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        談被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制的問題及對策

        2020-09-10 07:22:44李婕
        財富生活·下半月 2020年6期
        關(guān)鍵詞:集團企業(yè)內(nèi)部控制

        摘要:隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展,新產(chǎn)業(yè)、新模式不斷涌現(xiàn),眾多大型企業(yè)紛紛將投資觸角探入新興、熱門行業(yè),并憑據(jù)自身積累的雄厚資金及其他資源實力,在新進行業(yè)快速擴張以尋求自我發(fā)展適應時代變革。本文結(jié)合個人實際內(nèi)部控制工作經(jīng)驗,以A集團企業(yè)為例,對多元化集團企業(yè)實施跨產(chǎn)業(yè)鏈管理所遇到的問題及改善對策進行了研究整理,以期可為形成一套科學的集團內(nèi)部控制體系,切實幫助企業(yè)達成經(jīng)營戰(zhàn)略目標提供一些參考。

        關(guān)鍵詞:集團企業(yè);內(nèi)部控制;跨產(chǎn)業(yè)鏈管理

        一、前言

        眾所周知,企業(yè)內(nèi)控能力的強弱決定著企業(yè)能走多高、走多遠,而建立科學合理的內(nèi)控制度并有效實施是企業(yè)內(nèi)控發(fā)揮能效的基礎(chǔ)和保證。許多業(yè)內(nèi)知名企業(yè)不僅因企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績蜚聲海內(nèi)外,其科學高效的管理體系亦廣受贊譽并被學習效仿,如:華為的財務管理體系、阿里的人力資源管理體系等。而隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展,當銀行做起了零售電商,電商平臺賣起了保險,眾多大型企業(yè)為在新時代謀取新發(fā)展正走出本行業(yè)的舒適區(qū),憑據(jù)自身積累的雄厚資金及其他資源優(yōu)勢,在新的商業(yè)領(lǐng)域迅速崛起,形成跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)鏈的多元化集團企業(yè)。大型企業(yè)成熟的內(nèi)部控制理念及高效的制度流程因行業(yè)差異,往往不能直接復制并運用于新業(yè)務主體;而若單純延續(xù)新業(yè)務管理規(guī)則和習慣,又使整合后的集團企業(yè)無法發(fā)揮1+1大于2的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效能,甚至可能造成投資失敗或管理失控的嚴重不良后果。本文謹以個人曾任職的一家多元化金融集團企業(yè)A集團企業(yè)作為案例,就其在領(lǐng)導和配合被投資子集團內(nèi)部控制建設及執(zhí)行過程中遇到的問題進行了具體分析,并提出相應改善建議,以期能夠幫助企業(yè)科學建立與新進業(yè)務的管理聯(lián)系,規(guī)劃協(xié)調(diào)同步發(fā)展,避免曇花一現(xiàn)式的資本鬧劇,穩(wěn)步實現(xiàn)集團戰(zhàn)略總目標。

        二、被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制建設的意義

        上級集團是一家以金融為背景的多元化發(fā)展集團,計劃以提供汽車租賃服務為主業(yè)涉入 “汽車生態(tài)”概念行業(yè)。并通過并購與自行孵化等方式,投資組建了一個以自有車輛向社會企事業(yè)單位及個人提供大小車(含大巴車及小汽車)租賃服務業(yè)務為基礎(chǔ),配套充電場站建設與運營、新車采購與交易、汽車租賃管理軟件平臺與硬件產(chǎn)品研發(fā)銷售、汽修與美容服務等汽車及周邊服務產(chǎn)業(yè)鏈一體化的子集團企業(yè)。

        金融與實體相結(jié)合,金融不再僅是財務投資人而是積極參與到實體的經(jīng)營中,平衡跨行業(yè)的投資與被投資主體間的管理責、權(quán)分配,切實提高企業(yè)集團非相關(guān)多元化后的整體風險管控能力,降低試錯成本,穩(wěn)定經(jīng)營,使注入資本產(chǎn)生應有的經(jīng)濟效益,其極具探索意義。

