溫素彬 盛佳麗

【摘 要】 現(xiàn)今企業(yè)越來越重視戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的制定和實施往往存在“虎頭蛇尾”“泛泛而談”的問題，無法做好戰(zhàn)略管理。不能描述的就不能衡量，不能衡量的就不能管理，平衡計分卡解決了衡量的問題，而戰(zhàn)略地圖則幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略管理的第一步——描述戰(zhàn)略，能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標清晰化、可視化。它的協(xié)調性還可以幫助企業(yè)專注于關鍵戰(zhàn)略績效與業(yè)務改善路徑，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。文章在介紹戰(zhàn)略地圖的基本邏輯、設計和實施過程的基礎上，以通信設備行業(yè)的A企業(yè)為例介紹了其設計和實施戰(zhàn)略地圖的過程，為其他企業(yè)應用這一管理會計工具提供了借鑒。

【關鍵詞】 戰(zhàn)略地圖; 戰(zhàn)略目標; 戰(zhàn)略KPI

【中圖分類號】 F275 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）17-0150-07

一、引言

信息時代的沖擊下，單靠財務資產(chǎn)和負債的管理等傳統(tǒng)途徑已無法使企業(yè)獲得長久的競爭優(yōu)勢。Kaplan和Norton指出企業(yè)市值75%以上源于傳統(tǒng)財務指標無法捕捉的無形的資產(chǎn)[1]。由于無法估計無形資產(chǎn)的可靠價值使其無法在資產(chǎn)負債表上確認，并且管理者和員工僅關注自己能衡量的，無法管理好不能衡量的事情，導致他們的注意力和精力過分關注短期財務指標的影響，未對造就未來財務成功的無形資產(chǎn)投資和管理給予足夠重視。

因此，以財務指標為核心的基于有形資產(chǎn)開發(fā)利用的評價體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)管理的需要。而戰(zhàn)略作為指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心思想，與企業(yè)的使命和目標息息相關，并影響著企業(yè)各方面的執(zhí)行與決策，其重要性越發(fā)凸顯。戰(zhàn)略地圖作為戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，其應用價值也越來越受到重視。對于企業(yè)而言，外部環(huán)境瞬息萬變、內部關系冗雜繁復、關聯(lián)方結構復雜，戰(zhàn)略地圖工具能夠幫助企業(yè)以全局眼光謀篇布局，關注財務指標的同時也關注無形資產(chǎn)的轉化與利用，能夠將戰(zhàn)略目標合理細化，進而下達精確而全面的業(yè)績指標，實現(xiàn)整個企業(yè)內部戰(zhàn)略實施的有效協(xié)同。

二、戰(zhàn)略地圖：化無形的資產(chǎn)為有形成果

20世紀90年代，Kaplan和Norton創(chuàng)造性地提出了平衡計分卡（BSC），很好地解決了衡量的問題。此后，作為衡量系統(tǒng)的平衡計分卡也應用于企業(yè)戰(zhàn)略的衡量，但這只是一個基本框架，還不足以指導實施。兩位大師認識到戰(zhàn)略衡量系統(tǒng)能夠解決如何溝通和實施戰(zhàn)略的問題，但不能解決描述戰(zhàn)略的問題，繼而提出了比平衡計分卡更具洞悉力的戰(zhàn)略地圖。

（一）戰(zhàn)略地圖的基本邏輯

戰(zhàn)略地圖是一種以可視化方式描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標之間因果關系的管理會計工具，其核心是自下而上的因果鏈和各戰(zhàn)略目標之間的協(xié)調一致。基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖通常以財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度為主要內容，在為各個維度設定戰(zhàn)略主題、識別各個維度之間因果關系的基礎上繪制[2]。戰(zhàn)略地圖的維度及具體內容并非固化的模板，而是靈活可變的，各企業(yè)可因時、因地制宜地修改和調整各維度及其內容。如圖1所示，是一個經(jīng)典的基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖框架。

