王永妍 劉桂香

【摘 要】 隨著EVA重要性在中央企業(yè)負責人考核體系中的不斷提升，價值創(chuàng)造成為中央企業(yè)關注的重點。然而目前EVA價值管理在中央企業(yè)內部的實施力度與效果參差不齊。如何將EVA目標層層向下傳遞，是價值管理在央企落地的關鍵。文章總結了中央企業(yè)對內推行EVA考核的主要實施難點，包括：確定EVA的評價主體，平衡EVA計量模型的科學性與便捷性，以及在差異化考核下保障集團完成EVA考核任務。在此基礎上，從定義EVA中心、設計EVA計量模型、構建EVA目標分解模型以及將EVA價值管理融入現有的管理體系四個方面提出了建議，從系統性視角為中央企業(yè)體系內的企業(yè)集團對內推行EVA考核、實現EVA價值管理的縱深推進，提供具有普適性且切實可行的指導。

【關鍵詞】 EVA; 價值管理; 央企; 業(yè)績考核

【中圖分類號】 F275 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）17-0055-05

一、引言

EVA是指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的盈利能力，即稅后凈營業(yè)利潤大于資本成本的凈值。為了引導中央企業(yè)（以下簡稱“央企”）轉型升級、做強做優(yōu)、增強價值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力，國務院國資委從2010年開始在央企全面推行EVA考核，這意味著對央企的關注點由企業(yè)資產規(guī)模和利潤逐步轉移到以EVA為導向的價值創(chuàng)造能力。自此，央企進入了以價值管理為重點的新階段。很多學者研究了央企開展EVA考核的激勵效果，并提供了EVA考核能夠降低企業(yè)非效率投資行為[1]和代理成本[2]，提升創(chuàng)新水平[3]與公司價值[4]的經驗證據。

2014年，國務院國資委發(fā)布《關于以經濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，明確提出“中央企業(yè)要把經濟增加值及其改善值作為各級出資企業(yè)負責人績效薪酬核定的重要指標”。然而，從現實情況來看，央企對內推行EVA考核的實施力度與效果參差不齊，有的央企將EVA作為考核子公司的重要指標，EVA深刻地影響了集團與子公司的運營與投融資決策;有的央企雖然對一級子公司實施了EVA考核，但是采用和國資監(jiān)管部門相同的方式計算EVA，未考慮子公司的經營特點、發(fā)展階段、風險狀況等特殊性，導致EVA僅在名義上成為其績效評價的一部分，對其投融資決策影響甚微;有的央企對EVA的應用僅限于應對國資監(jiān)管部門的考核要求，并未對其子公司開展EVA考核[5]。即便是已經對內推行EVA考核的央企，大多也僅限于下屬一級、二級子公司層面，而這些子公司自身也多為組織結構復雜的大型企業(yè)集團，其也應繼續(xù)向下推行差異化的EVA考核。針對EVA考核的推行情況，筆者訪談了兩家央企，這兩家央企均于2020年開始對其下屬一級子公司開展了EVA考核，而子公司對于如何進一步向下推行EVA考核，依然充滿困惑。

EVA并非僅是一個簡單的指標，而是一套管理體系，涉及到企業(yè)管理的方方面面。只有將EVA的責任層層分解落實，引導組織各層級管控系統和決策行為的變革，形成人人關心價值創(chuàng)造、人人接受EVA約束的管理環(huán)境，才能真正地實現價值管理，提升價值管理能力。央企是國民經濟的重要支柱。根據國資委發(fā)布的數據，2019年央企累計實現營業(yè)收入30.8萬億元，占GDP比重達31%。在這一龐大且組織層級復雜的經濟體中，如何將EVA目標層層傳遞下去，明確各基層單位對企業(yè)整體價值的貢獻，使上下各層級完全融入到價值創(chuàng)造體系中，是價值管理在央企落地的關鍵。

筆者在某能源型央企A集團的內部EVA考核方案基礎上，進一步總結提煉，提出央企對內推行EVA考核的方案建議，以期為央企體系內的企業(yè)集團（下文內容從央企的視角闡述，但其原理同樣適用于央企下屬的各級企業(yè)集團）對內推行EVA價值管理提供借鑒。

