摘要：本文通過對績效薪酬（PFP）的介紹，分析最常見的績效薪酬計劃，包括個人績效的獎金、績效計劃、團(tuán)體激勵計劃（利潤分享和收益分享）、長期激勵（高管薪酬概述）和基于晉升的激勵，以了解績效薪酬的激勵作用以及在設(shè)計和實(shí)施績效薪酬時要考慮的關(guān)鍵問題，從而幫助企業(yè)確保成功實(shí)施和執(zhí)行基于績效的薪酬。

關(guān)鍵詞：績效薪酬;績效評級;激勵

1.引言

在最近的幾十年中，越來越多的公司將基于績效的薪酬方案納入其薪酬待遇，將薪酬與員工或公司的績效掛鉤。這種激勵性薪酬計劃的增長是由于人們對工作場所效率低下的擔(dān)憂以及人們對激勵性薪酬可以提高生產(chǎn)率的信念而加劇的。[1]

薪酬的定義可以包括所有形式的財務(wù)回報和作為雇傭關(guān)系一部分而獲得的有形福利。薪酬和獎勵管理有多個維度（例如，福利、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)），本文著重研究績效薪酬（PFP）。

2.PFP定義

PFP沒有統(tǒng)一的定義，它被描述為基于個人績效評估或?qū)彶榈穆毜然虻燃墐?nèi)薪資進(jìn)步的一種形式，或以某種方式將薪資與工作績效相關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)。傳統(tǒng)意義上，工資和薪金是通過政府法規(guī)來確定最低限度，并與工會進(jìn)行談判、仲裁或勞動法院的裁決以及個人雇用合同確定的。影響薪酬增長的因素或標(biāo)準(zhǔn)包括利潤（但通常與個人或團(tuán)隊績效無關(guān)）、工作評估、資歷、生活成本、人力需求、各方的談判實(shí)力和技能。[2] 與其他形式的浮動工資不同，PFP通過長期增加被雇傭者的基本工資來獎勵績效，它可分為兩大類：績效薪酬計劃和可變薪酬計劃，后一類可進(jìn)一步分為兩類：個人激勵計劃和團(tuán)體激勵計劃。定義PFP的另一個示例是將它們分為四個類別，如下所示：

（1）基于個人或基于個人表現(xiàn);

（2）利潤分享，通常適用于整個組織;

（3）收益分享，通常適用于單個部門、組織或企業(yè);

（4）員工持股計劃（長期激勵）。

3.績效工資的類型及分析

3.1個人績效獎金

基于績效的個人獎金通常是除員工基本工資外的一次性現(xiàn)金付款。與加薪不同，獎金不添加到基本工資中。獎金已被廣泛用于組織中以激勵員工的績效，盡管支出可能很大，但如果不達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，也會給個人帶來無薪的風(fēng)險。通常，業(yè)績和一次性付款之間的公式和關(guān)系是事先已知的，獎金是在達(dá)到預(yù)定目標(biāo)后支付的，且支付間隔不同，例如每月、每季度或每年。

盡管獎金的支付方式是靈活的，但它也存在潛在的問題：全權(quán)支付有時無法在薪酬和員工的真實(shí)績效之間提供牢固的聯(lián)系，而且績效高者和績效低下者之間的報酬差異可能也不太明顯。也有人提出，由于獎金是一次性付款，因此其經(jīng)濟(jì)價值可能不如永久性加薪。

銷售傭金是獎金計劃的常見示例，但實(shí)際上它們與績效的關(guān)系較小，因為產(chǎn)品質(zhì)量、品牌名稱和價格等因素可能對銷售的貢獻(xiàn)大于賣方說服買方的能力。在該類別中，反饋（評估）的重要性也可能較低，因為該標(biāo)準(zhǔn)通常是統(tǒng)計性的，不需要進(jìn)一步的測量。

