摘要：隨著社會的進(jìn)步和發(fā)展，企業(yè)的管理方式也在不斷地進(jìn)行革新。當(dāng)下，資金的集中管理是企業(yè)集團(tuán)管理中最常見的管理方式，對企業(yè)的資金合理利用和優(yōu)化配置起著關(guān)鍵的作用，也具有顯而易見的優(yōu)勢。如今很多的企業(yè)集團(tuán)對子公司都面臨著一個資金統(tǒng)一管理的問題，若是讓各個子公司進(jìn)行自行的安排資金和籌資等便可能會降低公司的資金使用效率，因此，對公司的資金實(shí)施有效的統(tǒng)一管理是一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)。本文將根據(jù)當(dāng)下公司資金集中管理的現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展中資金集中管理遇到的一些問題進(jìn)行分析，對加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中的管理途徑和辦法進(jìn)行了簡要的概述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;使用效率

當(dāng)今社會的高速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平的急速提升推動著我國消費(fèi)模式的改變，也加劇了市場的競爭激烈程度，對公司的管理提出了更高的要求。眾所周知，資金是企業(yè)的“血液”。而目前我國的許多企業(yè)在資金管理方面還存在著諸多的問題，例如，效率低、資金管理混亂和監(jiān)督不到位等，比較常見的原因就是公司團(tuán)隊沒有可行的金錢資本集中監(jiān)督手段和有效的監(jiān)管的體系。這就導(dǎo)致了他們的子公司對金錢的使用沒有具體、統(tǒng)一的規(guī)則，都是自行安排開支，甚至不嚴(yán)格地遵守規(guī)章制度等。這些不足之處導(dǎo)致了公司集團(tuán)對資金的使用效率降低，嚴(yán)重影響著集團(tuán)的健康發(fā)展。因此，公司應(yīng)當(dāng)讓資金集中起來，金錢資本的集中可以使得資金的使用效率和效益都能大大地提升。

一、公司集團(tuán)資金集中管理含義

資金集中的管理籠統(tǒng)的含義就是指集團(tuán)在運(yùn)營的過程中使用統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算的資金管理方式。企業(yè)集團(tuán)最先是在西方興起的概念，是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和和市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，逐步改革企業(yè)集團(tuán)的模式是大勢所趨。隨著近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)成長規(guī)范，我國境內(nèi)的各項(xiàng)管理體制變得更加成熟和規(guī)范。在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展模式下，需要對企業(yè)資金實(shí)行進(jìn)行集中管理以及統(tǒng)一的調(diào)配，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金的最優(yōu)化使用。資金的集中管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)中對資金的動態(tài)把握，以更好地滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中資金的需求和對資金成本進(jìn)行有效的控制。

二、企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的優(yōu)勢

（一）可最大化地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)總部的資金集中優(yōu)勢

企業(yè)集團(tuán)的決策和管理層可以通過對各企業(yè)的資金進(jìn)行集中管理以便于協(xié)調(diào)全局，從總體上把握集團(tuán)公司整體的投資狀況、資金調(diào)度能力、籌措資金的能力以及資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，以使公司集團(tuán)的資金使用率達(dá)到最優(yōu)，資金的集中程度達(dá)到最高，保障在整個集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行更加理智的投資和更加高效地調(diào)度資金，對調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模、開展戰(zhàn)略性投資等重大決定作出更加合理的方案。先進(jìn)的集中監(jiān)管還可以提升集團(tuán)公司的整體信譽(yù)度和知名度，為企業(yè)帶來更多的投資機(jī)會，減少企業(yè)投資融資等決策失誤，對提升企業(yè)的盈利能力和增加企業(yè)價值起著積極的作用。

