摘要：商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)受阻、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的必然選擇和轉(zhuǎn)型方向，中小城商業(yè)因受經(jīng)營(yíng)區(qū)域等限制在發(fā)展零售業(yè)務(wù)過程中面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，應(yīng)從確實(shí)合理戰(zhàn)略定位、提高科技賦能、發(fā)展社區(qū)銀行、打造財(cái)富團(tuán)隊(duì)等方面著手，推動(dòng)中小城商業(yè)零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)務(wù);城市商業(yè)銀行;金融科技;財(cái)富管理

伴隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、利率市場(chǎng)化等改革的不斷推進(jìn)，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了重大的變化，單純依靠息差收入的傳統(tǒng)模式帶來的盈利能力下降、發(fā)展質(zhì)量不高的弊端，迫使商業(yè)銀行追求轉(zhuǎn)型發(fā)展，其中，零售業(yè)務(wù)以其占用資本金少、周期擾動(dòng)小、經(jīng)濟(jì)附加值高和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低等諸多優(yōu)點(diǎn)，逐漸成為大多數(shù)商業(yè)銀行的重點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，也逐漸成為商業(yè)銀行新的利潤(rùn)來源和增長(zhǎng)點(diǎn)。城市商業(yè)銀行同樣紛紛加入零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的大潮中，但成效不一。

一、中心城商行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)

零售業(yè)務(wù)主要是向包括個(gè)人、家庭和個(gè)體工商戶等在內(nèi)的零售客戶，提供以支付、銀行卡、電子銀行、消費(fèi)金融、財(cái)富管理等個(gè)人金融服務(wù)，隨著構(gòu)建以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體的經(jīng)濟(jì)新格局日益推進(jìn)，個(gè)人金融服務(wù)需求將持續(xù)增加，銀行零售業(yè)務(wù)迎來了較好的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也面臨著不小的挑戰(zhàn)。

品牌影響力是銀行吸引客戶的重要基礎(chǔ)。大型商業(yè)銀行如工行、建行、招商等在品牌力上具有天然優(yōu)勢(shì)，能夠以自身優(yōu)秀的品牌形象吸引大量的零售客戶， 而中小城商行往往將經(jīng)營(yíng)范圍局限于某一特定區(qū)域，客戶地域性特征明顯，品牌知名度較低，與頭部商業(yè)銀行相比品牌建設(shè)力度也不夠，無法發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)與當(dāng)?shù)亟K端消費(fèi)者深度融合，擴(kuò)大宣傳。

與對(duì)公業(yè)務(wù)相比，中心城商行在零售業(yè)務(wù)的獲客能力是相對(duì)比較有限的，客戶基礎(chǔ)不牢，主要原因包括營(yíng)銷理念落后，無法真正做到“以客戶為中心”，將 “成為客戶主要銀行”作為戰(zhàn)略目標(biāo);獲客渠道不暢，沒有搭建多樣化的獲客平臺(tái)來豐富獲客場(chǎng)景;存量客戶的挖潛不夠，沒有及時(shí)將對(duì)公客戶優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)化為零售客戶，增強(qiáng)客戶粘度。

金融科技理念及數(shù)字化轉(zhuǎn)型改變了金融業(yè)務(wù)模式，主要銀行離柜率均已在90%o 以上，領(lǐng)先銀行甚至達(dá)到 99 以上。中小城商行受限于自身資金實(shí)力和技術(shù)儲(chǔ)備等因素，科技支撐總體較為不足，制約了零售金融業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

中小城商行長(zhǎng)期以對(duì)公信貸業(yè)務(wù)為主，零售金融產(chǎn)品和服務(wù)較為單一，大多僅能滿足居民基本的業(yè)務(wù)需求，對(duì)高端零售客戶的吸引力不足，多種類的投資理財(cái)及財(cái)富管理等產(chǎn)品開發(fā)不足，導(dǎo)致零售金融業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，無法通過綜合服務(wù)能力為不同成長(zhǎng)期的客戶提供對(duì)等的產(chǎn)品服務(wù)，給予客戶整體上的超預(yù)期體驗(yàn)。

二、中心城商行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的路徑

為了推動(dòng)中小城商行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，彌補(bǔ)自身在品牌定位、科技賦能、獲客渠道等方面存在的不足，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手尋求突破：

中小城商行不像大型城商行，也不像股份制銀行或者國(guó)有銀行，其受業(yè)務(wù)資質(zhì)與規(guī)模的影響能開展的業(yè)務(wù)有限，因此，其零售戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與定位則尤為關(guān)鍵。中小城商行應(yīng)以“特色化、差異化”，以“立足地方、服務(wù)市民”為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步發(fā)展。核心要?jiǎng)?wù)是實(shí)行以“以產(chǎn)品為主要手段、以渠道為支撐，以零售客戶經(jīng)理隊(duì)伍為抓手，緊盯目標(biāo)市場(chǎng)、目標(biāo)客戶的四維指標(biāo)”為推動(dòng)，推進(jìn)業(yè)務(wù)在短期內(nèi)得到有效發(fā)展。以績(jī)效決定職級(jí)，以績(jī)效為內(nèi)動(dòng)力推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展;制衡機(jī)制優(yōu)化組織管理，防止低效增員，提高單員產(chǎn)能;協(xié)同機(jī)制創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)合同合作能力，產(chǎn)生集群效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)公私聯(lián)動(dòng)的有效性。