財務層面用傳統(tǒng)的財務業(yè)績指標如ROA、ROCE等衡量，反映了企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果。客戶層面從產(chǎn)品、服務、客戶關系等方面界定目標客戶價值主張，核心是企業(yè)行為和客戶價值主張的協(xié)調一致。例如，如果客戶看重產(chǎn)品的質量和交付的及時性，則產(chǎn)品的質量控制流程、交付時間控制和服務的技能對于企業(yè)而言就有很高的價值;如果客戶注重產(chǎn)品的性能和創(chuàng)新性，那么新產(chǎn)品的研發(fā)技能就具有很高的價值?？蛻魞r值主張基本可歸結為四大類：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。內部流程層面確定了少數(shù)對戰(zhàn)略影響最大的關鍵流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會流程。學習與成長層面確定了支撐戰(zhàn)略與企業(yè)價值創(chuàng)造的三類無形資產(chǎn)：人力資本、信息資本和組織資本。

自上而下，財務成果只有在目標客戶滿意的情況下才能實現(xiàn)，客戶價值主張描述了如何提升銷售額和客戶滿意度、內部流程創(chuàng)造并傳達客戶價值主張，三類無形資產(chǎn)是支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎。這四個層面的目標協(xié)調一致是關鍵，而連接四個層次的因果邏輯是制定戰(zhàn)略地圖所依賴的結構。

（二）戰(zhàn)略地圖的主要功能

1.直觀地描述企業(yè)的戰(zhàn)略。無論企業(yè)采取何種方式制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略地圖都提供了統(tǒng)一的方法來描述戰(zhàn)略，在此基礎上制定和管理戰(zhàn)略目標和度量指標。

2.將無形的資產(chǎn)轉化為有形成果。諸如熟練的員工、高效穩(wěn)定的組織結構等無形資產(chǎn)并不能直接創(chuàng)造有形成果，但對企業(yè)來說，調用和轉化這些無形資產(chǎn)的能力才是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵所在。戰(zhàn)略地圖可以幫助企業(yè)將其無形資產(chǎn)轉化為有形成果的路徑明晰化，將無形的資產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，還可以利用戰(zhàn)略準備度的概念具體衡量協(xié)調的程度。

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的功能，該工具經(jīng)常與平衡計分卡、績效三棱鏡、關鍵業(yè)績指標等工具配合使用。其中，戰(zhàn)略地圖主要起描述戰(zhàn)略的作用，是戰(zhàn)略管理的第一步，配合使用的工具主要起衡量戰(zhàn)略的作用[3]。

（三）戰(zhàn)略地圖設計過程

應用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)，需關注戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑的設計是否具有邏輯性，有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)配置是否高效等問題。系統(tǒng)地設計戰(zhàn)略地圖一般需經(jīng)過七個步驟（如圖2所示）：

1.戰(zhàn)略目標設定。企業(yè)設定戰(zhàn)略目標應基于對企業(yè)全局的把控，可利用SWOT分析法、PEST分析法等。戰(zhàn)略目標的設定需要超前的眼光，合適的目標應具有適當?shù)奶魬?zhàn)性，可根據(jù)時間線設定長期、短期目標，但目標之間需相互聯(lián)系。戰(zhàn)略目標應是對企業(yè)愿景、使命的具體化。

2.確定與股東/利益相關者的價值差距。在既定戰(zhàn)略目標的基礎上，企業(yè)對客戶、產(chǎn)品、服務進行深入分析，識別出最佳的業(yè)務改進途徑，確定業(yè)財一體化發(fā)展的戰(zhàn)略主題。財務方面通常有兩種戰(zhàn)略主題：一是生產(chǎn)力戰(zhàn)略，包括改善成本結構以創(chuàng)造優(yōu)勢和提高資產(chǎn)利用率;二是收入增長戰(zhàn)略，包括增加收入機會和提升客戶價值等。