二、央企對內推行EVA考核的難點

（一）確定EVA的評價主體

在對內推行EVA考核時，首先需要確定EVA考核評價的主體，即開展EVA考核的范圍。央企下屬企業(yè)類型復雜，有保障民生、履行社會責任的企業(yè)，有充分參與市場競爭的企業(yè)，有背負著由于企業(yè)辦社會、低效對外投資等歷史包袱的企業(yè)，有處于成熟期的企業(yè)，也有尚在“跑馬圈地”以迅速占領市場份額的企業(yè)。并不是所有企業(yè)都適宜開展EVA考核，例如，尚在“跑馬圈地”的企業(yè)，現階段而言，迅速鋪開規(guī)模以掌握先發(fā)優(yōu)勢比財務回報更加重要和現實，如果使用EVA對其進行業(yè)績評價，將不利于擴大經營。因此，如何在類型多樣的企業(yè)中識別EVA的評價主體是首先需要解決的難點問題。

（二）平衡EVA計量模型的科學性與便捷性

為了降低實施難度，國務院國資委在對央企的考核方案中對EVA計量盡可能地予以簡化，并未根據理論上的EVA模型設置紛繁復雜的調整項目，而僅是設立了幾個調整項目。然而，為了使EVA真正地成為衡量價值創(chuàng)造的有效工具，央企在對內推行EVA考核時卻不應采用一刀切的模式。因為大部分央企為大型的企業(yè)集團，旗下擁有多個業(yè)務板塊，有在同一產業(yè)鏈上分工協作的上中下游業(yè)務，也有相對獨立的混業(yè)經營業(yè)務，有上市公司，有非上市公司，且各業(yè)務的戰(zhàn)略定位、業(yè)務特點、發(fā)展階段等各不相同，如果采用一刀切的模式推行EVA價值管理，將不利于有效激勵其創(chuàng)造價值。例如，在資本市場上進行股權再融資是企業(yè)獲取資金的重要途徑，企業(yè)股權再融資往往金額重大，將會極大地增加企業(yè)的資本總額，降低資產負債率，導致資本成本的提高。而融入的資金并不是一次性投入使用的，發(fā)揮效用的時期是在未來年度，如果將融資金額全額計入當年的資本總額，將會極大地影響EVA。如果不考慮股權融資資金投入的階段性影響，將會打擊企業(yè)股權再融資的積極性。因此，為了科學、合理地將價值創(chuàng)造導向傳遞下去，央企在對下屬單位實施考核時，應根據各下屬單位所處行業(yè)、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段來量身定做其EVA計量模型，才能體現價值管理思想。

然而，定制EVA計量模型后，勢必導致EVA的計量更加復雜、難以理解，增加組織成員的抵制情緒，且定制化程度越高，認知難度越大，推行阻力也越大。業(yè)績管理制度本身的簡捷直觀是提升制度認知度、緩減制度阻力的重要基礎[5]，因此，如何平衡EVA計量模型的科學性與便捷性，是開展EVA考核面臨的難點問題。

（三）在差異化考核下，保障集團完成EVA考核任務

國務院國資委要求央企根據企業(yè)內部不同板塊、不同發(fā)展階段的特點推行差異化考核。然而，對各下屬單位采用差異化的EVA考核模型，也將導致各下屬單位EVA的匯總值與從央企集團層面計算的EVA值（合并口徑）存在較大差異。這種差異主要來自于兩個方面：一是EVA計量口徑的差異，即各下屬單位之間的EVA計量模型存在差異，且下屬單位的EVA計量模型與國資委對央企集團實施考核的EVA計量模型存在差異;二是關聯交易帶來的合并抵銷問題，即由于集團內部產業(yè)鏈分工，各下屬單位之間存在著大量的關聯交易，將在集團層面合并抵銷，從而導致各下屬單位匯總后的EVA與央企集團層面合并口徑的EVA存在不小的差異。

正因為這種差異的存在，有些央企為了確保完成國資委下達的考核任務，在對內推行EVA考核時統一采用國資監(jiān)管部門口徑的EVA模型，沒有充分考慮下屬各單位的經營特點，導致EVA價值管理流于形式，沒有發(fā)揮應有的作用。如果要開展差異化考核，央企就必須面對一個很現實且復雜的問題：如何在差異化考核下，保障集團完成國資委下達的EVA考核任務？

