孟延

摘 要：供應(yīng)鏈，乃至全球供應(yīng)鏈，是如今市場中廣為應(yīng)用的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。然而供應(yīng)鏈的運作也會面對信息延遲、牛鞭效應(yīng)等問題，這促使著供應(yīng)鏈由供給驅(qū)動向需求驅(qū)動轉(zhuǎn)變。本文將對供應(yīng)鏈運行模式中的需求驅(qū)動管理的優(yōu)劣勢進行探討。

關(guān)鍵詞：全球供應(yīng)鏈;供給驅(qū)動;需求驅(qū)動;優(yōu)劣勢

1 管理模式總結(jié)

在物流革命之前，生產(chǎn)是由大型制造商主導(dǎo)的。他們可以決定自己的生產(chǎn)流程和產(chǎn)量，利用規(guī)模經(jīng)濟來降低單位成本。在這種供應(yīng)鏈運作模式中，雖然制作商們成功地降低了成本，整個供應(yīng)鏈的成本卻往往變得很高。這是由于零售商們往往無法決定供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的產(chǎn)量，有時由于需求不足，零售商們只能選擇將產(chǎn)品囤積庫存;有時由于部分產(chǎn)品的流行，消費者們的需求會迅速上升，然而零售商卻無法及時滿足 （Edna Bonacich & Jake B.Wilson.2008）。

為了保護自己的利益，制造商和零售商往往不愿意彼此分享信息。但隨著供給驅(qū)動模式弊端的顯現(xiàn)，制造商和零售商之間的信息壁壘逐漸消失。20世紀80年代，隨著生產(chǎn)和配送由供給驅(qū)動向需求驅(qū)動轉(zhuǎn)變，零售商逐漸成為生產(chǎn)過程中的強勢一方。

零售商可以在銷售過程中收集相關(guān)數(shù)據(jù)，以此分析消費者的喜好，并將其提供給制造商，這使得制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品類型及數(shù)量都能恰好滿足消費者的需求。這種以消費者需求為目標、由零售商主導(dǎo)的企業(yè)及供應(yīng)鏈管理方式就被稱為需求驅(qū)動管理。

豐田的“精益思想”是一個使用需求驅(qū)動模式的成功范例。很多人認為，豐田的成功主要取決于它對成本的精確控制，以及它利用管理和生產(chǎn)技術(shù)成功減少的浪費。然而，他們沒有看到供應(yīng)鏈中豐田對其供應(yīng)商的巨大影響力。豐田在精益思想中設(shè)定了幾個原則，包括向客戶提供價值、只生產(chǎn)那些客戶迫切需求的產(chǎn)品、只關(guān)注那些能創(chuàng)造價值流的行為等（Andrew Cox， 1999）。為了達到為每一個消費者提供最滿意的服務(wù)的目標，豐田可以迫使供應(yīng)商進行他們想要的創(chuàng)新。

豐田所代表的日本及韓國等東方發(fā)達國家公司的供應(yīng)鏈又被稱為狼式供應(yīng)鏈，他們雖然對供應(yīng)鏈有一定的掌控力，但面對的市場競爭仍然相當激烈，沒有一家公司能夠憑借其強大的控制力使市場對其他公司關(guān)閉。因此它們不能復(fù)制西方垂直整合的供應(yīng)鏈管理方法，只能參與對自身至關(guān)重要的資源的管理。

西方國家的獅式供應(yīng)鏈則更為有力，一些在行業(yè)內(nèi)擁有絕對控制權(quán)的巨頭，像思科、蘋果、Tesco、可口可樂等，更徹底地控制了整個供應(yīng)鏈，從而控制了相關(guān)行業(yè)。沃爾瑪是西方世界需求驅(qū)動型管理的領(lǐng)導(dǎo)者，它迫使供應(yīng)商削減成本，從而向消費者提供更低的價格。它甚至有權(quán)懲罰供應(yīng)商，例如，如果產(chǎn)品標簽有誤，沃爾瑪將向其制造商征收每件產(chǎn)品25美元的罰款。2001年，沃爾瑪超越通用汽車和埃克森美孚，成為最具影響力的零售商。2006年，沃爾瑪?shù)氖杖脒_到30億美元，利潤達到10億美元，占美國GDP的2.3%。