3.調整客戶價值主張。對既有客戶、可能的新客戶進行分析，從產(chǎn)品創(chuàng)新、質量、交付時間、增值服務、與客戶的關系和品牌形象等方面調整客戶價值主張。企業(yè)錨定的客戶價值主張可以是具體而個性的，但基本均可歸結到客戶層面的四大類戰(zhàn)略上。

4.確定關鍵流程。關鍵內部流程是保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎活動，不同的戰(zhàn)略所關注的關鍵流程各異?；诳蛻魞r值主張，企業(yè)對其關鍵業(yè)務流程及增值活動進行梳理，從內部業(yè)務流程的四大關鍵流程角度逐一識別，確定戰(zhàn)略主題，并對業(yè)務戰(zhàn)略主題進行分類歸納、制訂戰(zhàn)略計劃。

5.確定和協(xié)調無形資產(chǎn)。根據(jù)業(yè)務改進路徑和客戶價值主張，企業(yè)應分析組織資本、人力資本、信息資本等無形資源在企業(yè)經(jīng)營、價值創(chuàng)造活動中的作用，從而確定學習與成長維度的戰(zhàn)略主題，如建立激勵制度創(chuàng)新、提升人才配置和技能、整合高效的信息系統(tǒng)、創(chuàng)新性地運用智力資本等，為前三個維度的戰(zhàn)略主題和關鍵業(yè)績指標（KPI）的實現(xiàn)奠定基礎，提供資源支持。

6.進行資源配置。確定實施戰(zhàn)略所需的資源配置與戰(zhàn)略行動方案并進行戰(zhàn)略預算制定。自上而下根據(jù)戰(zhàn)略地圖各個維度的目標，分析目標與有形、無形資源的戰(zhàn)略匹配度，同時關注企業(yè)無形資源中的人力資本準備度、信息組合準備度、組織資本準備度?；诖?，合理地為各個主題分配戰(zhàn)略資源，以最大程度發(fā)揮無形資源在資源配置和價值創(chuàng)造中的作用。

7.繪制戰(zhàn)略地圖。一般企業(yè)可依據(jù)平衡計分卡四維度來繪制戰(zhàn)略地圖，圖形展示其戰(zhàn)略目標與主題，連接線展示其實現(xiàn)目標的路徑。自上而下，首先確定戰(zhàn)略地圖的總體目標，與財務維度的戰(zhàn)略主題和KPI對接。然后將其他維度的戰(zhàn)略主題相應地填入，并分別設計若干KPI。最后，根據(jù)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的思路，用路徑線連接各個戰(zhàn)略主題和KPI，明晰關鍵路徑，即形成完整的戰(zhàn)略地圖。

（四）戰(zhàn)略地圖的實施程序

戰(zhàn)略地圖的實施通常經(jīng)過以下六個步驟（如圖3所示）：

1.戰(zhàn)略KPI設計。企業(yè)應用戰(zhàn)略地圖需為總體的戰(zhàn)略目標、每一維度的戰(zhàn)略主題、各負責部門設計一套考核指標體系以便于進行管控與責任落實。

2.戰(zhàn)略KPI責任落實。企業(yè)需要層層分解KPI，從最高層開始逐步分解至各個責任部門、責任團隊，并建立KPI責任落實體系。企業(yè)高管層應該監(jiān)督各部門的責任落實，可以要求制作責任書，來明確每個部門的KPI和具體措施，并闡明權力、責任和戰(zhàn)略措施之間的關系，以便于進行責任控制、生成相應的責任報告。

