張薛亮

摘要：火力發(fā)電企業(yè)，屬于技術(shù)密集型、人才系統(tǒng)性綜合企業(yè)。其技術(shù)工種包括集控、電氣、燃料、除灰、輸煤等多個運行工種，汽機、電氣、鍋爐、轉(zhuǎn)機、輔機、熱控、繼保等數(shù)十個檢修工種。可謂技術(shù)分類多、技術(shù)含量高，相應(yīng)技術(shù)工人也較多。所以，如何配置、激勵、培養(yǎng)火電企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才，將能源革命和高質(zhì)量發(fā)展要求貫穿企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展全過程，更好服務(wù)于企業(yè)變革、效率變革、動力變革，是火電企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：人才;配置;激勵;培養(yǎng)

1 火電企業(yè)技術(shù)技能人才的基本狀況

火電企業(yè)在廠網(wǎng)分開改革中較早的進行了獨立的公司化運作，培育了成熟的生產(chǎn)、檢修、經(jīng)營、財務(wù)、營銷等專業(yè)管理隊伍，建立了完善的專業(yè)管理體制體系，具有高效管理團隊和實力雄厚的專業(yè)隊伍。但是隨著近幾年火電項目多點開花、市場競爭、經(jīng)營壓力及外部非電力集團的市場界入，生產(chǎn)技術(shù)技能人才，存在一些共性問題。

一是人才總量不足，內(nèi)部缺員嚴重;二是人才結(jié)構(gòu)不良，顯性和隱性冗員并存。生產(chǎn)一線主專業(yè)人員結(jié)構(gòu)性缺員較為嚴重;三是人才質(zhì)量不高，人才培養(yǎng)機制不完善，尤其是高技能人才匱乏的現(xiàn)狀。整體來看，技術(shù)技能人才隊伍現(xiàn)狀與高質(zhì)量發(fā)展對人才各項需求有著不相適應(yīng)的地方，青黃不接的現(xiàn)象較為普遍，人才短缺和生產(chǎn)一線人員不足已經(jīng)成為制約企業(yè)健康發(fā)展的主要因素，開發(fā)配置和激勵培養(yǎng)技術(shù)技術(shù)能人才隊伍，具有強烈的緊迫性和必要性。

2 火電企業(yè)技術(shù)技能人才的配置

人才配置通?？紤]的是將合適的人放到合適的崗位，將他們安排在符合其特性的工作崗位上發(fā)揮作用、創(chuàng)造價值。強化技術(shù)技能人才隊伍的培養(yǎng)，就必須給員工打通晉升技術(shù)、技能通道，破解職業(yè)通道狹窄困局，讓其看到通過技術(shù)、技能，實現(xiàn)素質(zhì)和能力提升的同時，可以在職位、薪酬上獲得認可，在企業(yè)內(nèi)部形成一個創(chuàng)先爭優(yōu)、你追我趕、積極向上的氛圍，讓人人都能夠得到尊重、敬仰、學習技術(shù)技能，成為企業(yè)的“香餑餑”。

一是通過打通“通道”來合理配置人才。以職業(yè)發(fā)展“雙通道”建設(shè)為引領(lǐng)，以人為本，注重實績，強化技術(shù)技能人才隊伍建設(shè)。

以某電力公司為例，其專業(yè)技術(shù)通道具體分為2個層級3個階梯：公司級（公司首席技術(shù)專家、公司技術(shù)專家）、所屬單位級（技術(shù)帶頭人）。生產(chǎn)技能通道具體分為2個層級3個階梯：公司級（公司首席技能專家、公司技能專家）、所屬單位級（技能帶頭人）。

二是通過配置“通道”限額來合理激勵人才，圍繞“高技術(shù)、高技能”兩個著力點，推動技術(shù)人才專業(yè)化、技能人才職業(yè)化發(fā)展。

三是通過變化“通道”來合理調(diào)配人才。技術(shù)技能通道與行政通道雙向并軌后，更尊重人的選擇權(quán)，從而更大地在技術(shù)技能人才配置上發(fā)揮人的主觀能動性作用。

3 火電企業(yè)技術(shù)技能人才的激勵

有了人才晉升通道，還需要給予大力的物質(zhì)、情感等激勵。對人才的精準認定，一定要有科學有效的辦法和舉措，要經(jīng)得起實踐的檢驗，沒有一套科學、規(guī)范、合理的激勵機制，就無法發(fā)揮引領(lǐng)作用，形成帶動效應(yīng)。

