找到相互之間存在邏輯關(guān)系的4種組織活動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)組合，全面監(jiān)控組織的績(jī)效表現(xiàn)。經(jīng)過(guò)對(duì)有關(guān)組織大量的調(diào)查研究，他們認(rèn)為一個(gè)組織應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)角度去制定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡所指的平衡是一種綜合的、動(dòng)態(tài)的、戰(zhàn)略的平衡，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、外部計(jì)量（股東與客戶）與內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展）之間的平衡、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、結(jié)果和結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡、客觀衡量和主觀衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡打破了只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)觀念，引導(dǎo)人們從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等其他非財(cái)務(wù)角度關(guān)注組織的發(fā)展;借助戰(zhàn)略地圖將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略管理，促使組織重新審視其戰(zhàn)略。但是，其本質(zhì)上還是屬于財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的績(jī)效管理工具，其他3個(gè)方面的努力都是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。而且，該工具雖然提出了從哪幾個(gè)方面制定戰(zhàn)略目標(biāo)，但是并沒(méi)有提出如何把目標(biāo)在組織內(nèi)部進(jìn)行分解。

1.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在1954年發(fā)表的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出的。所謂目標(biāo)管理，就是一種程序或過(guò)程，即組織的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命、愿景確定一定時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法提出了如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，但是并沒(méi)有提出目標(biāo)如何制定。

1.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)的“二八定律”。該定律認(rèn)為，一個(gè)組織每個(gè)部門(mén)和每一位員工80%的工作任務(wù)都是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住了這20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。所以，在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，不應(yīng)事無(wú)巨細(xì)，而要抓住管理的重點(diǎn)，包括關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的項(xiàng)目等。KPI反映的是能夠有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，是組織衡量戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系，能夠有力推動(dòng)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行。

KPI解決了在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)應(yīng)該遵守的原則，但是并沒(méi)有提出如何制定目標(biāo)和如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解。

1.4 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法是由英特爾企業(yè)創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）發(fā)明的，主要用來(lái)明確組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的關(guān)鍵結(jié)果，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR其實(shí)就是綜合了MBO和KPI兩個(gè)績(jī)效管理工具。所以，它解決了如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和在分解目標(biāo)的過(guò)程中需要遵守的原則，但是卻沒(méi)有提出如何制定目標(biāo)。

2 績(jī)效管理工具的整合應(yīng)用

從以上分析可以看出，在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，要想解決應(yīng)該從哪些方面制定績(jī)效指標(biāo)、如何對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解及在分解過(guò)程中應(yīng)該遵守什么原則等問(wèn)題，就必須把BSC、MBO、KPI等績(jī)效管理工具進(jìn)行整合才能達(dá)到目的。這個(gè)新的工具被本文命名為“平衡目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（Balanced Objectives and Key Results，BOKR）”。BOKR以BSC為橫軸，將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)角度進(jìn)行分解并層層展開(kāi);以MBO為縱軸，將上述目標(biāo)從組織、部門(mén)到個(gè)人層層分解，并在目標(biāo)分解過(guò)程中以KPI為原則，只列舉能夠反映組織價(jià)值的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，縱橫交錯(cuò)，形成組織的績(jī)效管理指標(biāo)體系。該工具模型如圖1所示。

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用BOKR制訂績(jī)效計(jì)劃的步驟如下。

首先，用BSC將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展4類指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值，是其他角度的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。指標(biāo)包括股東價(jià)值、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)和成本等。不同性質(zhì)的組織在不同的生命周期，考核指標(biāo)和關(guān)注點(diǎn)是不一樣的。比如，創(chuàng)業(yè)期要搶占市場(chǎng)份額，需要重點(diǎn)考核銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率;成長(zhǎng)期要關(guān)注產(chǎn)品的獲利能力;成熟期要考核現(xiàn)金流等。客戶角度主要專注于如何滿足核心客戶需求，考核指標(biāo)通常包括市場(chǎng)份額、新客戶增長(zhǎng)率、老客戶流失率和客戶滿意度等。內(nèi)部流程是指一系列活動(dòng)的組合，包括市場(chǎng)調(diào)研流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、生產(chǎn)制造流程、銷(xiāo)售與售后服務(wù)流程等?？己酥笜?biāo)方面，生產(chǎn)制造流程應(yīng)該包括成本、成品率、次品率、返工率等，銷(xiāo)售與售后服務(wù)流程應(yīng)該包括組織對(duì)產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度、售后服務(wù)質(zhì)量、人力和物力成本等。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，主要工作包括加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)、改善組織內(nèi)部信息傳導(dǎo)機(jī)制、激發(fā)員工的積極性和提高員工的滿意度，考核指標(biāo)主要為培訓(xùn)費(fèi)用和效果、員工滿意度、員工建議數(shù)量及被采納的比例、關(guān)鍵員工流失率等。平衡計(jì)分卡提出的4個(gè)角度并不適用于所有的組織，每個(gè)組織可以根據(jù)自己的行業(yè)特點(diǎn)、組織性質(zhì)和戰(zhàn)略目標(biāo)的要求對(duì)其進(jìn)行改良。比如，有的生產(chǎn)制造企業(yè)就在原平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上加入了環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任等角度。平衡計(jì)分卡要想得到有效實(shí)施，組織必須得有明確的可行性戰(zhàn)略和規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)人力資源的重要性有高度的認(rèn)識(shí)，高層管理者有決心、愿意支持和參與該項(xiàng)工作，聘請(qǐng)了有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家提供指導(dǎo)和建立了有效的IT系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)支持等。