在落實各級責任制的基礎上，以一年或一個季度要實現(xiàn)的KPI和具體戰(zhàn)略措施為標準，要求責任部門簽署責任書并附上相應獎勵和懲罰機制。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行。根據(jù)責任書中所簽署的任務，各責任團隊還需進一步細化任務與KPI，通過簽訂責任表的形式分解落實到各個員工，并要求員工做好進行自我控制與評價。根據(jù)責任書中的責任分工，各部門需要確定好各任務執(zhí)行的主體與相關負責人，并嚴格按照戰(zhàn)略執(zhí)行指導書，在既定的任務完成時限內達成目標KPI。

4.執(zhí)行報告。為了反映各責任部門的戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)情況，企業(yè)需編制戰(zhàn)略執(zhí)行報告。企業(yè)按自下而上的順序逐層提交執(zhí)行報告，按層級可分為以下三類：戰(zhàn)略層報告、經(jīng)營層報告和業(yè)務層報告，分別包括總體戰(zhàn)略目標、負責人的戰(zhàn)略實施方案中關鍵指標、戰(zhàn)略執(zhí)行任務的達成情況及原因。執(zhí)行報告是對負責人進行績效評價的重要依據(jù)[4]。

5.持續(xù)改善。企業(yè)應在分析戰(zhàn)略實施情況的基礎上不斷改進，持續(xù)提高戰(zhàn)略管理和控制水平?；趹?zhàn)略執(zhí)行報告，企業(yè)應周期性地召開會議，分析戰(zhàn)略執(zhí)行具體狀況與既定目標的差距，并分析這種差距是否為暫時性的、是否由于戰(zhàn)略KPI的分解落實存在誤差、或外部政治經(jīng)濟環(huán)境變化所導致的。在分析這些問題的基礎上，找出發(fā)生偏差的根本原因并及時進行糾正。企業(yè)達到戰(zhàn)略地圖所列的戰(zhàn)略目標時，一般可考慮根據(jù)持續(xù)改進的方法與策略適當增加執(zhí)行難度，提高目標水平，以進入新的周期循環(huán)。

6.評價激勵。企業(yè)應根據(jù)相關要求對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行評價與激勵。事前設計高管與員工激勵計劃，如股權激勵、薪酬獎勵、晉升獎勵等，年終依據(jù)責任書、執(zhí)行報告及KPI實現(xiàn)狀況進行兌現(xiàn)。公開公正的獎懲助力戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（五）戰(zhàn)略地圖的評價

總體而言，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略執(zhí)行管控工具，可以幫助企業(yè)以一致、全面和系統(tǒng)的方式看待戰(zhàn)略，同時幫助理解和快速實施戰(zhàn)略。借助戰(zhàn)略地圖工具，企業(yè)管理者可識別其戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵邏輯與關鍵路徑，還可識別實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對應的資源需求和具有關鍵影響的能力。戰(zhàn)略地圖的基本原理和應用方法掌握后，企業(yè)便可結合戰(zhàn)略制定的影響因素，量體裁衣地編制和調整適合于本企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

戰(zhàn)略地圖的優(yōu)點主要有以下三點：

1.戰(zhàn)略目標明晰化、任務化。財務和客戶維度的目標描述了企業(yè)所要實現(xiàn)的;內部流程和學習與成長維度的目標則描述了企業(yè)所依據(jù)的路徑和方式。通過這四個維度目標之間聯(lián)系而繪制的戰(zhàn)略地圖可使企業(yè)明確自己的定位，促進戰(zhàn)略目標更加清晰明確、任務導向。

2.目標通過因果關系連接，KPI與舉措相聯(lián)系。因果關系將戰(zhàn)略地圖四個層面的目標聯(lián)系在一起。企業(yè)管理層可以利用這些因果關系來檢驗企業(yè)戰(zhàn)略制定所依據(jù)的理論是否有效。KPI與戰(zhàn)略舉措，實時衡量監(jiān)控戰(zhàn)略舉措的實施效果，可以靈活調整。