三、央企對內推行EVA考核的方案建議

（一）定義EVA中心

EVA中心是在集團層面下進行EVA衡量的實體。為了明確各下屬單位在集團EVA創(chuàng)造中的權力和責任，需要首先定義EVA中心。EVA中心可分為EVA測量中心和EVA激勵中心兩種類型。其中EVA測量中心對EVA的提高沒有硬性要求，只要求能夠計算EVA值，不作為創(chuàng)造EVA的責任單位。對于集團內部不以創(chuàng)造經濟效益為主要任務的單位，可將其定義為EVA測量中心。EVA激勵中心是集團向下傳遞EVA考核任務的主力單位。該中心以創(chuàng)造經濟效益為主要任務，且相對獨立，擁有足夠的經營自主權，能夠對其EVA的創(chuàng)造效果負責。

根據目前央企集團下屬各單位的業(yè)務特點、戰(zhàn)略定位、所處發(fā)展階段，大致可將其可分為戰(zhàn)略培育單位、盈利模式成熟穩(wěn)定的單位與承擔政治性任務為主的單位。對于戰(zhàn)略培育單位，其尚處于投資期，暫時未形成盈利，但未來發(fā)展?jié)摿薮?，可作為EVA測量中心，目前不對其EVA的創(chuàng)造提出要求，未來進入盈利期后再調整為EVA激勵中心，但在投資期一定要從長遠看能否創(chuàng)造足夠的EVA;對于盈利模式成熟穩(wěn)定的單位應作為EVA創(chuàng)造的主力單位;同時，由于歷史原因，央企內部也存在一些下屬單位承擔了集團的不良資產，以維持穩(wěn)定、消化歷史遺留問題為主要任務，還有部分企業(yè)以履行社會責任為主要任務，這些以承擔政治性任務為主的單位不應作為創(chuàng)造EVA的責任單位，應作為EVA測量中心。詳見圖1。

（二）設計EVA計量模型

對于EVA測量中心，雖然其占用了集團的資本，但是由于種種原因，無法實現經濟效益，這部分由于資本占用而要求的價值回報需要由集團來承擔，因此，其EVA計量應與集團保持一致，即為國資委對央企負責人考核時所使用的EVA計量模型。

對于EVA激勵中心，為了有效引導其提高資本效率，優(yōu)化資本結構，為股東創(chuàng)造價值，應針對各單位的具體情況量身定做EVA計量模型，以剖析并揭示各EVA激勵中心真實的價值創(chuàng)造能力，發(fā)揮EVA的價值管理功能。由于EVA衡量的是稅后凈營業(yè)利潤大于資本成本的凈值，因此設計EVA計量模型主要涉及兩方面的內容：

一是測算各下屬單位真實的資本成本率。資本成本是EVA的核心，其準確性影響著EVA的準確性。雖然國資委在實施EVA考核時，對央企的資本成本率有統一的要求，但央企下屬各單位的戰(zhàn)略運營范圍、資本結構等各不相同，所面臨的風險狀況也各不相同，因此資本成本率也應不同。例如，高科技行業(yè)的風險高于傳統制造業(yè)，投資者要求的投資回報自然更高，在相同的資本結構下，高科技企業(yè)的資本成本率也應更高。如果對所有下屬企業(yè)采用統一的資本成本率，將導致高風險企業(yè)的資本成本率偏低，從而鼓勵企業(yè)無視資本成本，追求高風險投資項目。所以，EVA考核應測算各單位真實的資本成本率，反映各單位之間風險的差異，引導各單位以價值創(chuàng)造來指導企業(yè)的投融資決策行為。

