摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本也逐漸提高，為保障企業(yè)生存和發(fā)展，合理地進(jìn)行成本控制顯得非常重要。本文以企業(yè)為研究對(duì)象，通過(guò)調(diào)查研究了解了企業(yè)的基本概況及成本控制現(xiàn)狀，同時(shí)提出成本指標(biāo)分解，建立成本控制體系，明確期間成本控制，完善研發(fā)成本控制，建立基于市場(chǎng)鏈為導(dǎo)向的成本控制方法等具有針對(duì)性的解決方案。

關(guān)鍵詞：成本控制;控制方法;期間成本

一、成本控制存在的問(wèn)題

（一）成本控制觀念舊

企業(yè)的成本控制管理理念尚且處于發(fā)展中階段，企業(yè)管理者并沒有相對(duì)先進(jìn)的成本控制理念。企業(yè)對(duì)成本的核算控制與實(shí)際成本控制存在差異，停留在粗放式成本控制層面，對(duì)業(yè)務(wù)成本之外的其他相關(guān)成本控制不夠重視。

（二）資本回收效率低

企業(yè)為順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可避免地會(huì)通過(guò)負(fù)債來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。很多時(shí)候，為開展業(yè)務(wù)，企業(yè)不得不幫助合作單位向銀行墊付資金。其次，由于政府對(duì)貸款進(jìn)行調(diào)控管理，對(duì)于投資擔(dān)保行業(yè)制定了更多限制條款。作為擔(dān)保一方，很多時(shí)候在向合作方索取墊付資本的時(shí)候都會(huì)被各種推諉、拖延，很少有企業(yè)會(huì)按期歸還資本。

（三）信息獲取與更新緩慢

首先，企業(yè)管理者并未在業(yè)務(wù)開展前對(duì)相關(guān)成本進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和控制，忽視了前期成本預(yù)算控制的重要作用。其次，業(yè)務(wù)開展過(guò)程中的各種支出消耗并沒有得到有效控制，給企業(yè)造成較大業(yè)務(wù)成本壓力。同時(shí)，作為國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的擔(dān)保企業(yè)，企業(yè)將更多精力放在業(yè)務(wù)方面，對(duì)于國(guó)家出臺(tái)的信用擔(dān)保政策和行業(yè)變動(dòng)情況較為敏感，但忽視了成本控制方面信息的及時(shí)更新。對(duì)外沒有及時(shí)獲取關(guān)于成本控制的新方法并合理使用，對(duì)內(nèi)沒有及時(shí)更新成本有關(guān)信息，信息的滯后性使得企業(yè)整體控制效果欠佳。企業(yè)投資雖然也推行成本控制，并認(rèn)識(shí)到成本控制在企業(yè)管理中的重要地位，但與先進(jìn)管理水平存在較大差距。

二、原因分析

（一）成本指標(biāo)分解不到位

指標(biāo)分解是企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要環(huán)節(jié)之一。尤其是規(guī)模較大的企業(yè)，其本身的成本控制指標(biāo)較為繁瑣，難以直接使用。在將其分解之后，復(fù)雜的指標(biāo)將會(huì)變成多個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)，不僅更加便于分析，在使用過(guò)程中也更加容易。在企業(yè)成立初期，由于總體擔(dān)保投資量少，成本控制指標(biāo)本身復(fù)雜程度較低，有關(guān)員工在執(zhí)行該工作的過(guò)程當(dāng)中不需要細(xì)致劃分指標(biāo)，導(dǎo)致在日后的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，缺少與企業(yè)其他制度之間的聯(lián)系性，造成實(shí)際作用降低，趨于形式主義。

（二）期間成本未有效控制

作為投資擔(dān)保行業(yè)，公司的期間成本占總支出的85%以上，因此對(duì)于期間成本進(jìn)行有效控制，能夠較大程度地緩解公司成本控制不力的問(wèn)題。在很多企業(yè)當(dāng)中，幾乎所有期間成本方面的支出工作都是由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，缺少其他部門對(duì)其進(jìn)行監(jiān)管與制衡，財(cái)務(wù)部門權(quán)力過(guò)度集中。總經(jīng)辦雖然對(duì)財(cái)務(wù)部門有直接管理的權(quán)力，卻很難對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行有效解決，這就導(dǎo)致很多時(shí)候財(cái)務(wù)部門自主空間較大，進(jìn)而出現(xiàn)自我膨脹問(wèn)題。另一方面，作為投資擔(dān)保行業(yè)，財(cái)務(wù)部門的工作壓力相對(duì)其他單位而言本來(lái)就較大，而將期間費(fèi)用的管理責(zé)任全部歸于財(cái)務(wù)部門，加大了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在工作當(dāng)中難以做到有效的兼顧。

（三）研發(fā)成本控制不到位

如今是信息時(shí)代，企業(yè)對(duì)于成本控制問(wèn)題的重視程度逐漸提升，甚至將其作為發(fā)展當(dāng)中的重大事項(xiàng)。公司主要通過(guò)壓縮合作單位利潤(rùn)空間進(jìn)行成本管理約束，不斷降低期間支出的費(fèi)用從而實(shí)現(xiàn)成本的控制，這種成本控制實(shí)際上相當(dāng)于一種變相的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，將企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給合作單位。但該方式潛在風(fēng)險(xiǎn)較大。由于公司所處行業(yè)的特殊性，很多合作企業(yè)本身資金較為緊張，加上這種風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式，合作方的資金更容易出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致很多企業(yè)存在難以有效回收資本的現(xiàn)象。

