關(guān)強(qiáng)

摘 要：國企的人力資源管理中通常會(huì)制定薪酬激勵(lì)制度，該制度能夠激發(fā)員工的工作積極性。薪酬激勵(lì)制度主要依靠績效考核來實(shí)施，但是，在一些國有企業(yè)中，績效考核還存在一定問題。本文將先圍繞這些問題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)策略，以期為相關(guān)企業(yè)帶來啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：績效考核;國有企業(yè);人力資源管理;企業(yè)管理

一、前言

作為企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性。但是，從許多國企的績效考核實(shí)施情況來看，還存在一定問題。我國許多國企還沒有建立一個(gè)科學(xué)完善的績效考核體系，這不利于激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也較為不利。基于此圍繞國企績效考核管理中所存在的問題以及解決對(duì)策進(jìn)行分析，具有積極的意義。

二、國有企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不相匹配

國企在發(fā)展過程中通常都會(huì)制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程中，績效考核能夠發(fā)揮出巨大的作用。其主要任務(wù)在于促使績效管理與企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)接。但是，從實(shí)際情況來看，國有企業(yè)的績效考核沒有與員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)或者工作目標(biāo)相結(jié)合，也沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，這樣就使得績效考核管理難以形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，造成兩者的相脫節(jié)。具體表現(xiàn)為：企業(yè)各層級(jí)以及員工個(gè)人的目標(biāo)不一致，但是部分企業(yè)制定考核指標(biāo)時(shí)，并沒有對(duì)各部門的協(xié)作情況進(jìn)行考核;沒有建立可衡量的定量目標(biāo)，使得員工的工作績效難以進(jìn)行科學(xué)考核。

（二）考核指標(biāo)的設(shè)置不夠合理

在績效考核管理中，考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)合理，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來設(shè)置考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，在不同的發(fā)展階段，要對(duì)考核指標(biāo)作出階段性調(diào)整。然而，在一些國有企業(yè)中，績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置中存在一定問題，其以定性指標(biāo)為主，缺少定量指標(biāo)，而且有一些指標(biāo)是針對(duì)部門或者單位，并沒有將考核指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。此外，一旦考核指標(biāo)制定完成，有一些企業(yè)很少進(jìn)行階段性評(píng)估，沒有及時(shí)對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整。具體表現(xiàn)為：考核標(biāo)準(zhǔn)多為定性描述，這很難對(duì)員工進(jìn)行合理測評(píng)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)估數(shù)據(jù)的來源較為缺乏，最終影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性;部分企業(yè)的績效考核與企業(yè)當(dāng)前的工作重點(diǎn)不相符合，導(dǎo)致考核工作失去了意義[1]。

（三）績效考核流于形式

如今，國企主要通過績效考核來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工業(yè)績或者工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，主要包括員工工作任務(wù)的完成情況、企業(yè)的制度遵守情況等。許多企業(yè)雖然建立了績效考核評(píng)價(jià)體系，但受到眾多因素影響，如人際關(guān)系的考慮，使得績效考核流于形式，并沒有真實(shí)反映出企業(yè)、員工的工作情況。在一些國有企業(yè)中，績效考核缺乏量化依據(jù)，多是由職工自行填寫評(píng)估得分，然后由部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審閱。在這個(gè)過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀意識(shí)會(huì)影響考核的結(jié)果，使得績效考核指標(biāo)被領(lǐng)導(dǎo)所左右，考核僅僅成為走過場，成為一些領(lǐng)導(dǎo)牟取私利的工具。當(dāng)然，之所以存在這一問題，是因?yàn)閲箢I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于績效考核不夠重視，他們將主要精力都放在抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營上，即使國有企業(yè)制定了績效考核制度，也沒有得到貫徹落實(shí)。

（四）績效考核結(jié)果沒有得到充分應(yīng)用

在績效考核的實(shí)施過程中，許多國企并不會(huì)公開考評(píng)的結(jié)果，這使得考評(píng)人員難以了解自己所存在的問題。與此同時(shí)，國企進(jìn)行績效考評(píng)，主要是為了激發(fā)員工的工作熱情，將其作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，員工不能夠以考核結(jié)果為依據(jù)來改善自身所存在的問題，致使其在今后的工作中仍然會(huì)出現(xiàn)同樣的問題，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展[2]。

三、完善國企績效考核的對(duì)策

（一）考核體系的建立應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

在績效考核體系的建立過程中，國企可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡，根據(jù)有機(jī)整合的管理思想，將績效考核制度與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，并將其分解成各部門、各員工的行動(dòng)目標(biāo)以及具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。第一，確定企業(yè)層的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效目標(biāo)，并對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分解，然后以SMART原則為依據(jù)，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行確定。第二，確定部門層戰(zhàn)略導(dǎo)向績效目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)立部門計(jì)分卡，設(shè)定部門目標(biāo)以及績效良好指標(biāo)。第三，分解部門績效考核指標(biāo)，將其分解至員工，并按照一定周期來對(duì)員工進(jìn)行績效考核，將其作為員工的薪酬激勵(lì)依據(jù)。

