摘要：隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，新產(chǎn)業(yè)、新模式不斷涌現(xiàn)，眾多大型企業(yè)紛紛將投資觸角探入新興、熱門行業(yè)，并憑據(jù)自身積累的雄厚資金及其他資源實力，在新進行業(yè)快速擴張以尋求自我發(fā)展適應時代變革。本文結(jié)合個人實際內(nèi)部控制工作經(jīng)驗，以A集團企業(yè)為例，對多元化集團企業(yè)實施跨產(chǎn)業(yè)鏈管理所遇到的問題及改善對策進行了研究整理，以期可為形成一套科學的集團內(nèi)部控制體系，切實幫助企業(yè)達成經(jīng)營戰(zhàn)略目標提供一些參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);內(nèi)部控制;跨產(chǎn)業(yè)鏈管理

一、前言

眾所周知，企業(yè)內(nèi)控能力的強弱決定著企業(yè)能走多高、走多遠，而建立科學合理的內(nèi)控制度并有效實施是企業(yè)內(nèi)控發(fā)揮能效的基礎(chǔ)和保證。許多業(yè)內(nèi)知名企業(yè)不僅因企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績蜚聲海內(nèi)外，其科學高效的管理體系亦廣受贊譽并被學習效仿，如：華為的財務管理體系、阿里的人力資源管理體系等。而隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，當銀行做起了零售電商，電商平臺賣起了保險，眾多大型企業(yè)為在新時代謀取新發(fā)展正走出本行業(yè)的舒適區(qū)，憑據(jù)自身積累的雄厚資金及其他資源優(yōu)勢，在新的商業(yè)領(lǐng)域迅速崛起，形成跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)鏈的多元化集團企業(yè)。大型企業(yè)成熟的內(nèi)部控制理念及高效的制度流程因行業(yè)差異，往往不能直接復制并運用于新業(yè)務主體;而若單純延續(xù)新業(yè)務管理規(guī)則和習慣，又使整合后的集團企業(yè)無法發(fā)揮1+1大于2的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效能，甚至可能造成投資失敗或管理失控的嚴重不良后果。本文謹以個人曾任職的一家多元化金融集團企業(yè)A集團企業(yè)作為案例，就其在領(lǐng)導和配合被投資子集團內(nèi)部控制建設及執(zhí)行過程中遇到的問題進行了具體分析，并提出相應改善建議，以期能夠幫助企業(yè)科學建立與新進業(yè)務的管理聯(lián)系，規(guī)劃協(xié)調(diào)同步發(fā)展，避免曇花一現(xiàn)式的資本鬧劇，穩(wěn)步實現(xiàn)集團戰(zhàn)略總目標。

二、被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制建設的意義

上級集團是一家以金融為背景的多元化發(fā)展集團，計劃以提供汽車租賃服務為主業(yè)涉入 “汽車生態(tài)”概念行業(yè)。并通過并購與自行孵化等方式，投資組建了一個以自有車輛向社會企事業(yè)單位及個人提供大小車（含大巴車及小汽車）租賃服務業(yè)務為基礎(chǔ)，配套充電場站建設與運營、新車采購與交易、汽車租賃管理軟件平臺與硬件產(chǎn)品研發(fā)銷售、汽修與美容服務等汽車及周邊服務產(chǎn)業(yè)鏈一體化的子集團企業(yè)。

金融與實體相結(jié)合，金融不再僅是財務投資人而是積極參與到實體的經(jīng)營中，平衡跨行業(yè)的投資與被投資主體間的管理責、權(quán)分配，切實提高企業(yè)集團非相關(guān)多元化后的整體風險管控能力，降低試錯成本，穩(wěn)定經(jīng)營，使注入資本產(chǎn)生應有的經(jīng)濟效益，其極具探索意義。

三、被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）子集團照搬上級集團企業(yè)內(nèi)控制度體系

以A集團企業(yè)為例，上級集團與子集團從經(jīng)營管理思路到具體業(yè)務操作均存在較大差異，上級集團成熟的內(nèi)部控制體系無法直接復制并運用于對子集團業(yè)務的管理。上級集團主業(yè)為金融相關(guān)業(yè)務，其重視對各項金融產(chǎn)品的開發(fā)管理、信息收集及合規(guī)性風險控制;固定資產(chǎn)較少，從業(yè)人員不多且一般素質(zhì)較高;以產(chǎn)品規(guī)模化為盈利模式，以預算管理及目標激勵管理為戰(zhàn)略實施管理控制的主要手段;被投資子集團主業(yè)為汽車租賃服務，并兼有建設運營充電場站及車輛管理數(shù)據(jù)平臺軟硬件開發(fā)，其重視生產(chǎn)及資產(chǎn)安全管理、基建及大宗商品采購管理等;為勞動密集型重資產(chǎn)企業(yè)，且從業(yè)人員一般素質(zhì)不高;以成本規(guī)模化為盈利模式，以制度管理及預算管理為主要控制手段。一般情況下上級集團為有效資源整合控制集團整體風險會結(jié)合子集團業(yè)務管理及風險管理需求對內(nèi)控制度及流程進行調(diào)整。但在實際工作中，“企業(yè)文化的傳承與同化”和“慣性思維的隔行如隔山”并不能完全被清楚界定，金融背景的上級集團在建立與實施對汽車實業(yè)子集團的跨產(chǎn)業(yè)鏈管理時，不可避免地在企業(yè)運作管理習慣、風險識別與應對方式選擇、員工管理與激勵等各方面產(chǎn)生了碰撞，甚至陷入“外行指揮內(nèi)行”，以及“不管就散，一管就死”的企業(yè)治理僵局。