3.1 物質(zhì)激勵的必須性

薪酬激勵是當今最廣泛的激勵形式，也是最有效的激勵方式。技術(shù)技能人才必須突出其“精確”性，工作任務(wù)要明確、獎罰機制要明了。火電企業(yè)著重以科技創(chuàng)新為載體，以解決安全生產(chǎn)、節(jié)能減排和工程建設(shè)中的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點。對創(chuàng)新成果可直接計算經(jīng)濟效益的按成果評價等級對應(yīng)標準進行一次性獎勵或采取利潤提成方式進行獎勵，對不能直接計算經(jīng)濟效益的管理創(chuàng)新及其他創(chuàng)新項目成果，確定成果等級。

3.2 情感激勵是必要的

人是“社會人”，工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織上人與人的關(guān)系。因此，要調(diào)動技術(shù)技能人才的積極性，還須從社會、心理方面的“精準”性去努力。對個人或以個人為主而實現(xiàn)的創(chuàng)新成果，在給予物質(zhì)和榮譽獎勵的同時，考慮用其名字命名的項目或創(chuàng)新工作室，從而得到感情上的慰藉、職業(yè)安全感和企業(yè)歸屬感。

3.3 激勵形式的多樣性

激勵的最終目的就是為了激發(fā)員工的工作熱情、以點帶面，發(fā)揮領(lǐng)頭羊作用，使其和周圍的員工愿意全身心地撲在自己的工作崗位上，孵化出更多的成果。

3.3.1 健全相關(guān)激勵制度，做到獎罰分明。每年定期組織一次重點人才工作考核評比，可在個人年度考核中分別累計積分。不合格者，淘汰出局。

3.3.2 健全人才競爭機制。把競爭機制引入人才的選拔、使用和管理，創(chuàng)造能夠使各類人才脫穎而出的環(huán)境，這是人才合理使用的一項改革。合理引入外部人才，增加人才選拔的活性，為人才創(chuàng)造機會均等的競爭環(huán)境，給人才隊伍增加活力，才能克服“貴踐”、“身份”之差的舊觀念，逐步形成“能者上、庸者下”的雙向機制。

3.3.3 健全人才激勵形式。對于企業(yè)的核心技術(shù)技能人才，可持有企業(yè)一定股權(quán)、期權(quán)或分紅凈利，參與企業(yè)目標的制定和相關(guān)決策的制定過程等，并建立相應(yīng)的專項人才津貼制度。

4 火電企業(yè)技術(shù)技能人才的培養(yǎng)

針對技術(shù)、技能人員“斷層”隱跡，制定出臺專項人才培訓(xùn)方案，推行“一對一”導(dǎo)師或師帶徒、以老帶新等傳、幫、帶培訓(xùn)方式。

4.1 導(dǎo)師或師帶徒形式

如何快速指導(dǎo)員工實現(xiàn)技術(shù)、技能的提升，導(dǎo)師（師傅）的作用必不可少。其可以在工作上，學習上，對重點人才的工作習慣、安全規(guī)范進行指導(dǎo)、糾正。培訓(xùn)內(nèi)容主要由導(dǎo)師根據(jù)重點人才個人實際情況和公司發(fā)展需要、崗位技能要求相結(jié)合進行選擇，導(dǎo)師原則上根據(jù)培養(yǎng)對象層次選配，根據(jù)培養(yǎng)對象的綜合素質(zhì)、管理能力、業(yè)務(wù)能力等指標，確定相關(guān)導(dǎo)師，做到不同類別導(dǎo)師帶不同類別培養(yǎng)對象。

4.2 技術(shù)技能人才梯隊的培養(yǎng)

4.2.1 開展職業(yè)規(guī)劃，創(chuàng)造成長環(huán)境。通過建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃、實施人才管理制度，明確企業(yè)在員工發(fā)展中所承擔的責任和員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，引導(dǎo)、幫助員工擬訂發(fā)展方向和計劃，使員工對未來職業(yè)生涯發(fā)展心中有數(shù)，目標明確。

4.2.2 注重內(nèi)訓(xùn)師資隊伍建設(shè)，提升培訓(xùn)內(nèi)生動力。建立企業(yè)內(nèi)部“傳承”體系，把內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)作為鞏固培訓(xùn)根基，提升培訓(xùn)效率，增強培訓(xùn)原動力的重要內(nèi)容。

4.2.3 立足崗位開展培訓(xùn)，提高培養(yǎng)的短期時效性和長期作用性。

5 結(jié)論

總之，要打通技術(shù)技能人才成長的“高速路”，從基本情況分析、培養(yǎng)、配置到激勵，在輪崗鍛煉、分段培養(yǎng)，給他們壓任務(wù)、壓擔子，讓想干事的有機會、肯干事的有舞臺、干成事的受重用，使他們盡快成長起來，盡快為公司的高質(zhì)量發(fā)展奠定作出貢獻。

參考文獻：

[1]楊華.淺談企業(yè)人才引進和培養(yǎng)與使用[J].經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作信息，2012（024）：34.

（作者單位：山西漳澤電力股份有限公司）