吳祺

摘要：建筑企業(yè)提高競爭力和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要企業(yè)全面提高管理水平。建筑企業(yè)因各工程項目規(guī)模、施工周期、投融資環(huán)境等條件不同，帶來施工質(zhì)量、成本管控、人員配置等管理難度。為了實現(xiàn)企業(yè)長期優(yōu)化健康發(fā)展的戰(zhàn)略理念，需要建立全面預算管理制度，通過對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面預測和籌劃，制定預算目標，加強過程監(jiān)督，反饋和評價執(zhí)行結果，向經(jīng)營管理者傳遞有效信息，指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：全面預算;建筑企業(yè);內(nèi)部控制

一、全面預算管理的意義

施工企業(yè)在管理工程中，建立一個能貫穿企業(yè)管理全過程的預算管理系統(tǒng)是有非常有意義的：一方面，全面預算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的細化分解，對人、財、物的計劃、管理和控制，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的瓶頸，提高資源的配置效率。另一方面科學有效的全面預算管理有利于改進企業(yè)的管理模式。全預算要求全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤，因此，要想根據(jù)公司的實際情況進行預算管理，就要制定科學有效的管理體系，提高企業(yè)內(nèi)部組織的溝通和協(xié)調(diào)。最后，科學有效的全面預算管理有利于提高企業(yè)的財務管理水平。

二、施工企業(yè)全面預算管理過程中的問題

1、缺乏對全面預算管理的有效認識

全面預算管理需要全員參加，業(yè)務范圍全面覆蓋，管理流程全面跟蹤。但在實際工作中，建筑企業(yè)往往認為預算管理是財務部門的事情，由財務人員以財務指標為導向編制預算，認為全面預算就是項目成本預算，只關注財務指標的把控和各項支出的審核，著眼短期收益。認為降低施工成本，實現(xiàn)利潤最大化，就是完成了全面預算目標，這樣縮小了全面預算管理的范圍，缺乏自上而下的聯(lián)動效應，并且沒有將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務等各項活動，及企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)納入預算，從而大大降低了全面預算的效率。

2、缺乏有力的全面預算管理領導體系

實際工作中，建筑企業(yè)基本建立了全面預算管理框架，但缺乏一個有效的工作機構，負責全面預算管理的組織領導工作。建筑企業(yè)具有項目多，投資環(huán)境復雜，現(xiàn)金流大，項目管理人員流動性的特點。在全面預算管理過程中，如果缺乏有效的組織機構，組織包括財務、人力、計劃、技術、營銷、研發(fā)等業(yè)務部門人員參與到全面預算管理中，發(fā)揮各部門相互協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用，會導致預算管理松散、隨意，預算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預算管理的作用得不到有效的發(fā)揮，進而引發(fā)項目管理不受控，出現(xiàn)經(jīng)營虧損和資產(chǎn)流失風險。

3、只關注經(jīng)營目標而忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標

施工企業(yè)預算編制通常都是按年度編制，但一些大型項目往往是跨年度經(jīng)營，特別是近年來開展的 PPP 項目，投資大且回收期長，如果以短期經(jīng)營目標為導向，為實現(xiàn)短期考核指標來編制預算，沒有結合工程項目特點，做好長期預算規(guī)劃，會導致預算編制和企業(yè)戰(zhàn)略目標不一致，出現(xiàn)各部門為了完成當年計劃，相互制約，全面管理工作陷入混亂的情況，不利于企業(yè)的管理水平的提升，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳。

4、缺乏預算執(zhí)行和考核監(jiān)督機制

建筑企業(yè)在組織全面預算的工作中，往往只重編制，在執(zhí)行過程中沒有把預算目標從橫向和縱向分解落實到各部門，特別是落實到各項目單位和各責任人，導致預算執(zhí)行力大打折扣，預算管理目標無法完成。而且，如果遇到內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件等特殊情況，容易忽視對預算及時進行相應的調(diào)整。另一方面，企業(yè)不重視預算監(jiān)督考核，忽視對預算完成結果的檢查考核與評價，缺乏有效的激勵機制來調(diào)動預算責任主體的積極性，導致全面預算管理工作虎頭蛇尾，預算管理沒有形成一個完整的閉環(huán)。