堅(jiān)持“以客戶為中心”，“以產(chǎn)品為主線”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，遵循先進(jìn)性、靈活性、穩(wěn)定性、安全性、擴(kuò)展性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，打造一個(gè)具備根據(jù)需求提供服務(wù)、基于服務(wù)提煉產(chǎn)品能力的應(yīng)用體系，更快滿足客戶差異化需求;其次，結(jié)合數(shù)據(jù)架構(gòu)轉(zhuǎn)型，深化數(shù)據(jù)治理，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，推進(jìn)基于大數(shù)據(jù)的客戶畫像構(gòu)建及完善、精準(zhǔn)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)防控等應(yīng)用，發(fā)揮數(shù)據(jù)的全鏈條價(jià)值;三是，加強(qiáng)信息科技板塊內(nèi)外部信息共享，提高聯(lián)動(dòng)協(xié)作水平，關(guān)注人員價(jià)值創(chuàng)造，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，不斷提升自有信息科技隊(duì)伍專業(yè)能力、綜合能力、履職能力，降低服務(wù)成本， 提高金融服務(wù)的可得性。

著力布局“社區(qū)銀行”業(yè)務(wù)，以社區(qū)銀行實(shí)現(xiàn)中小城商行“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)、服務(wù)廣大市民”的發(fā)展理念。目前，中小城商行零售業(yè)務(wù)客觀上受到規(guī)模、科技和人才等因素的局限，社區(qū)銀行的市場(chǎng)地位符合零售業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，因此，在金融資源競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的背景下，有選擇地走自己特色業(yè)務(wù)路線， 著力布局“社區(qū)銀行”業(yè)務(wù)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)“一公里半徑”的客戶，以金融產(chǎn)品加非金融服務(wù)為依托，提升社區(qū)居民客戶的依存度。

目前多數(shù)小型城商行的財(cái)富管理尚處于初步導(dǎo)入階段。零售客戶經(jīng)理處于綜合經(jīng)營(yíng)階段，業(yè)務(wù)指標(biāo)多、雜，客戶經(jīng)理對(duì)財(cái)富管理的理解僅停留于理財(cái)產(chǎn)品的銷售，對(duì)于復(fù)雜產(chǎn)品的銷售技巧及能力較為欠缺，其客戶深度挖掘的思維仍未形成。從嚴(yán)格意義上來講還沒有財(cái)富管理業(yè)務(wù)。資管新規(guī)、理財(cái)新規(guī)之后新的環(huán)境和形勢(shì)也在考驗(yàn)著零售業(yè)務(wù)管理體系、運(yùn)營(yíng)管理模式、產(chǎn)品體系以及客戶管理模式?；谝陨蠋c(diǎn)，城商行的財(cái)富經(jīng)理團(tuán)隊(duì)必須逐步建立，通過對(duì)一部分客戶經(jīng)理的培養(yǎng)與引導(dǎo)，逐漸打造財(cái)富經(jīng)理隊(duì)伍，建立階梯式財(cái)富經(jīng)理隊(duì)伍，根據(jù)個(gè)人能力、績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行等級(jí)確定，改變現(xiàn)有的財(cái)富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升客戶綜合貢獻(xiàn)度，提升銷售的產(chǎn)品中收。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)分行、區(qū)域支行管理人員財(cái)富管理理念疏導(dǎo)，充分發(fā)揮分行、區(qū)域的銷售支持體系作用，形成總行-到分行、區(qū)域—分支機(jī)構(gòu)財(cái)富管理穩(wěn)定的三角關(guān)系;從考核體系、產(chǎn)品體系、崗位職責(zé)上進(jìn)行梳理， 系統(tǒng)支持、培訓(xùn)體系等實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍的支撐。

個(gè)人貸款業(yè)務(wù)是零售業(yè)務(wù)重要的利潤(rùn)來源，但受到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及互聯(lián)網(wǎng)金融影響，加之中小城商行自身個(gè)人貸款產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，導(dǎo)致其發(fā)展后勁有限， 業(yè)務(wù)受到不斷擠壓。建議個(gè)人貸款業(yè)務(wù)可以以市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略為主，學(xué)習(xí)股份制銀行個(gè)貸產(chǎn)品開發(fā)，以“拿來主義”+“消化吸收”+“本土化”為戰(zhàn)略重點(diǎn)，開發(fā)適合市場(chǎng)需求特點(diǎn)、適銷對(duì)路的個(gè)貸產(chǎn)品，形成幾個(gè)有區(qū)域市場(chǎng)影響力的個(gè)貸品種。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉德康.商業(yè)銀行推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型的意義與挑戰(zhàn)[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2019，22：129-130.

[2]盧玲嵐.探析我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展[J].金融視線，2020，9：58-59.

作者簡(jiǎn)介：董培姍（1983.7-），女，漢族，福建泉州，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，碩士研究生，中國(guó)共產(chǎn)黨員，銀行業(yè)從業(yè)人員，現(xiàn)就職于泉州銀行總行，職務(wù)為總行零售業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理。