資本成本率=股權資本比率×股權資本成本率+債權資本比率×債權資本成本率×（1-所得稅率）。其中，股權資本比率、債權資本比率、債權資本成本率和所得稅率均可根據各單位的實際情況確定。較為復雜的是股權資本成本率的確定，一般使用資本資產定價模型來計算。根據資本資產定價模型，股權資本成本率=無風險報酬率+β×市場風險溢價。其中，無風險報酬率可采用一定期限的國債票面利率或者銀行存款利率。市場風險溢價為股票市場報酬率與無風險報酬率之間的差額，在評估實踐中，市場風險溢價通常采用三種方式確定：一是整體/同行業(yè)股票市場或某幾家可比公司某一時期的收益率與無風險報酬率的差額;二是整體/同行業(yè)上市公司或某幾家可比公司凈資產收益率與無風險報酬率之間的差額;三是在美股市場歷史風險溢價的基礎上加上中國的國家風險溢價[6]。也有學者為了簡化起見，以GDP增長率作為市場風險溢價的替代變量[7-8]。β系數度量的是資產的系統性風險，對于上市公司，可根據其股價相對于股票市場價格指數的波動性計算得出。而對于非上市公司，其β系數難以直接獲取，可采用兩種方式獲取：一是個體對標，即從同行業(yè)上市公司中選擇一家或幾家對標公司，取其β系數的均值;二是行業(yè)對標，即取本行業(yè)所有上市公司β系數的均值或中位數。盧闖等（2010）的研究發(fā)現，相較于采用統一的資本成本率，基于行業(yè)β值計算資本成本率將使EVA考核結果更加公正[9]。

二是確定下屬單位稅后凈營業(yè)利潤與資本總額的調整項目。國資委為央企確定的調整項目應繼續(xù)保留，在此基礎上，為了體現價值管理導向，可根據下屬各單位的業(yè)務特點，針對一些重大的事項，增設部分調整項目。需要注意的是，過多的調整項目雖然考慮了各單位的特殊因素，但同時將增加主觀因素的影響，反而影響執(zhí)行效果，因此，建議嚴格控制調整項數量，增設3—5項為宜。在進行EVA調整時應遵循以下原則：（1）重要性原則。應主要針對影響重大的項目進行調整。（2）導向性原則。調整項的確定應能夠有效引導管理者的價值創(chuàng)造行為。（3）簡便性原則。調整項不宜太多太繁雜，且計量方法應盡量簡化，以免影響操作性。（4）可靠性原則。調整項目應具備一定的數據基礎，以免出現人為操縱數據結果的行為。

增設內部口徑的調整項必須經過充分的內部調研和數據測算，先易后難，循序漸進地進行。尤其在實施初期，應盡量避免糾纏于具體細節(jié)，先行動起來，在推進中不斷地灌輸理念、解決問題、持續(xù)改進。可采用如下實施步驟：

首先，開展內部調研。各EVA激勵中心上報調整需求，內容包括：國資監(jiān)管部門口徑以外的其他重要的調整項、調整原因、最近三年該調整項的金額等。

其次，確定內部調整項。集團匯總研究調整原因、金額重大程度以及數據的可規(guī)范性與可獲取性，并在集團內部確定3—5項重大的調整項。

再次，設計具體的調整方案。確定各內部調整項的數據口徑、數據來源、適用范圍、調整比例、調整方式。以上文提到的資本市場股權再融資為例，A集團對下屬單位上報的這一調整需求進行了深入分析，認為該事項一般金額重大，為了不打擊各單位股權再融資的積極性，真實地反映其價值創(chuàng)造能力，在計算EVA時應予以調整。同時，在調整方案設計時，為了有效引導各單位按照募集資金使用計劃投入資金，提高資金使用效率，不鼓勵資金閑置行為，采用了如下調整方案：預算時，按照募集資金使用計劃中各項目投入的時間進度計劃，對于未投入的資金額在資本總額中予以全額調回。決算時，當實際投入額大于計劃投入額時，按實際未投入額予以調整;如果實際投入額小于計劃投入額，按募集資金運用計劃中的未投入額予以調整。

最后，持續(xù)改進。在方案實施一段時期后總結經驗教訓，可適當增加其他的調整項，對調整方案進行修訂完善。

（三）構建EVA目標分解模型

當央企集團明確了各下屬單位在EVA創(chuàng)造中的責任以及差異化的EVA計量模型后，接下來需要構建集團的EVA目標分解模型，以便EVA考核任務的分解落實。

首先，集團需要根據下達的EVA考核目標值確定集團當年的EVA目標值。通常，集團的EVA目標值應高于國資監(jiān)管部門下達的考核目標值，以便更好地完成考核任務的同時留有一定安全余量。