3.2績效計劃

績效工資是一種獎勵形式，個人根據(jù)其個人績效等級獲得永久性的加薪?？冃匠暧媱澩ǔ；趥€人的績效，并由績效評估進(jìn)行判斷，通常由員工的主管進(jìn)行評估。與其他形式的績效獎勵相比，績效工資的一個關(guān)鍵特征是，績效工資會永久性地提高員工的基本工資?！翱冃ЧべY”一詞不應(yīng)與“績效體系”一詞相混淆，后者是公共部門用來描述招聘的術(shù)語，這是晉升決策，而不是薪酬決策。

績效薪酬計劃與個人獎勵計劃并不完全符合認(rèn)為有助于改善績效的理論條件。盡管績效計劃通常將重點(diǎn)放在個人績效上，但是加薪指南通常還考慮績效等級之外的職位和時間，而公司績效通常決定總體增薪預(yù)算。為了使加薪能積極影響員工的積極性，加薪應(yīng)該是有意義的，并應(yīng)將出色表現(xiàn)與平均表現(xiàn)甚至不良表現(xiàn)區(qū)分開來。

盡管績效工資似乎可以激勵員工的表現(xiàn)，但績效工資的有效性一直受到質(zhì)疑。一些研究人員一直擔(dān)心，由于績效評估系統(tǒng)存在度量錯誤，企業(yè)經(jīng)常無法將績效工資與員工的實(shí)際績效掛鉤。此外，由于績效工資已被整合到基本工資中，因此績效工資不會因為以后的表現(xiàn)不佳而丟失，因此甚至可能不再是激勵措施。由于員工可能更習(xí)慣于跨薪資期的加薪，因此員工可能會將績效工資視為應(yīng)有的共同義務(wù)，而獎金則可能被視為每年需要獲得的獎勵。此外，一次性獎金可能是員工努力爭取的更有動力的目標(biāo)。

3.3團(tuán)體獎勵計劃

團(tuán)體激勵計劃與前兩種類型（個人獎金和績效工資）不同，其依據(jù)是基于單位或系統(tǒng)績效而不是個人績效的薪酬決策。盡管支出有時可能很大，但根據(jù)公司的財務(wù)狀況或市場情況，通常不會將其添加到基本工資中。

利潤共享和收益共享是兩個非常典型的團(tuán)體激勵計劃，表面上看起來非常相似，但是與收益共享不同，利潤共享與個人或部門的績效無關(guān)，而與公司或部門的績效有關(guān)。與收益分享一樣，公司的利潤增長是根據(jù)預(yù)先協(xié)商的公式在員工之間分配的，但是與收益分享不同的是，重點(diǎn)不在單個員工或部門的績效上。取而代之的是，利潤共享通過將財務(wù)獎勵分配給所有員工，而不只是負(fù)責(zé)利潤增長的團(tuán)隊中的員工，來強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊合作的重要性。

許多學(xué)者認(rèn)為，利潤共享是通過比固定工資更直接、更切實(shí)地分享資本主義利益的方式，使工人融入資本主義體系的一種方式。在20世紀(jì)，關(guān)于利潤共享的主要論點(diǎn)是這樣一種想法，即它可以激勵員工為提高利潤而更加努力地工作，主要是通過提高生產(chǎn)率。有人認(rèn)為，通過將雇員的工資與利潤掛鉤，可以使員工和所有者的激勵機(jī)制保持一致，從而使降低生產(chǎn)率的沖突最小化，并鼓勵提高生產(chǎn)率的合作與創(chuàng)新。利潤共享的第二個論點(diǎn)是，它可以通過使工資對經(jīng)濟(jì)狀況更加敏感來幫助經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定并減少失業(yè)。因此，利潤共享被視為解決經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定的一種潛在解決方案。

3.4長期激勵

長期激勵計劃（LTI）尤其是針對高管人員而實(shí)施，作為提高績效的激勵措施，它們還可以提供降低固定成本的機(jī)會。此類方案的示例是：

（1）為促進(jìn)股東/高管利益而實(shí)施的股權(quán)計劃;