3.可視化程度高。戰(zhàn)略地圖將復雜的企業(yè)戰(zhàn)略以簡單直觀的方式呈現(xiàn)給員工?？梢暬髽I(yè)的關鍵關系，以圖形化的方式分析因果聯(lián)系，并有效表達企業(yè)的戰(zhàn)略要素及其之間的因果關系。

戰(zhàn)略地圖在實際應用中還存在以下兩點不足：

1.戰(zhàn)略解讀、目標分解困難。對于企業(yè)而言，如何對戰(zhàn)略進行解讀和分解，繪制出戰(zhàn)略地圖，在戰(zhàn)略地圖的框架內建立戰(zhàn)略執(zhí)行的因果模型是一項重大挑戰(zhàn)。建立戰(zhàn)略地圖后驗證戰(zhàn)略目標之間的因果驅動和業(yè)績影響也是一個難題。此外，利用平衡計分卡體系來確定戰(zhàn)略目標的評價指標也不是一件簡單的事。

2.實施難度大、成本高。戰(zhàn)略地圖的實施需縱向多維度、橫向多部門的協(xié)調，前期的設計、后期的實施與糾偏均需高昂的成本，才能真正保障戰(zhàn)略實施的成效。

三、案例應用：A公司戰(zhàn)略地圖設計與實施

A公司是國內泛射頻領域的龍頭公司，集研發(fā)、制造、銷售于一體。公司主營業(yè)務包括NFC天線、CDS天線、LCP射頻傳輸線、射頻前端器件、無線充電、精密連接器、高端連接線束、接觸類彈片等的生產(chǎn)與經(jīng)營。要想在通信設備行業(yè)這樣的高技術知識密集型產(chǎn)業(yè)立足，長期持續(xù)的研發(fā)投入是至關重要的。A公司在全球范圍內陸續(xù)布局了12個研發(fā)與銷售中心，并在深圳、北京、常州、越南建立制造中心。同時，在瑞典、日本、美國、深圳建立前沿研發(fā)中心。

隨著通信設備產(chǎn)業(yè)的成熟，同質化現(xiàn)象嚴重，提升了設備制造商之間的競爭水平。運營商對寬帶投資放緩導致光配線分銷、制造廠商業(yè)績不佳。光纖、光纜廠商實現(xiàn)了較快增長，但因產(chǎn)能過剩仍然導致光纖光纜價格嚴重下滑。去年，A公司意外虧損了6 300余萬元，并且董事會與執(zhí)行層之間的信任出現(xiàn)危機，董事會對管理層的能力產(chǎn)生了質疑，并對本年8億元的銷售目標和5 200萬元的利潤目標非常沒有信心。在此背景下，A公司管理層決定通過利用戰(zhàn)略地圖工具澄清公司戰(zhàn)略并分解關鍵績效指標，以期扭轉虧損達成目標。

（一）A公司戰(zhàn)略地圖設計

1.戰(zhàn)略目標設定。頂層的A公司發(fā)展愿景是成為“全球領先的一站式泛射頻解決方案提供商”，其使命是致力于通過對基礎材料、基礎技術的研究，創(chuàng)造出值得信賴的創(chuàng)新產(chǎn)品與解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。

2.確定與股東/利益相關者的價值差距。A公司目前與股東/利益相關者的價值差距直觀表現(xiàn)在虧損6 300余萬元的現(xiàn)狀與本年實現(xiàn)5 200萬元凈利潤的目標的差距。對此，A公司設定的財務層面目標直截了當，提升公司的整體盈利能力，實現(xiàn)8億元銷售額、5 200萬元凈利潤的目標。A公司確定的業(yè)務改善路徑雙管齊下，一方面通過在必要利潤基礎上增加客戶基礎和增加現(xiàn)有客戶業(yè)務等目標來實現(xiàn)收入增長;生產(chǎn)率方面強調行業(yè)成本領先和產(chǎn)能利用率的提高，即降本增效。A公司沒有經(jīng)過管理的“降本”大約有5%的可操作空間。8個億的銷售額，按照10%的利潤，通過5%的降本，應當可擠壓出3 600萬元的利潤。