        三、被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

        (一)子集團照搬上級集團企業(yè)內(nèi)控制度體系

        以A集團企業(yè)為例,上級集團與子集團從經(jīng)營管理思路到具體業(yè)務操作均存在較大差異,上級集團成熟的內(nèi)部控制體系無法直接復制并運用于對子集團業(yè)務的管理。上級集團主業(yè)為金融相關(guān)業(yè)務,其重視對各項金融產(chǎn)品的開發(fā)管理、信息收集及合規(guī)性風險控制;固定資產(chǎn)較少,從業(yè)人員不多且一般素質(zhì)較高;以產(chǎn)品規(guī)模化為盈利模式,以預算管理及目標激勵管理為戰(zhàn)略實施管理控制的主要手段;被投資子集團主業(yè)為汽車租賃服務,并兼有建設運營充電場站及車輛管理數(shù)據(jù)平臺軟硬件開發(fā),其重視生產(chǎn)及資產(chǎn)安全管理、基建及大宗商品采購管理等;為勞動密集型重資產(chǎn)企業(yè),且從業(yè)人員一般素質(zhì)不高;以成本規(guī)模化為盈利模式,以制度管理及預算管理為主要控制手段。一般情況下上級集團為有效資源整合控制集團整體風險會結(jié)合子集團業(yè)務管理及風險管理需求對內(nèi)控制度及流程進行調(diào)整。但在實際工作中,“企業(yè)文化的傳承與同化”和“慣性思維的隔行如隔山”并不能完全被清楚界定,金融背景的上級集團在建立與實施對汽車實業(yè)子集團的跨產(chǎn)業(yè)鏈管理時,不可避免地在企業(yè)運作管理習慣、風險識別與應對方式選擇、員工管理與激勵等各方面產(chǎn)生了碰撞,甚至陷入“外行指揮內(nèi)行”,以及“不管就散,一管就死”的企業(yè)治理僵局。

        (二)上級集團、子集團及實體企業(yè)間管理責權(quán)邊際不清晰

        各層級間責權(quán)邊際的不清晰,將增加集團內(nèi)管理內(nèi)耗,降低經(jīng)營決策效率。企業(yè)在投資進入新行業(yè)時,其不免需經(jīng)過一段摸索、試錯及調(diào)整投資策略的過程,才能完成新業(yè)務板塊內(nèi)實體企業(yè)建制的整合。仍以A集團企業(yè)為例,在子集團及下屬企業(yè)的并購、籌建之初,上級集團的各職能管理部門直接參與了決策管理,子集團未到位的高管亦由上級集團派員兼任,在一段時間內(nèi)或一定程度上,上級集團都在對子集團、甚至下屬各實體企業(yè)的日常管理工作進行具體指導。出于管理慣性,企業(yè)各層級組織架構(gòu)管理責權(quán)邊際并不明晰,上級集團直接對下屬實體企業(yè)具體經(jīng)營進行跨級管控的情況并不少見,又因?qū)I(yè)知識和行業(yè)經(jīng)驗距離業(yè)務較遠、分配的管理資源及精力不足,在內(nèi)控制度流程設置與內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督方面均存在缺陷;子集團管理層的業(yè)務管理效應被明顯弱化,未能發(fā)揮其應起到的向上溝通匯報、向下管理協(xié)調(diào)的橋梁作用;各實體企業(yè)缺乏業(yè)務拓展動力,只緊盯上級集團資金及資源支持,以無權(quán)決策為由推脫經(jīng)營績效指標完成責任等各類問題。

        (三)高級管理人員的選派聘任與崗位需求不匹配

        用人風險是內(nèi)部控制執(zhí)行首要風險之一。架構(gòu)、規(guī)則制定后,人才與崗位的匹配度以及職業(yè)獨立性是決定執(zhí)行力強弱的關(guān)鍵。上級集團為增加對子集團及下屬主要實體企業(yè)的管控力度,往往會向其委派部分關(guān)鍵高級管理人員,人才資源主要來源于對外招聘或由上級集團領(lǐng)導兼任。但上級集團人力資源部門對子集團及下屬實體企業(yè)業(yè)務信息獲取非常有限,在人才選聘上多傾向于關(guān)注候選人學歷、職業(yè)背景及以往崗位業(yè)務能力,并不能有效評估候選人與擬委任崗位的匹配度;而由上級集團領(lǐng)導兼任,除專業(yè)度外,還需同時平衡考量其在上級集團與被委派崗位的個人績效分配問題。以上,對內(nèi)部控制執(zhí)行效能的發(fā)揮均存在著切實不利影響。

        四、被投資子集團企業(yè)內(nèi)部控制改善對策

        (一)子集團內(nèi)控體系建設要結(jié)合自身經(jīng)營管理特點

        對子集團管理制度體系進行調(diào)整時,應摒棄行業(yè)陋習深化集團規(guī)范化統(tǒng)一管理,但也要尊重和保留業(yè)務管理操作習慣,最大限度地在控制集團整體風險的基礎(chǔ)上,支持新業(yè)務的開拓發(fā)展,以相互尊重、交流學習的方式完成管理融合。上級集團在考察并購標的時,可有意識的審慎選擇行業(yè)內(nèi)口碑良好的企業(yè),獲取其已積累的行業(yè)資源及地位的同時,汲取其經(jīng)營管理模式經(jīng)驗,并大力開發(fā)集團內(nèi)標桿效應,對內(nèi)控制度建設及執(zhí)行良好的企業(yè)進行正面宣傳嘉獎,發(fā)動同類業(yè)務企業(yè)間互相學習交流,不僅復制科學管理模式,還充分進行信息溝通,進一步顯現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營效應,促進協(xié)調(diào)集團企業(yè)同步發(fā)展。

