張國曉

摘要：市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國有企業(yè)持續(xù)推進(jìn)改革，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中得到廣泛使用。同時，國有企業(yè)采取集中管理資金的方式，提升企業(yè)市場競爭力與抵御風(fēng)險的能力，合理配置資源結(jié)構(gòu)，推動國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。通過有機(jī)融合資金集中與全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升。文章通過分析國有企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，提出聯(lián)動管理資金集中與全面預(yù)算的措施。

關(guān)鍵詞：資金集中;全面預(yù)算;聯(lián)動管理

我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)時期，各類經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式不斷變化。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下國有企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)的主力軍，自身發(fā)展直接影響到行業(yè)進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)發(fā)展。當(dāng)前黨和政府持續(xù)推進(jìn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型進(jìn)入關(guān)鍵時期，對財務(wù)工作提出新的要求。文中主要探討做好國有企業(yè)資金集中與全面預(yù)算聯(lián)動管理的措施，推動國有企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)資金集中管理分析

（一）內(nèi)涵分析

資金集中管理是當(dāng)前國際大型集團(tuán)公司普遍采用的一種的資金管理模式，是指將整個集團(tuán)資金全部歸攏到集團(tuán)設(shè)立的財務(wù)公司或者資金歸集中心，在財務(wù)公司或者資金歸集中心設(shè)立專門部門和職位，負(fù)責(zé)代表集團(tuán)公司對集團(tuán)資金開展統(tǒng)一歸口和管理。通過對集團(tuán)資金進(jìn)行收支兩條線管理，使整個集團(tuán)公司無論是現(xiàn)金支出，還是資金使用都更有計劃性，趨于協(xié)調(diào)性。在集團(tuán)公司內(nèi)部開展基于資金集中管理的財務(wù)資金預(yù)算管理，對資金的使用情況提前進(jìn)行統(tǒng)一安排和管理，在確保公司資金使用需求的前提下，實現(xiàn)公司集團(tuán)資金在整個集團(tuán)范圍內(nèi)的增收節(jié)支。通過實現(xiàn)對集團(tuán)公司資金的集中化管理，還能很好地對集團(tuán)內(nèi)部資金使用與管理進(jìn)行實時監(jiān)管和內(nèi)部調(diào)控，從集團(tuán)角度平衡各成員單位的資金需求，對集團(tuán)資金配置實現(xiàn)全面優(yōu)化，增強(qiáng)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)率，提高資金整體利用率。

（二）存在的問題

沒有很好地將資金集中管理中的資金預(yù)測與業(yè)務(wù)預(yù)算管理有機(jī)整合;資金預(yù)算編制通常以大額收支為重，小額收支不受重視，沒有體現(xiàn)資金的集中管理的全面性;沒有開展資金實際支出與預(yù)算編制差異的深入分析，使預(yù)算管理發(fā)揮的實效受到極大的影響，無法體現(xiàn)資金預(yù)算管理的優(yōu)勢;在資金預(yù)算管理控制環(huán)節(jié)與付款審批等環(huán)節(jié)容易脫節(jié)，使資金使用的監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，因此，資金集中管理仍存在一定的風(fēng)險，需通過加強(qiáng)資金集中管理的制度建設(shè)及預(yù)算管理的控制來防范可能存在的風(fēng)險。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理分析

（一）內(nèi)涵分析

全面預(yù)算管理是從集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略角度、系統(tǒng)發(fā)展角度、公司控制角度、人本觀等視角，多方面、多維度、實現(xiàn)現(xiàn)代集團(tuán)公司高效管理的現(xiàn)代化管理模式。公司在發(fā)展經(jīng)營及管理過程中，開展全面預(yù)算管理能夠?qū)ΜF(xiàn)有資源進(jìn)行合理優(yōu)化和配置，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源效能和經(jīng)營發(fā)展策略進(jìn)行優(yōu)化，起到積極引導(dǎo)作用。全面預(yù)算管理是基于當(dāng)前集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展及發(fā)展目標(biāo)下，對公司所開展的各種經(jīng)營活動和經(jīng)營管理進(jìn)行統(tǒng)籌和規(guī)劃，并對運(yùn)算管理過程進(jìn)行實時監(jiān)控和有效考核、評價，通過將預(yù)算與實際花費(fèi)和預(yù)算計劃進(jìn)行對比分析，提出針對性解決方案，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)劃。另外，在企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，要求所有部門及員工都參與進(jìn)來，是保證公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、提高自身管理及經(jīng)營能力的重要措施。