3.定位客戶價值?？蛻魧用娲_定A公司必須如何滿足客戶對質量、成本和交貨的要求，從而實現(xiàn)收入和利潤增長目標。A公司前5大客戶營業(yè)收入占比在70%左右，故其客戶層面的核心是“大客戶聚焦戰(zhàn)略”。A公司的產(chǎn)品均為強定制化產(chǎn)品，通過對目標市場和客戶進行分析，確定出“高客戶滿意度和忠誠度”的價值主張。具體包括五個策略性任務目標：高創(chuàng)新度的產(chǎn)品、增值服務、卓越的產(chǎn)品質量、及時交付、合作共贏的戰(zhàn)略客戶伙伴關系。

4.確定業(yè)務流程優(yōu)化主題。內部流程層面強調為支持客戶目標而創(chuàng)造流程和獲得必備的能力，既要能夠支撐財務維度收入增長和成本降低目標，又要能夠支撐客戶維度“高客戶滿意度和忠誠度”的價值主張。

為了實現(xiàn)成本領先，要求采購部門降低5%的采購成本。運營管理方面通過篩選和培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應商、建立零部件系統(tǒng)化、模塊化供應流程以降低采購成本。具體而言，將供應商分成三類：第一類是指定供應商，即個別供應商是客戶指定的供應商，降本的空間較小，3家指定供應商降本目標設置為1%。第二類是規(guī)模供應商，即年采購總額在500萬元以上的，降本目標為10%。A公司規(guī)模供應商共有8個，采購需要重點管理以上核心供應商，建立戰(zhàn)略合作關系。第三類就是零星供應商，即年采購額很少的供應商。然而，這樣的供應商數(shù)量又非常大，這類供應商不做降本要求。

A公司前期虧損的原因很大程度上是因為產(chǎn)能利用率低，使得公司產(chǎn)品的固定成本非常高。而A公司所處行業(yè)內可以進行網(wǎng)分置換，通過不同公司的閑置設備的置換來提升閑置設備的利用率。故可通過制定網(wǎng)分置換計劃，優(yōu)化資產(chǎn)利用流程等方式以提升產(chǎn)能利用率至50%?？蛻艄芾矸矫?，A公司為實現(xiàn)客戶對質量水平的要求，升級制造流程，生產(chǎn)部門詳細編制生產(chǎn)日報表，記錄并監(jiān)控每人每天損失工時和不良品數(shù)量;優(yōu)化新客戶識別和關系管理流程。

創(chuàng)新流程具體是核心技術的提升和開發(fā)周期成本的管理。A公司在這方面需保持高研發(fā)投入，尤其是5G天線系統(tǒng)、射頻前端等技術研發(fā)的投入，如5G射頻材料、Sub-6MIMO天線、毫米波相控陣列天線等，為迎接5G時代奠定基礎。社會法規(guī)流程是通過安全環(huán)保的工作環(huán)境和社會環(huán)境保護員工利益，成立A公司公益基金會，形成可持續(xù)傳播的社會影響力。

5.確定學習與成長主題。學習和成長層面支持了實現(xiàn)其他層面目標的氣氛創(chuàng)造，在所有流程中構建了能力并整合了信息技術，是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根基。A公司團隊采用“精英戰(zhàn)略”，對員工價值觀的要求是“結果導向、追求極致、勇于擔當、本分”，在此價值觀標準下吸收和保留合適的員工并構建高績效文化。由于A公司的信息化、自動化水平不高，尤其是數(shù)據(jù)處理工具的應用欠缺，故需要整合高效的信息技術水平。A公司總經(jīng)理是結果導向的領導，故要求領導團隊具有較強的目標感和協(xié)作能力。