（2）與長期績效（3-5年）相關(guān)的獎金，以鼓勵人們專注于長期目標(biāo)。

與非高管相比，高管通常以PFP的形式獲得更高比例的報酬。高管的獨(dú)特之處還在于，他們通常需要持續(xù)保持其在公司中的大量個人股權(quán)。這些股權(quán)通常來自多年來積累的股票和期權(quán)。為高管提供長期激勵措施，以增加他們對長期工作的關(guān)注，從而使高管和公司（長期）股東的利益保持一致。計劃期限通常為1至6年，例如，芬蘭公司的大多數(shù)計劃的總期限為3年。

長期激勵的挑戰(zhàn)之一是員工認(rèn)為自己的績效與獎勵水平相關(guān)的程度。盡管LTI通常只限于對公司業(yè)績有更直接影響的高級員工，但個人業(yè)績與長期激勵之間的聯(lián)系可能比其他形式的薪酬弱。長期激勵措施通常也限制其流動性，這意味著長期激勵措施的雇員通常無法從他們那里獲得立即價值，因為對獎勵何時可以兌換成現(xiàn)金存在既得條件和/或限制。結(jié)果，獲得長期激勵獎勵通常不會轉(zhuǎn)化為具有可立即支出價值的薪酬形式。因此，長期獎勵的立即價值可能比立即有形的獎勵要小。

3.5基于晉升的激勵

在大型組織中，晉升通常被用作提高員工績效的激勵措施。與基于績效的獎勵計劃相比，基于晉升的獎勵制度似乎具有一些優(yōu)勢，但同時也存在挑戰(zhàn)和限制。晉升機(jī)會產(chǎn)生的誘因很大程度上取決于晉升的可能性，這導(dǎo)致了基于晉升的獎勵制度的第一個挑戰(zhàn)，這樣的系統(tǒng)需要組織的成長來滿足報酬系統(tǒng)的要求，因此它們可以在快速成長的公司中很好地實(shí)施，但是可能在緩慢成長或萎縮的公司中產(chǎn)生挑戰(zhàn)。[3]

在等級晉升系統(tǒng)中，每個級別的最佳表現(xiàn)者將晉升到下一個更高的級別。在此模型中，薪酬從一個職業(yè)級別到下一個職業(yè)級別差異很大，而較少強(qiáng)調(diào)基于同一級別雇員之間績效的個人差異。表現(xiàn)良好的動機(jī)是基于競爭的晉升，而不是基本工資增長或年度激勵的規(guī)模。表現(xiàn)最佳的員工仍然可能會根據(jù)相關(guān)的績效評估通過晉升來提高自己的薪水。但是，在許多情況下，層次結(jié)構(gòu)中一個級別上表現(xiàn)最好的人可能不是下一級別工作的最佳人選。如果員工寧愿在他/她的專業(yè)領(lǐng)域找到晉升的可能性，從專家到經(jīng)理的轉(zhuǎn)變就尤其具有挑戰(zhàn)性。

4.結(jié)語

運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績效薪酬制度可以通過將注意力集中在為公司創(chuàng)造價值的活動上，從而影響已經(jīng)具有基本動機(jī)的員工的努力和選擇。如果使用得當(dāng)，基于績效的薪酬甚至可以增強(qiáng)員工之間的協(xié)作。但是，如果管理層和員工缺乏溝通，該種制度可能會破壞公司建立信任和承諾的能力。因此，企業(yè)應(yīng)著重考慮到心理和情感的現(xiàn)實(shí)性，以確保成功實(shí)施和執(zhí)行基于績效的薪酬。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉慧慧.試論薪酬激勵機(jī)制在企業(yè)中的運(yùn)用[J].人力資源，2019（06）：94-95.

[2]張偉鳳.薪酬激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用與對策研究[J].現(xiàn)代營銷（信息版）.2019（04）：167-168.

[3]王東.人力資源薪酬管理中存在的問題及解決對策[J].現(xiàn)代國企研究.2018（18）：164.

作者簡介：

曹華軍（1990—），男，漢，浙江磐安，學(xué)士學(xué)位，上海微創(chuàng)軟件股份有限公司，研究方向為企業(yè)管理。