（二）制定科學(xué)合理的考核目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，一定要確保考核目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化，這樣才能激發(fā)員工的工作潛力。當(dāng)前，一些國企雖然制定了績效考核體系，但是考核目標(biāo)定性化，這不利于對(duì)員工的考核。因此，設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)需要確?？己四繕?biāo)的量化，并充分考慮員工的工作能力。不能將目標(biāo)設(shè)置得太高，給員工一種無法完成的感覺，也不能設(shè)置得太低，這樣就會(huì)使員工缺乏挑戰(zhàn)性。在對(duì)考核目標(biāo)進(jìn)行量化時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況或者部門的實(shí)際情況。另外，要制定相應(yīng)薪酬激勵(lì)制度。對(duì)于完成績效考核的員工，需要給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于沒有完成考核的員工，則要給予一定懲罰。

（三）實(shí)現(xiàn)物質(zhì)與精神的雙層次獎(jiǎng)勵(lì)

在國企的發(fā)展過程中，大多數(shù)員工都更傾向于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以使他們獲得強(qiáng)烈的成就感。但是，僅僅采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的，還需要給予精神獎(jiǎng)勵(lì)。例如，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀、完成考核的員工，要授予其一定榮譽(yù)稱號(hào)，如優(yōu)秀工作者，這樣他們就會(huì)具有更強(qiáng)烈的榮譽(yù)感、使命感，歸屬感就會(huì)越強(qiáng)。故此，國企需要對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)薪酬績效管理的標(biāo)準(zhǔn)化以及制度化，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理效益的提升[3]。

（四）對(duì)測評(píng)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化與監(jiān)督

在今后的發(fā)展中，國企需要引入360度考核法，讓每個(gè)員工都參與到績效考評(píng)之中，要確?？己朔绞降亩鄬哟涡裕軌蚨嗲朗占畔ⅲ蕴嵘己说臏?zhǔn)確性。與此同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)測評(píng)者的監(jiān)督，建立相應(yīng)的制度來予以監(jiān)督，如通報(bào)批評(píng)制度、責(zé)任追究制度等。通過這些制度實(shí)現(xiàn)對(duì)測評(píng)者的約束，防止出現(xiàn)暈輪效應(yīng)等問題，使測評(píng)者能夠嚴(yán)格按照企業(yè)所制定的制度進(jìn)行測評(píng)。

（五）建立反饋溝通機(jī)制

在績效考核管理中，一些國企忽視了對(duì)員工的反饋，導(dǎo)致員工不了解考核的結(jié)果，不能夠根據(jù)績效考核的結(jié)果來指導(dǎo)自己的工作。因此，國企需要將考核后的面談納入考核管理之中。要根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行細(xì)分，然后挑選員工進(jìn)行面談。之所以要進(jìn)行面談，是因?yàn)橐寙T工了解本次考核的結(jié)果。對(duì)于考核成績優(yōu)異的員工，要予以表揚(yáng)與鼓勵(lì)，使他們能夠繼續(xù)保持;而對(duì)于考核不過關(guān)的員工，需要幫助他們分析問題的原因，然后給予相應(yīng)建議，使他們在后期的考核中能夠過關(guān)[4]。國企還需要建立考評(píng)申訴制度，即根據(jù)制度逐級(jí)申訴?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部設(shè)立投訴信箱，然后由專人負(fù)責(zé)處理這些問題。

（六）國企領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到績效考核的作用

在今后的發(fā)展過程中，國企需要加強(qiáng)對(duì)全體員工的教育培訓(xùn)，使企業(yè)全體員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到績效考核的概念、內(nèi)容以及作用，這樣才能夠?yàn)楹笃诳冃Э己斯ぷ鞯穆鋵?shí)打下基礎(chǔ)。人力資源部門需要發(fā)揮自己的職能，借助講座或者培訓(xùn)等形式，使企業(yè)的績效考核工作有序開展。在績效考核結(jié)果出來之后，需要以此為依據(jù)制定人才選拔制度。對(duì)于考核結(jié)果優(yōu)秀的員工，可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為其安排合適的職位，使他們能夠進(jìn)一步發(fā)揮自己的工作能力，促進(jìn)其個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這樣有助于留住人才，能夠吸引人才，在企業(yè)內(nèi)部營造一個(gè)良性的競爭環(huán)境，對(duì)于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展也有著重要意義。

四、結(jié)語

在國企人力資源管理中，績效考核工作是其中的重要組成部分，這項(xiàng)工作對(duì)于激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性有著重要意義。在我國一些國有企業(yè)中，績效考核還存在一定問題，不利于績效考核作用的發(fā)揮。因此，在今后的發(fā)展中，國企建立績效考核體系時(shí)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向;要確?？己酥笜?biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)化、合理化，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化;要實(shí)現(xiàn)對(duì)考核優(yōu)秀員工的物質(zhì)與精神的雙層次獎(jiǎng)勵(lì);要建立反饋溝通機(jī)制，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工的工作情況進(jìn)行指導(dǎo)。如此一來，就能夠有效促進(jìn)國有企業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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