其次，將組織層面的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)，由各部門(mén)建立自己部門(mén)層面的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。當(dāng)然，由于部門(mén)的不同特性，各個(gè)部門(mén)在各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重上會(huì)分別有所側(cè)重。業(yè)務(wù)部門(mén)作為組織收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源，側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核;客戶服務(wù)部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)意愿;內(nèi)部流程是否順暢會(huì)嚴(yán)重影響各部門(mén)之間的溝通、協(xié)作程度;人力資源部門(mén)作為組織人才數(shù)量和質(zhì)量的保障部門(mén)，要重點(diǎn)關(guān)注學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。組織可以在每年年初與各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)或者績(jī)效合約，年底以此為依據(jù)進(jìn)行考核，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的完成情況決定各部門(mén)負(fù)責(zé)人及部門(mén)整體的獎(jiǎng)金總額、部門(mén)負(fù)責(zé)人的薪酬和職務(wù)升降及在組織的去留等。

最后，各部門(mén)將部門(mén)目標(biāo)再分解到員工個(gè)人頭上，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)真正落地、責(zé)任到人，并根據(jù)不同部門(mén)的性質(zhì)，分別按周、月、季度、半年度或者年度為周期進(jìn)行考核。

在整個(gè)目標(biāo)分解過(guò)程中，除了自上而下的分解，還要注意員工自下而上的反饋，充分尊重員工的個(gè)人意愿，切不可強(qiáng)制分配，引起員工的反感，降低員工的工作積極性。組織要把員工的思想從“讓我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”，以員工自我管理取代來(lái)自組織支配式的管理控制方式，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，提高工作效率。

目標(biāo)設(shè)置自始至終要遵守KPI原則，可運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法、魚(yú)骨圖法等逐步分解績(jī)效指標(biāo)。不同部門(mén)和不同崗位應(yīng)有不同的KPI組合。KPI能量化的要量化，難以量化的要細(xì)化并使用量化的評(píng)估手段。激勵(lì)指標(biāo)和控制指標(biāo)要相結(jié)合并在一定時(shí)期內(nèi)予以固化。KPI制定得是否科學(xué)、合理和完善，有以下幾個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以證明和觀察？多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)能否取得一致的結(jié)果？這些指標(biāo)總和加起來(lái)是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作績(jī)效目標(biāo)？是否從客戶的角度界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間等。目標(biāo)制定時(shí)，可以以標(biāo)桿管理法和SMART原則為輔助，向同行業(yè)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，并注意指標(biāo)的明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）及時(shí)限性（Time-bound）。

不過(guò)，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，制訂績(jī)效計(jì)劃只是績(jī)效管理工作的第一步。為了保證績(jī)效計(jì)劃的有效實(shí)施，還需要績(jī)效管理工作的其他幾個(gè)環(huán)節(jié)保駕護(hù)航。即在績(jī)效計(jì)劃制訂完成后，通過(guò)績(jī)效監(jiān)控和輔導(dǎo)進(jìn)行過(guò)程控制，確保在工作過(guò)程中能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，確保所有員工都是在朝著實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量完成組織分配的工作任務(wù)?？?jī)效計(jì)劃完成后，組織要通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)所有部門(mén)和員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況，并進(jìn)行及時(shí)的總結(jié)、回顧和反思，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行重新思考、調(diào)整或者對(duì)工作方法、流程等進(jìn)行改進(jìn)。績(jī)效考核工作完成后，人力資源部和各部門(mén)負(fù)責(zé)人要及時(shí)向員工進(jìn)行績(jī)效反饋，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，和員工一起就工作過(guò)程中的表現(xiàn)進(jìn)行溝通，并商討、制訂績(jī)效改善方案，提高員工的素質(zhì)和能力，滿足員工自我發(fā)展要求的同時(shí)促進(jìn)組織發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]付亞和，許玉林.績(jī)效管理[M].第3版.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2014.

[2]方振邦，劉琪著.績(jī)效管理：理論、方法與案例[M].北京：人民郵電出版社，2018.

[3]葛玉輝，榮鵬飛.績(jī)效管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2014.