其次，集團的EVA目標值為集團合并口徑，需要將其進一步轉化為匯總口徑的EVA目標值才能向下分解。由于匯總口徑的EVA來自各下屬單位EVA的匯總，而各家單位的調整項、資本成本率各不相同，且彼此之間存在著大量的關聯交易，因此匯總口徑與合并口徑的EVA目標值將存在較大差異，且無法通過簡單的換算互相轉換。一種可行的做法是通過歷史數據測算來實現?？筛鶕昙瘓F合并口徑與匯總口徑的EVA數據計算各年的EVA合并系數（EVA合并系數=匯總口徑EVA/合并口徑EVA）。雖然因各下屬單位的資本結構、調整項所占比例、關聯交易規(guī)模等均處于變化之中，從而使集團各年的EVA合并系數也隨之不斷變化，但與此同時，由于央企的業(yè)務相對穩(wěn)定且具有一定的延續(xù)性，這一系數亦不會出現較大波動，在短期內應處于一定的區(qū)間。因此，集團可利用這一系數作為測算匯總口徑EVA目標值的依據：匯總口徑EVA目標值=合并口徑EVA目標值×EVA合并系數×保險系數。其中，EVA合并系數可采用近3年EVA合并系數的均值或最大值;保險系數作為對EVA合并系數估算偏差的彌補，可根據集團面臨的經營不確定程度來設定。當集團面對的外部環(huán)境正發(fā)生較大變化或集團正處于戰(zhàn)略轉型期時，當年的EVA合并系數很有可能較大地偏離歷史的EVA合并系數，此時可適當提高保險系數，以確保集團EVA目標的實現。

再次，計算集團EVA測量中心的EVA值（可根據該中心的其他預算目標進行測算），并將集團匯總口徑EVA目標值扣除EVA測量中心EVA值后的余額，作為由EVA激勵中心承擔的目標值。由于EVA測量中心并不是創(chuàng)造EVA的責任單位，其EVA值很可能為負，因此，EVA激勵中心實質上承擔了由EVA測量中心所消耗的資本成本。

最后，確定各EVA激勵中心的EVA目標值。EVA作為預算目標之一，與其他預算目標的確定方法與流程一致，應從集團目標及各單位的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，結合內外部環(huán)境分析，確定當年的經營計劃，并以此為依據，結合歷史水平、行業(yè)水平、對標公司水平等綜合確定EVA目標值。同時，它是預算單位與集團反復協商的結果，須經過雙方的共同承諾與認可。

（四）將EVA價值管理融入現有的管理體系

對于擁有幾十年經營歷史的央企而言，其內部已形成了一套成熟的管理體系。推進EVA價值管理，并非是要“另起爐灶”，而應將其融入到企業(yè)現有的管理體系中去，借助現有體系使EVA價值管理順利落地的同時，進一步優(yōu)化現有體系。

根據國務院國資委2014年發(fā)布的《關于以經濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，EVA價值管理“是以價值最大化為目標……通過價值診斷、檢測控制、考核激勵等管理流程的制度化、工具化，對影響企業(yè)價值的相關因素進行控制的全過程管理”。作為企業(yè)全過程管控的有效工具，全面預算管理體系可以為EVA目標的分解落實和資源配置提供統一平臺[10]。借助全面預算管理體系可實現EVA的閉環(huán)管理，增強價值管理的系統性。這就需要針對企業(yè)EVA價值管理的具體需求，對現行的全面預算管理體系進行再次開發(fā)，包括對預算組織、預算目標、預算編制模型、預算執(zhí)行監(jiān)控以及預算考核五大模塊的功能進行相應的補充調整，如圖2所示。

四、結論

總而言之，EVA是一個定制化的工具，央企及其下屬企業(yè)集團在對內推行EVA考核時應根據各下屬單位的特點量身定做其EVA考核方案，同時，應遵循以下原則：（1）剛性。方案必須首先能夠確保集團完成國資委的考核任務。（2）定制化。方案必須考慮到各單位的業(yè)務特點、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略定位。（3）導向性。方案設計時必須體現集團的管理導向。（4）可操作性。實施方案應盡量簡化，易操作，降低管理成本。

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