三、加強(qiáng)公司成本控制的建議

（一）做好成本指標(biāo)分解

企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)、擔(dān)保投資、市場(chǎng)推廣等多個(gè)項(xiàng)目需要的成本應(yīng)進(jìn)行分別核算，在此基礎(chǔ)上得出較為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，方便后續(xù)對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，做到知己知彼。企業(yè)應(yīng)避免在項(xiàng)目成本運(yùn)算過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)多繁瑣無(wú)用的程序步驟，提升核算準(zhǔn)確性以及效率。其次，加強(qiáng)成本指標(biāo)分解工作的落實(shí)，針對(duì)之前該項(xiàng)工作當(dāng)中存在的不足進(jìn)行針對(duì)性改善，轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營(yíng)模式。應(yīng)真正做到以經(jīng)濟(jì)效益為核心來(lái)制定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行逐步分解，逐項(xiàng)落實(shí)到每個(gè)部門。對(duì)于各個(gè)部門需要承擔(dān)的成本費(fèi)用，也需明確落實(shí)到個(gè)人。真正將責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人，才能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)質(zhì)的成本控制。最后將指標(biāo)落實(shí)工作與各個(gè)部門的效益進(jìn)行有效融合，讓員工能夠認(rèn)識(shí)到這樣一種惡性循環(huán)：因?yàn)樽陨沓杀究刂乒ぷ鳑]有做好，會(huì)影響到自己所在的小組、部門以及企業(yè)的整體績(jī)效，最終對(duì)員工的自身利益也會(huì)產(chǎn)生影響。充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人責(zé)任制的重要性，才能夠獲得成本控制的更好效果。

（二）控制好期間成本

在開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的過(guò)程之中，與客戶之間的應(yīng)酬溝通無(wú)可厚非，但是并非對(duì)每個(gè)客戶都需要按照極高的規(guī)格進(jìn)行接待。目前，很多企業(yè)的每項(xiàng)業(yè)務(wù)在客戶應(yīng)酬方面的消耗都接近4 000元，這一方面有極大的改善空間，需要加強(qiáng)應(yīng)酬開支的管理。企業(yè)應(yīng)杜絕私自挪用以及丟失應(yīng)酬物品的現(xiàn)象，同時(shí)在業(yè)務(wù)開展的過(guò)程之中，可以制定更加精確的制度。例如具體區(qū)分客戶級(jí)別，怎樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的客戶給予多少應(yīng)酬費(fèi)用指標(biāo);可以與業(yè)務(wù)范圍內(nèi)不同地區(qū)的酒店、餐飲單位商談達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，爭(zhēng)取享受到更低的消費(fèi)價(jià)格。在應(yīng)酬的過(guò)程中，應(yīng)注重培養(yǎng)和提升業(yè)務(wù)人員接待水平，規(guī)范接待程序，更多以公司自身的實(shí)力以及員工個(gè)人能力來(lái)洽談業(yè)務(wù)。

同時(shí)，在成本控制之中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)于合作伙伴資質(zhì)的審核，確保對(duì)方公司有償還能力，做好客戶分級(jí)工作，篩選優(yōu)質(zhì)用戶，對(duì)于信用評(píng)價(jià)較高公司可以給與更大的貸款份額;相對(duì)而言，對(duì)于評(píng)價(jià)較低的用戶，應(yīng)提升審核標(biāo)準(zhǔn)，盡量拒絕墊付，由追求“業(yè)務(wù)量”轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟆百|(zhì)量”，加強(qiáng)資金匯率效率。

（三）研發(fā)成本的控制

進(jìn)行企業(yè)研發(fā)成本控制，需掌握三個(gè)原則。第一是目標(biāo)成本衡量原則，在該原則的引導(dǎo)之下，員工對(duì)于目標(biāo)成本的關(guān)注度更強(qiáng)，要督促員工尋求更加多元化的成本控制方法，使業(yè)務(wù)本身能夠更符合市場(chǎng)的需求;第二是性價(jià)比原則，正如之前對(duì)公司的分析，很多企業(yè)因?yàn)楣ぷ鞣绞讲豢茖W(xué)，導(dǎo)致企業(yè)支出費(fèi)用較高，性價(jià)比較低;第三是業(yè)務(wù)成本全面考慮原則，在該原則的指導(dǎo)下，員工在進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的過(guò)程當(dāng)中不會(huì)僅注重期間成本的節(jié)約，對(duì)于成本控制考慮會(huì)更全面。

四、結(jié)語(yǔ)

目前很多企業(yè)成本控制存在成本指標(biāo)分解不到位、期間成本沒有進(jìn)行有效控制、研發(fā)成本控制不到位、成本控制方法未有效建立等問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在直接導(dǎo)致企業(yè)本身難以發(fā)展，成本居高難下，同時(shí)因?yàn)橄嚓P(guān)管理制度方面的原因，成熟合理的成本控制系統(tǒng)也一直未能有效建立。為了解決好這些問(wèn)題，可以采取做好成本指標(biāo)分解，建立成本控制體系、確定期間成本控制、研發(fā)成本的控制、建立基于市場(chǎng)鏈的成本控制方法等辦法。

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作者簡(jiǎn)介：李洪亮（1973—），男，吉林梨樹人，吉林省農(nóng)業(yè)農(nóng)村廳機(jī)關(guān)服務(wù)中心，高級(jí)會(huì)計(jì)師，主要從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究。