三、解決全面預算管理問題的措施

1、提高對全面預算管理的認識

全面預算不僅僅是財務行為，也不能只由財務部門完成，需要在財務部門引導下，讓公司每個部門，包括人事部、綜合部、技術部等部門之間相互配合，財務部可提供編制預算的原則和方法，搭建預算主體框架，各部門根據(jù)自己的職責權限編制各專項預算。全面預算應以經(jīng)營預算為基礎，先編制經(jīng)營預算、資本預算，后編制財務預算及專項預算。

2、建立完整的全面預算管理管理機制

健全有效的全面預算管理組織體系是企業(yè)推行全面預算管理的重要內(nèi)容。管理組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執(zhí)行機構三個層面構成，建立由預算管理委員會、預算管理委員會辦公室、預算執(zhí)行機構組成的預算管理組織體系，明確各組織機構在預算管理過程中的職責，各部門通力合作相互制約。

其次，企業(yè)應建立全面預算管理制度、會計核算制度、績效考核和激勵等內(nèi)部制度，為預算管理提供制度指導。

3、全面預算要和企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一

要提高建筑施工企業(yè)的利潤率，簡單從我們目前所擁有的資源，如何利用它們，我們能達到什么樣的目標出發(fā)來做預算管理，已經(jīng)無法給建筑企業(yè)帶來更高的利潤空間。建筑施工企業(yè)要分析自身經(jīng)營優(yōu)劣勢，結合國家提出的新發(fā)展方向，新的投融資方式，明確自己的戰(zhàn)略目標，圍繞我們要達到的目標是什么？如何實現(xiàn)？我們需要哪些資源？來思考，利用全面預算管理這個抓手，來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、落實經(jīng)營目標。因此，全面預算應以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，圍繞公司年度經(jīng)營目標進行合理的資源配置，對于在建項目（包括投資項目和工程項目）要堅持承前啟后原則。

4、全面預算和內(nèi)部控制相結合

內(nèi)部控制是根據(jù)企業(yè)提升競爭力，防范風險背景需要產(chǎn)生的，建筑企業(yè)同樣需要將全面預算納入內(nèi)部控制體系，從制度管理角度，明確全面預算組織體系和職責分工，利用內(nèi)部控制整體框架，規(guī)范全面預算管理實施過程，讓各責任部門參與到全面預算管理里中相互協(xié)作。并且利用內(nèi)部控制監(jiān)督評價部門對預算管理制度的監(jiān)督檢查，提升全面預算管理水平。

5、全面預算利用有效信息平臺

建筑施工全面預算管理工作涉及的范圍廣，部門多，對信息流通性的要求極高，因此，需要充分利用信息化技術，建立起與企業(yè)相匹配的內(nèi)部信息交流平臺，并覆蓋到企業(yè)各個管理部門，科學利用信息資源數(shù)據(jù)庫信息，降低信息流通風險，提高全面預算管理工作的效率。

6、建立有效的考評機制。

全面預算的流程主要包括預算目標、預算編制、預算執(zhí)行、預算考評，預算管理正是將各個環(huán)節(jié)合理有序的組織成一個完整的體系。全面預算考核是整個企業(yè)預算管理中的最后環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用，是對預算編制和執(zhí)行的總結。全面預算考評既是對預算目標完成情況的考核，也是對預算組織工作的考核。通過預算執(zhí)行情況與預算目標的對比，對差異進行分析總結，通過制定合理激勵制度，對各預算執(zhí)行單位考評結果，給與相應的激勵或者懲罰，促進其與預算目標一致。對全面預算組織工作的考核，目的是提高預算管理水平，主要任務是預算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評價，判斷各環(huán)節(jié)是否規(guī)范，符合管理要求。

四、結束語

建筑企業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，面對全球經(jīng)濟增速緩，利潤空間壓縮的風險，需要在管理上要效益，通過引入完善有效的全面預算管理制度，發(fā)揮各職能部門作用，提升企業(yè)的管理水平，才能使企業(yè)穩(wěn)定有序的健康發(fā)展，達成既定的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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