（二）上級集團、子集團及實體企業(yè)間管理責權(quán)邊際不清晰

各層級間責權(quán)邊際的不清晰，將增加集團內(nèi)管理內(nèi)耗，降低經(jīng)營決策效率。企業(yè)在投資進入新行業(yè)時，其不免需經(jīng)過一段摸索、試錯及調(diào)整投資策略的過程，才能完成新業(yè)務板塊內(nèi)實體企業(yè)建制的整合。仍以A集團企業(yè)為例，在子集團及下屬企業(yè)的并購、籌建之初，上級集團的各職能管理部門直接參與了決策管理，子集團未到位的高管亦由上級集團派員兼任，在一段時間內(nèi)或一定程度上，上級集團都在對子集團、甚至下屬各實體企業(yè)的日常管理工作進行具體指導。出于管理慣性，企業(yè)各層級組織架構(gòu)管理責權(quán)邊際并不明晰，上級集團直接對下屬實體企業(yè)具體經(jīng)營進行跨級管控的情況并不少見，又因?qū)I(yè)知識和行業(yè)經(jīng)驗距離業(yè)務較遠、分配的管理資源及精力不足，在內(nèi)控制度流程設置與內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督方面均存在缺陷;子集團管理層的業(yè)務管理效應被明顯弱化，未能發(fā)揮其應起到的向上溝通匯報、向下管理協(xié)調(diào)的橋梁作用;各實體企業(yè)缺乏業(yè)務拓展動力，只緊盯上級集團資金及資源支持，以無權(quán)決策為由推脫經(jīng)營績效指標完成責任等各類問題。

（三）高級管理人員的選派聘任與崗位需求不匹配

用人風險是內(nèi)部控制執(zhí)行首要風險之一。架構(gòu)、規(guī)則制定后，人才與崗位的匹配度以及職業(yè)獨立性是決定執(zhí)行力強弱的關(guān)鍵。上級集團為增加對子集團及下屬主要實體企業(yè)的管控力度，往往會向其委派部分關(guān)鍵高級管理人員，人才資源主要來源于對外招聘或由上級集團領(lǐng)導兼任。但上級集團人力資源部門對子集團及下屬實體企業(yè)業(yè)務信息獲取非常有限，在人才選聘上多傾向于關(guān)注候選人學歷、職業(yè)背景及以往崗位業(yè)務能力，并不能有效評估候選人與擬委任崗位的匹配度;而由上級集團領(lǐng)導兼任，除專業(yè)度外，還需同時平衡考量其在上級集團與被委派崗位的個人績效分配問題。以上，對內(nèi)部控制執(zhí)行效能的發(fā)揮均存在著切實不利影響。

四、被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制改善對策

（一）子集團內(nèi)控體系建設要結(jié)合自身經(jīng)營管理特點

對子集團管理制度體系進行調(diào)整時，應摒棄行業(yè)陋習深化集團規(guī)范化統(tǒng)一管理，但也要尊重和保留業(yè)務管理操作習慣，最大限度地在控制集團整體風險的基礎(chǔ)上，支持新業(yè)務的開拓發(fā)展，以相互尊重、交流學習的方式完成管理融合。上級集團在考察并購標的時，可有意識的審慎選擇行業(yè)內(nèi)口碑良好的企業(yè)，獲取其已積累的行業(yè)資源及地位的同時，汲取其經(jīng)營管理模式經(jīng)驗，并大力開發(fā)集團內(nèi)標桿效應，對內(nèi)控制度建設及執(zhí)行良好的企業(yè)進行正面宣傳嘉獎，發(fā)動同類業(yè)務企業(yè)間互相學習交流，不僅復制科學管理模式，還充分進行信息溝通，進一步顯現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營效應，促進協(xié)調(diào)集團企業(yè)同步發(fā)展。