6.進行資源配置。A公司根據(jù)戰(zhàn)略地圖進行了戰(zhàn)略預算管理，進行業(yè)務梳理和預算重編。根據(jù)客戶的不同屬性進行分類分析、定位，從而讓管理層明確不同客戶管理的資源匹配計劃。

7.繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略只有被清晰地描述出來才可能被理解，被理解才能被執(zhí)行，戰(zhàn)略地圖能清晰地描述戰(zhàn)略。A公司戰(zhàn)略地圖如圖4所示。

（二）A公司戰(zhàn)略地圖實施

為了保障戰(zhàn)略地圖的實施，A公司成立了戰(zhàn)略管理項目組。項目組的成員包括：財務部、人力資源部、銷售部、研發(fā)部、市場部、采購部、生產(chǎn)中心的負責人。財務部管理會計協(xié)助項目組工作，財務總監(jiān)任項目執(zhí)行經(jīng)理，A公司的董事長兼總經(jīng)理任名譽經(jīng)理。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行。結合公司整體目標，根據(jù)各部門具體業(yè)務情況制定分部門的具體目標，各個環(huán)節(jié)的操作方向鎖定指標和目標實施行動計劃。為避免戰(zhàn)略地圖被架空，指標和目標需相應落實到各個管理層成員。A公司的關鍵戰(zhàn)略是“成本領先”“大客戶聚焦”“戰(zhàn)略合作供應商”“精英戰(zhàn)略”。為了最大程度調動企業(yè)資源，A公司還組建了由相應高管為首的無邊界小組專門負責關鍵戰(zhàn)略的執(zhí)行，形成了更基礎的協(xié)同關系。

2.執(zhí)行報告與持續(xù)改善。A公司每月召開一次經(jīng)營分析會，各部門根據(jù)各自的戰(zhàn)略執(zhí)行報告，將當月完成情況與管控目標作對比，使各部門和管理層對執(zhí)行成果有了全維度認識，動態(tài)評價戰(zhàn)略目標達成的可能性。A公司在經(jīng)營分析會上將實際和目標的每一項差異都進行分解，分解至具體的產(chǎn)品、部門、客戶、區(qū)域、責任人等[5]。由每個部門自己尋找數(shù)據(jù)背后的業(yè)務問題，分析最佳實踐，或者需要吸取哪些教訓。通過成功經(jīng)驗的總結來復制成功，按照重要性排序，制訂下一個月詳細的行動計劃。然后由管理團隊進行評價，給出修正建議。

對于沒有找到問題的分析報告是不可能被提交的，始終圍繞目標進行定位糾偏，及時給出報告，合理分配資源，直至實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標逐步落地。

3.評價激勵。經(jīng)過對銷售、生產(chǎn)、采購流程的梳理，業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控，并在原定戰(zhàn)略KPI與戰(zhàn)略行動計劃的基礎上，每月一次根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行報告及時糾偏。最終，A公司當年營業(yè)收入超8億元，實現(xiàn)凈利潤6 308萬元，達成了財務層面的目標。在“成本領先戰(zhàn)略”下，A公司的銷售費用率成功控制在2%以下，管理費用率也持續(xù)下降至3%、研發(fā)費用率5.9%，財務費用率不到1%，主營業(yè)務成本率從81%降至74%。

客戶方面，“大客戶戰(zhàn)略”使A公司受益頗多。A公司所在的通信設備行業(yè)高度集中、供應商認證制度嚴格，隨著大客戶產(chǎn)品放量，A公司可以不斷擴大市場份額，產(chǎn)生規(guī)模效應;同時大客戶引領新技術，可以享受創(chuàng)新帶來的溢價。但是，“大客戶戰(zhàn)略”也使A公司面臨一些問題：當年大客戶產(chǎn)品整體銷量減少直接影響了A公司的業(yè)績。故A公司下一步著力于切入大客戶產(chǎn)業(yè)鏈，取得更多國際大客戶供應商資質。在鞏固現(xiàn)有客戶的同時積極發(fā)展國內及韓國新客戶，將前五大客戶收入占營業(yè)收入比例降至40%左右的合理水平。