（二）提升先進(jìn)的使用效率和效益

通過實(shí)施對資金的統(tǒng)一監(jiān)管以及通過信息化的手段把集團(tuán)現(xiàn)金最快最大范圍地集中起來，可以有效地實(shí)現(xiàn)各個子公司間網(wǎng)上清算。企業(yè)集團(tuán)的下屬各子公司開展各種商業(yè)活動時能夠直接在公司集團(tuán)的清算中心進(jìn)行現(xiàn)金的申請使用，減少了資金流轉(zhuǎn)的時間，這樣一來資金的使用效率便得到了極大的提升。同時因使用了內(nèi)部的清算體系，也最大限度地減少了不必要的費(fèi)用支出，進(jìn)而大大地提高了資金的使用效益。

（三）減少資金管理風(fēng)險

集團(tuán)集中資金管理一方面打破各子公司各自為政的分散管理局面，通過集中資金審批，設(shè)置合理的資金使用權(quán)限，最大限度防止資金使用過程中的舞弊風(fēng)險，防止各子公司設(shè)置小金庫等現(xiàn)象。同時又利于加強(qiáng)對資金流動性風(fēng)險和利率、匯率風(fēng)險的監(jiān)測和預(yù)警，更好地控制公司資金償付風(fēng)險和及時進(jìn)行流動性風(fēng)險預(yù)警制定、落實(shí)應(yīng)急預(yù)案，進(jìn)而促進(jìn)有整個集團(tuán)資金預(yù)算更好地落實(shí)執(zhí)行。

三、企業(yè)集團(tuán)有效進(jìn)行資金管理的措施

（一）營造資金管理的良好環(huán)境，設(shè)定集中管理目標(biāo)

創(chuàng)造良好的資金管理的環(huán)境，是有效實(shí)現(xiàn)資金管理優(yōu)勢前提。當(dāng)前，我國的諸多企業(yè)集團(tuán)在資金管理的過程中存在的許多不足之處，例如，資金集中化程度較低、集中管理的范圍較窄、沒有統(tǒng)一的管理制度或者實(shí)施模式與企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際脫節(jié)。所以，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該不斷地學(xué)習(xí)更加科學(xué)和現(xiàn)代化的大集團(tuán)管理經(jīng)驗(yàn)，密切結(jié)合自身的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)地位、資源優(yōu)勢和所有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)等情況進(jìn)行深入的分析，找出自身的不足之處，有針對性地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理環(huán)境優(yōu)化和制度的完善。企業(yè)還應(yīng)站在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的角度上，突破財務(wù)工作對資金集中管理的限制，以便更好地實(shí)現(xiàn)資金管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)目標(biāo)的融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對資金集中管理的利益提升。

（二）完善組織體系，強(qiáng)化有關(guān)人員資金集中管理的意識

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，首先要完善集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)。一方面，在資金管理的過程中為保障大額度資金支付、重大投資決策、重大融資活動等經(jīng)營管理活動的公正性，并且降低資金運(yùn)作的風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立多方的制衡機(jī)制，包括股東、董事、經(jīng)理層、普通員工間的利益和監(jiān)督的制衡。另一方面，企業(yè)集團(tuán)中應(yīng)該充分地加強(qiáng)對資金集中管理重要性的認(rèn)識，提升相關(guān)管理人員的意識水平，尤其是加強(qiáng)核心管理者對資金集中管理重要程度的認(rèn)識。通過線上和線下結(jié)合的方式，不定期組織相關(guān)的工作人員學(xué)習(xí)最新的政策法規(guī)、財務(wù)管理的理念，還應(yīng)該加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理模式的宣傳，及時下達(dá)有關(guān)的財務(wù)管理規(guī)范，以此來保證企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理在集團(tuán)內(nèi)部有效地實(shí)施。

（三）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系的建設(shè)