（二）存在的問題

公司對于資金預(yù)算管理重視度不夠。各單位對收入、利潤等效益指標(biāo)有明確的考核辦法，因此在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中對效益指標(biāo)非常重視，但是對資金預(yù)算卻重視不夠，使資金沒有得到合理調(diào)配使用，不僅使資金使用效率降低，而且造成資金結(jié)構(gòu)不合理，資金成本增高，財務(wù)風(fēng)險加大。

由于集團(tuán)公司總部無法及時跟進(jìn)企業(yè)財務(wù)現(xiàn)狀，使企業(yè)管理層獲得的信息與實際財務(wù)信息有出入，使信息呈現(xiàn)不對稱，集團(tuán)公司的高層決策者和領(lǐng)導(dǎo)者在財務(wù)信息的獲取上存在很嚴(yán)重的滯后性，財務(wù)信息的獲取不夠及時、準(zhǔn)確和完整，這樣的信息不對稱就使得資金不能得到更好地調(diào)配與使用。

三、國有企業(yè)資金集中與全面預(yù)算聯(lián)動管理

（一）通過資金集中管理，建立健全全面預(yù)算管理體系

借助資金集中管理推進(jìn)全面預(yù)算管理，持續(xù)完善預(yù)算管理體系與制度，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平的提升。

1. 構(gòu)建資金集中管理系統(tǒng)。要求集團(tuán)各成員單位與部門依據(jù)公司預(yù)算編制年度資金計劃，制定用款計劃，通過資金集中管理系統(tǒng)對資金計劃進(jìn)行匯總，并控制月度預(yù)算，避免超出年度預(yù)算范圍;每月分成上、中、下旬用款計劃，控制好內(nèi)部資金緊缺、閑置等問題，對未來一段時間的資金狀況進(jìn)行安排與調(diào)度，并區(qū)分資金的用途與輕重緩急，制定合適的籌資方案或投資計劃等。

2. 搭建全面預(yù)算系統(tǒng)實現(xiàn)共享。使全面預(yù)算系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)共享，在全面預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)部建立財務(wù)預(yù)算支付系統(tǒng)，匯總?cè)粘ｎA(yù)算編制與結(jié)算，結(jié)算預(yù)算時可以選擇資金預(yù)算，并在結(jié)算后對比實現(xiàn)資金預(yù)算數(shù)額與實際結(jié)算數(shù)據(jù)。此外，預(yù)算系統(tǒng)可以依據(jù)資金實際收付情況及時更新與調(diào)整可用預(yù)算額度。

3. 在構(gòu)建基于集中管理模式下的全面預(yù)算管理體系過程中，集團(tuán)公司要建立基于資金集中管理的全面預(yù)算管理委員會。委員會對資金集及全面預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，根據(jù)集團(tuán)公司年度預(yù)算計劃并結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展實際，將預(yù)算編制指標(biāo)細(xì)分至預(yù)算執(zhí)行單位或部門，進(jìn)過審批后將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給下屬單位或部門，同時在全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，加強(qiáng)過程監(jiān)控，保障實施實效。委員會要能清晰認(rèn)識到資金集中管理模式下全面預(yù)算管理體系的制度建設(shè)是基于“適應(yīng)調(diào)整”的動態(tài)過程當(dāng)中的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、集團(tuán)公司發(fā)展及管理思路的變化，不斷深化研究和調(diào)整完善。

（二）通過全面預(yù)算管理，發(fā)揮資金集中管理協(xié)同效應(yīng)

1. 資金集中管理模式下的全面預(yù)算管理中非常重要的工作就是對集團(tuán)公司有效的資金需求量進(jìn)行分析，通過分析集團(tuán)公司的現(xiàn)金收支及相關(guān)的財務(wù)報表，全面了解企業(yè)資金匯總情況與用款情況，發(fā)揮資金集中管理的協(xié)同效應(yīng)，即通過對集團(tuán)全面預(yù)算的整體把握對集團(tuán)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊之間進(jìn)行協(xié)同、對集團(tuán)整體投資、融資業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同、對集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間的資金余缺進(jìn)行相互調(diào)劑協(xié)同、對集團(tuán)整體戰(zhàn)略與各成員單位主營業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)同、對集團(tuán)與其他集團(tuán)合作共贏進(jìn)行協(xié)同。合理安排與規(guī)劃企業(yè)未來資金使用與籌備，確定符合公司發(fā)展的資金預(yù)算編制，避免出現(xiàn)資金短缺的情況，提高資金的使用效率。