        (二)做好上下級的內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

        確定管理結(jié)構(gòu)中各層級的管理維度分工,謹守邊界各司其職,減少內(nèi)耗,充分提升集團整體管理效率。結(jié)合在A集團企業(yè)實際管理工作經(jīng)驗,個人認為維度分工可設定為上級集團管資金,子集團管業(yè)務,實體企業(yè)管執(zhí)行。

        一方面,上級集團以資金集中管理作為對集團整體風險控制的抓手,在內(nèi)控制度建設中應體現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌及集權(quán)管理的特性。如,對并購、融資授信、資產(chǎn)抵押及對外擔保、集團內(nèi)部各企業(yè)間資金拆借、重大項目投資等業(yè)務實行上級集團批準制;對企業(yè)日常經(jīng)營事項及款項支付實行分級授權(quán)審批制,根據(jù)事項性質(zhì)設定各管理層級不同金額審批權(quán)限;定時定項要求子集團及下屬各實體企業(yè)上報資金收、付及結(jié)余情況,及時掌控資金動態(tài);保有對子集團及下屬各實體企業(yè)資金調(diào)撥的權(quán)力,歸口管理提高資金使用效率。在必要時,可設立財務管理中心,以保證集權(quán)管理目標的實現(xiàn)。另一方面,子集團要以經(jīng)營績效管理為重點工作,根據(jù)上級集團經(jīng)營管理目標要求,經(jīng)上級集團適當授權(quán),結(jié)合下屬實體企業(yè)實際情況,制定經(jīng)營風險內(nèi)控制度及績效考核指標并監(jiān)督執(zhí)行。定期、及時向上級集團匯報經(jīng)營情況,起到上級集團與下屬各實體企業(yè)間信息溝通、協(xié)同共進的橋梁作用。在具體職能管理方面,可以設置投資管理委員會,對子集團及下屬各實體企業(yè)擬投融資業(yè)務進行事前調(diào)研和投后管理;設置資產(chǎn)管理委員會,制定資產(chǎn)及大宗商品采購管理流程防范職務舞弊,制定資產(chǎn)日常管護制度保證資產(chǎn)安全,制定資產(chǎn)處置制度防止資產(chǎn)流失;設置運營管理委員會,組織實施子集團內(nèi)各實體企業(yè)預決算工作,下達落實績效考核目標,協(xié)調(diào)同業(yè)實體企業(yè)間良性競爭。

        (三)科學設置高級管理人員的崗位職責

        多渠道選用專業(yè)性人才,通過科學的崗位設置充分發(fā)揮其主觀能動性。企業(yè)進入新的業(yè)務領(lǐng)域,從同行業(yè)成熟企業(yè)挖人不失為最快捷的人才補充方式。除聘用職業(yè)經(jīng)理人外,還可考慮在收購時通過約定業(yè)績對賭條款保留原企業(yè)主小股東權(quán)益,委任其繼續(xù)負責企業(yè)經(jīng)營;與此同時,還應高度重視集團內(nèi)部儲備干部的培養(yǎng),建立一支隨時可用的高素質(zhì)人才梯隊。另外,在崗位職責權(quán)限設置方面,應落實崗位間稽核監(jiān)督職能,同時又須避免權(quán)力交叉多頭領(lǐng)導;合理安排人員任免和績效考核管理機制,避免屁股決定腦袋、敢怒不敢言等問題影響內(nèi)部控制的有效實施。

        五、結(jié)論

        綜上所述,隨著社會經(jīng)濟的不斷進步,企業(yè)管理架構(gòu)必將更趨復雜,內(nèi)部控制理念與方法亦應緊隨業(yè)務發(fā)展不斷創(chuàng)新。本文通過對個人曾任職的一家多元化金融集團企業(yè)在實施跨產(chǎn)業(yè)鏈管理過程中所遇到的具體問題進行研究分析,結(jié)合個人管理工作實踐經(jīng)驗,提出了一套“三位一體責權(quán)獨立,資金管理高度集權(quán),經(jīng)營管理適當授權(quán),緊抓人才隊伍建設”的內(nèi)部控制思路,以期為助力企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展貢獻一份綿薄之力。

        參考文獻:

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        [4]陳云云.多元化集團企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制體系的問題分析及其對策研究[J].財經(jīng)界(學術(shù)版),2016(16):48-49.

        [5]舒晴.多元化集團企業(yè)內(nèi)控管理內(nèi)部控制體系探討[J].中國商論,2018(24):99-100.

        作者簡介:

        李婕,深圳貝聲貿(mào)易有限公司。

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