2 優(yōu)點

Jay Forrester（1961）的牛鞭效應(yīng)理論指出，供應(yīng)鏈末端的波動通常會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈出現(xiàn)生產(chǎn)波動，從而造成供應(yīng)短缺和庫存成本增加。而需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈管理模式核心就在于通過減少不必要的接觸點和信息延遲來降低運營成本，提高利潤率和客戶服務(wù)。如果供應(yīng)鏈上游能夠準確的了解消費者的需求，牛鞭效應(yīng)就會大大降低。更重要的是，如果供應(yīng)鏈能夠準確地預(yù)測市場的偏好，就可以提前生產(chǎn)出大量的熱門款式的產(chǎn)品，從而占據(jù)很大的市場份額。這是需求驅(qū)動管理模式對為整條供應(yīng)鏈帶來的優(yōu)勢。

零售商企業(yè)從需求驅(qū)動管理模式的獲利甚至超出供應(yīng)鏈中其他所有的參與者，這主要體現(xiàn)在如下兩點：

其一，需求驅(qū)動管理可以使零售商獲得巨大的市場話語權(quán)。正如上文所述，在需求驅(qū)動管理的模式中，信息無疑是最重要的資源。作為供應(yīng)鏈中與消費者直接接觸的環(huán)節(jié)，只有零售商才能準確地獲取消費者的需求信息，善于利用這些信息可以使企業(yè)擁有巨大的市場力量。它們可以給供應(yīng)商下達命令，以確定整個供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計劃。正如Shimizu（1996）所說，在擁有這些信息資源的主導(dǎo)企業(yè)所構(gòu)建的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商更像是一個對零售商有著依賴關(guān)系的乞丐，他們無法對供應(yīng)鏈中的價值流動構(gòu)成威脅，只能將價值傳遞給占主導(dǎo)地位的企業(yè)。

其二，需求驅(qū)動管理可以使零售商的成本大大降低，這來源于第一點中所提到的市場話語權(quán)。由于零售商們在市場中占據(jù)絕對的主導(dǎo)地位，它們可以在全世界范圍內(nèi)尋找性價比與效率最高的供應(yīng)商，把成本壓到極低，而供應(yīng)商們卻毫無議價權(quán)，因為只要供應(yīng)商們不滿足零售商的需求，零售商可以迅速與另一家愿意提供更低廉價格的企業(yè)合作，而供應(yīng)商只能面對毫無利益的局面。

3 缺點

需求驅(qū)動管理下的供應(yīng)鏈為零售商帶來巨大優(yōu)勢的同時，也使得供應(yīng)商處在一個相對弱勢的地位上。零售商在這樣的供應(yīng)鏈運行模式下極易獲得巨大的壟斷優(yōu)勢，這使得供應(yīng)商無力與之抗衡，盈利空間及生存能力被急劇壓縮。

在需求驅(qū)動管理的供應(yīng)鏈中，零售商對“靈活性”有很高的要求，這意味著即使有時市場的變化很快，供應(yīng)商也必須能夠以多種方式滿足零售商的需求。為了滿足這一點，零售商必須與盡可能多的供應(yīng)鏈上游合作，以便他們能夠?qū)崟r塑造最有利可圖的供應(yīng)鏈。這對零售商來說是好事，因為他們總是能借此實現(xiàn)利潤最大化。但對于處于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商來說，這意味著他們的運營并不穩(wěn)定。

供應(yīng)商的弱勢也會催生一系列的勞動者權(quán)益問題。為了滿足靈活性的需求，企業(yè)經(jīng)常采取計件工資、臨時工、兼職外包合同的形式，導(dǎo)致多種形式的非正規(guī)就業(yè)。這些非正規(guī)工人的待遇顯然沒有得到各種法律法規(guī)的保障。他們面臨著工作不規(guī)律、低工資等問題（Edna Bonacich & Jake B.Wilson， 2008）。

結(jié)論

總的來說，供應(yīng)鏈中的需求驅(qū)動管理模式即以滿足消費者為最終目標，以零售商為供應(yīng)鏈掌控者，并以信息為供應(yīng)鏈價值核心的管理模式。這樣的管理模式有助于使得整條供應(yīng)鏈更具效率，更能應(yīng)對市場的變化，從而在市場之中更具競爭力。零售商們也能有效地通過需求驅(qū)動管理模式來降低運營成本，提升市場份額。然而零售商們的強勢也導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中供應(yīng)商運營的艱難。如果不妥善對市場進行規(guī)整，供應(yīng)商們的困境將導(dǎo)致供應(yīng)鏈中供給端的不穩(wěn)定，而這往往需要依靠政府的幫助。

參考文獻

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