內部流程方面，零部件系統(tǒng)化、模塊化供應帶來的效果顯著。A公司的存貨周轉率從90天下降至43天。制造流程的升級方面，A公司自動化生產(chǎn)水平、低成本全自動、半自動柔性制造能力均有實質性提高。為了提升核心技術，A公司持續(xù)保持高研發(fā)投入，先后設計20余款天線產(chǎn)品。同時，A公司的5G毫米波實驗室開展5G毫米波天線系統(tǒng)、5G射頻傳輸材料應用及高頻電磁仿真研究等，還承擔了深圳發(fā)改委第五代移動通信毫米波技術工程實驗室建設項目。未來A公司還需專注5G天線領域，不斷開發(fā)結構簡單、加工步驟少、性能優(yōu)越的5G天線產(chǎn)品并申請相應技術專利。

A公司的管理層與研發(fā)生產(chǎn)人員素質有了明顯的提高，相應的，產(chǎn)品生產(chǎn)的效率和質量、生產(chǎn)資源的使用效率、訂單交付能力、質量控制能力也有了提高。但人力資本方面還存在的問題是財務部、人力資源部基層員工整體能力不強，如使用Excel宏處理兩小時可以完成的多維度多月份多部門的費用數(shù)據(jù)分析，員工花費兩周時間才能完成，數(shù)據(jù)處理工具的運用不熟練致使效率低下。A公司需要注重相應部門人員的職業(yè)技能培訓。此外，A公司的信息化建設也有了突破：上線了ERP系統(tǒng)的核心——主生產(chǎn)計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP），實施后訂單達成率從30%提升至90%。未來，A公司還應推進信息化建設，以ERP為核心建設外圍信息系統(tǒng)。

A公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標設計了相應的激勵機制。以公司管理層為例，設計了期權激勵計劃。實現(xiàn)本年8億元的銷售目標和5 200萬元的利潤目標，即兌現(xiàn)本年期權激勵計劃。本年實現(xiàn)銷售額8億余元，凈利潤6 000余萬元，管理層期權兌現(xiàn)，員工士氣高漲，A公司市值上漲10倍。A公司進一步設計了新一期的限制性股票激勵計劃和多期的員工持股計劃加大對管理層及核心員工的激勵力度，推動公司內部團結一致和整體的高效發(fā)展。

四、結語

作為一種戰(zhàn)略管理的方法，戰(zhàn)略地圖有著不可忽視的應用價值，正被越來越多的企業(yè)所理解和使用。可利用其進行戰(zhàn)略執(zhí)行管理的同時，也可為戰(zhàn)略不明確的企業(yè)指導戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃。結合A公司的案例可知，利用戰(zhàn)略地圖的巨大價值在于闡明了公司戰(zhàn)略的作用和描述了各層面的戰(zhàn)略與業(yè)績期望值。

當然，戰(zhàn)略地圖的應用需要注意以下三個問題：第一，企業(yè)制定戰(zhàn)略地圖需要呈現(xiàn)出具體的戰(zhàn)略，要有明顯的戰(zhàn)略情境性和清晰的行動方案，戰(zhàn)略和任務之間應有具體的承接關系，在此基礎上再去明確衡量績效指標，才能取得較好的實施效果。第二，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略KPI的開發(fā)與管控均需付出大量人力、資金和時間成本，對于企業(yè)而言，需要權衡管理成本與戰(zhàn)略需求。第三，本文介紹的戰(zhàn)略地圖是基于平衡計分卡四個維度的通行模板，但絕不是固化的模板。戰(zhàn)略地圖在實際運用中，不是固定的四個層次，也沒有固定的樣式，各企業(yè)可根據(jù)具體情況靈活應用。

【參考文獻】

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