2. 資金集中管理模式下的全面預(yù)算管理通過協(xié)同效應(yīng)將資金從低收益板塊轉(zhuǎn)移到高收益板塊，有助于提高資源配置效率，可以促進(jìn)國有企業(yè)優(yōu)勝劣汰、轉(zhuǎn)型升級，更快完成“三去一降一補(bǔ)”、“處僵治困”的任務(wù)，從而創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。同時資金集中管理模式下的全面預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)也能使集團(tuán)公司各成員單位或部門共享協(xié)同發(fā)展的效果，從而使得各成員單位或部門積極參與到資金集中管理模式下全面預(yù)算管理過程的實施中，真正做到集團(tuán)公司的全成員單位和部門共同參與。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理控制，確保資金運(yùn)行高效安全

在資金集中管理模式下進(jìn)行的全面預(yù)算管理必須要加強(qiáng)對過程的監(jiān)管，過程的監(jiān)控分析有利于公司全面預(yù)算管理的實施，能幫助提高公司全面預(yù)算管理實效，過程監(jiān)管應(yīng)關(guān)聯(lián)適度的預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量考核，如在全面預(yù)算管理的過程考核評價中，由相關(guān)部門對各崗位定期進(jìn)行考核，其薪金與工作效率和工作質(zhì)量掛鉤，獎勵先進(jìn)，鞭策落后。對于完成預(yù)算目標(biāo)的單位給予獎勵，而對于沒有完成目標(biāo)成本指標(biāo)的單位，則應(yīng)給予一定的處罰。通過全面預(yù)算管理的評價考核，使員工由被動工作變成主動的工作，促進(jìn)積極性和創(chuàng)造性。能很好地推動資金集中管理模式下的全面預(yù)算管理順利完成，能保證預(yù)算管理的公開、公平和公正。

在資金集中管理模式下進(jìn)行全面預(yù)算管理過程的監(jiān)控時，要對全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行適時的跟蹤。首先，做好事前控制措施。資金收支開始前進(jìn)行風(fēng)險控制，明確崗位工作內(nèi)容與職責(zé)，構(gòu)建出相互監(jiān)督與檢查的風(fēng)險管理制度，實現(xiàn)“預(yù)防為主、預(yù)先控制”目的。其次，重視事中控制措施。必須要定期或不定期的進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量的考核與評價，發(fā)現(xiàn)資金實際使用與預(yù)算編制有較大出入時，要認(rèn)真分析原因并找出解決的方法。最后，落實事后控制措施。財務(wù)管理工作的最后一個環(huán)節(jié)就是事后控制，這也是控制財務(wù)風(fēng)險的主要措施，通過總結(jié)前期不足與教訓(xùn)，積累經(jīng)驗，保證資金集中管理模式下的全面預(yù)算管理過程是受控的，通過對過程的有效監(jiān)控，可以保證集團(tuán)公司的財務(wù)安全，也能保障集團(tuán)公司的資金使用質(zhì)量，資金使用過程的風(fēng)險也降到了最低，由于對全面預(yù)算管理實行了動態(tài)全過程的監(jiān)控，因此，能及時發(fā)現(xiàn)資金集中管理模式下全面預(yù)算管理過程出現(xiàn)的各類問題，根據(jù)市場的變化對預(yù)算編制進(jìn)行微調(diào)。

四、結(jié)語

總之，國有企業(yè)資金管理模式正向著現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，資金集中管理作為有效的管理手段，打破常規(guī)管理模式的限制。通過分析國有企業(yè)財務(wù)全面預(yù)算管理的問題，給出聯(lián)合資金集中管理與全面預(yù)算管理的措施，大幅度提升國有企業(yè)資金使用效率，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

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（作者單位：中國船舶工業(yè)貿(mào)易有限公司）