（二）做好上下級的內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

確定管理結(jié)構(gòu)中各層級的管理維度分工，謹守邊界各司其職，減少內(nèi)耗，充分提升集團整體管理效率。結(jié)合在A集團企業(yè)實際管理工作經(jīng)驗，個人認為維度分工可設定為上級集團管資金，子集團管業(yè)務，實體企業(yè)管執(zhí)行。

一方面，上級集團以資金集中管理作為對集團整體風險控制的抓手，在內(nèi)控制度建設中應體現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌及集權(quán)管理的特性。如，對并購、融資授信、資產(chǎn)抵押及對外擔保、集團內(nèi)部各企業(yè)間資金拆借、重大項目投資等業(yè)務實行上級集團批準制;對企業(yè)日常經(jīng)營事項及款項支付實行分級授權(quán)審批制，根據(jù)事項性質(zhì)設定各管理層級不同金額審批權(quán)限;定時定項要求子集團及下屬各實體企業(yè)上報資金收、付及結(jié)余情況，及時掌控資金動態(tài);保有對子集團及下屬各實體企業(yè)資金調(diào)撥的權(quán)力，歸口管理提高資金使用效率。在必要時，可設立財務管理中心，以保證集權(quán)管理目標的實現(xiàn)。另一方面，子集團要以經(jīng)營績效管理為重點工作，根據(jù)上級集團經(jīng)營管理目標要求，經(jīng)上級集團適當授權(quán)，結(jié)合下屬實體企業(yè)實際情況，制定經(jīng)營風險內(nèi)控制度及績效考核指標并監(jiān)督執(zhí)行。定期、及時向上級集團匯報經(jīng)營情況，起到上級集團與下屬各實體企業(yè)間信息溝通、協(xié)同共進的橋梁作用。在具體職能管理方面，可以設置投資管理委員會，對子集團及下屬各實體企業(yè)擬投融資業(yè)務進行事前調(diào)研和投后管理;設置資產(chǎn)管理委員會，制定資產(chǎn)及大宗商品采購管理流程防范職務舞弊，制定資產(chǎn)日常管護制度保證資產(chǎn)安全，制定資產(chǎn)處置制度防止資產(chǎn)流失;設置運營管理委員會，組織實施子集團內(nèi)各實體企業(yè)預決算工作，下達落實績效考核目標，協(xié)調(diào)同業(yè)實體企業(yè)間良性競爭。

（三）科學設置高級管理人員的崗位職責

多渠道選用專業(yè)性人才，通過科學的崗位設置充分發(fā)揮其主觀能動性。企業(yè)進入新的業(yè)務領(lǐng)域，從同行業(yè)成熟企業(yè)挖人不失為最快捷的人才補充方式。除聘用職業(yè)經(jīng)理人外，還可考慮在收購時通過約定業(yè)績對賭條款保留原企業(yè)主小股東權(quán)益，委任其繼續(xù)負責企業(yè)經(jīng)營;與此同時，還應高度重視集團內(nèi)部儲備干部的培養(yǎng)，建立一支隨時可用的高素質(zhì)人才梯隊。另外，在崗位職責權(quán)限設置方面，應落實崗位間稽核監(jiān)督職能，同時又須避免權(quán)力交叉多頭領(lǐng)導;合理安排人員任免和績效考核管理機制，避免屁股決定腦袋、敢怒不敢言等問題影響內(nèi)部控制的有效實施。

五、結(jié)論

綜上所述，隨著社會經(jīng)濟的不斷進步，企業(yè)管理架構(gòu)必將更趨復雜，內(nèi)部控制理念與方法亦應緊隨業(yè)務發(fā)展不斷創(chuàng)新。本文通過對個人曾任職的一家多元化金融集團企業(yè)在實施跨產(chǎn)業(yè)鏈管理過程中所遇到的具體問題進行研究分析，結(jié)合個人管理工作實踐經(jīng)驗，提出了一套“三位一體責權(quán)獨立，資金管理高度集權(quán)，經(jīng)營管理適當授權(quán)，緊抓人才隊伍建設”的內(nèi)部控制思路，以期為助力企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展貢獻一份綿薄之力。

參考文獻：

[1]黃曉光.論集團企業(yè)內(nèi)部控制有效性[J].中國市場，2019（27）：90-91.

[2]王世瑾.集團企業(yè)如何做好內(nèi)控體系建設[J].企業(yè)改革與管理，2019（06）：40-41.

[3]王彥麗.集團化企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制中的問題分析及應對策略[J].中國商論，2016（23）：46-47.

[4]陳云云.多元化集團企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制體系的問題分析及其對策研究[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2016（16）：48-49.

[5]舒晴.多元化集團企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制體系探討[J].中國商論，2018（24）：99-100.

作者簡介：

李婕，深圳貝聲貿(mào)易有限公司。