應(yīng)當(dāng)在企業(yè)集團(tuán)環(huán)境建設(shè)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系的構(gòu)建。主要是做好以下的幾點(diǎn)：首先，對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部情況進(jìn)行深入的調(diào)查和分析，掌握企業(yè)集團(tuán)的資金管理需求情況，研究合適的資金集中管理模式，盡快地完善資金集中管理制度的更新和修訂工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對資金和市場經(jīng)營的風(fēng)險集中控制。同時，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)以及地域等因素分別設(shè)立相應(yīng)的區(qū)域財務(wù)中心，從而更加有效地實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目的。最后還應(yīng)該以集團(tuán)的財務(wù)中心為地基，在資金管理的過程中加強(qiáng)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，以此可更加有效地實(shí)現(xiàn)以資金支付為手段對各分部的重要經(jīng)營管理活動以及投資、籌資活動進(jìn)行嚴(yán)格的管理，并且實(shí)現(xiàn)對其各階段的資金動向、債務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時的監(jiān)控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金資源的最優(yōu)化配置。

（四）借助信息化技術(shù)進(jìn)行集中、跨越式的資金管理

隨著科技水平的不斷提升，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)信息共享平臺的建設(shè)和財務(wù)資金的管理水平取得了巨大的突破，正在向著更加現(xiàn)代化的方向發(fā)展。如今，網(wǎng)絡(luò)支付、移動支付等新的手段在不斷地普及和應(yīng)用，企業(yè)可以更好地對資金進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控。為了進(jìn)一步地提升效率，企業(yè)集團(tuán)可以加強(qiáng)各部門線上支付的應(yīng)用管理能力。如加強(qiáng)信息化的管理和集中式、跨平臺的資金結(jié)算管理建設(shè)，可以進(jìn)一步地實(shí)現(xiàn)各個部門的高效溝通，快速處理相關(guān)的信息，進(jìn)一步地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的高效實(shí)用和周轉(zhuǎn)，并且對資金實(shí)現(xiàn)動態(tài)的監(jiān)控。

（五）積極探索和運(yùn)用集團(tuán)資金集中管理的模式

有高度集中優(yōu)勢的企業(yè)集團(tuán)可實(shí)行銀行賬戶集中統(tǒng)一管理，以此為前提，可以依托集團(tuán)內(nèi)部金融服務(wù)平臺，實(shí)行資金收支兩條線管理模式，實(shí)行收支兩條線的支出賬戶按照“限額控制、日間透支、日終清算、零余額”管理，以更好地實(shí)現(xiàn)資金跨主體、跨地域集中，提高資金利用效率，為各公司提供安全、高效、統(tǒng)一的對外結(jié)算和內(nèi)部清算服務(wù)。具有足夠的實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)施財務(wù)公司模式，財務(wù)公司的優(yōu)勢在于通過全面參與集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與融資方案設(shè)計、外部資本市場投融資運(yùn)作、集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控等，有利于構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的金融產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步開發(fā)信托、保險、融資租賃等各個專業(yè)化金融子公司，為企業(yè)集團(tuán)整體利潤提供新的增長點(diǎn)。對松散型集團(tuán)公司，可靈活運(yùn)用備用金模式，如結(jié)合實(shí)際情況核定各子公司可以保留滿足一定期間內(nèi)基本經(jīng)營需要的備用金，要求各子公司把各期間結(jié)存的超出備用金額度的資金全數(shù)上劃集團(tuán)公司集中賬戶。子公司如發(fā)生超出備用金額度的支出，可以在不超過上劃集團(tuán)公司總額度內(nèi)向集團(tuán)公司申請返還。這樣可以循序漸進(jìn)地實(shí)施集中化，逐步完善管理機(jī)制，直到實(shí)現(xiàn)資金集中管理的最終目標(biāo)。

四、結(jié)語

隨著市場的競爭日趨激烈，公司集團(tuán)應(yīng)該更加有效地使資金成本得到集中的管理，這樣便可以通過資金管理的手段加強(qiáng)公司對子公司的監(jiān)督和控制，更加有效地利用團(tuán)隊固有的資源優(yōu)點(diǎn)，提升現(xiàn)金的使用效率。資金管理應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行提升，盡快地完善集團(tuán)的資金管理模式，加強(qiáng)資金管理能力。

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作者簡介：陳佩歡（1980—），女，廣東江門人，中級會計師、稅務(wù)師，主要從事實(shí)施有效的資金集中管理模式，以提升集團(tuán)公司資金的使用效率和效益研究。