李明龍

[摘 要] 企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、多元化的發(fā)展，有效提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，就需要將管理的重點(diǎn)放在資金集中化管理、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)配置以及提升內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作效率上。因?yàn)橘Y金作為有效提升企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行效率的根本，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)、投資和融資等方面起著重要的作用，不斷優(yōu)化和完善資金集中化管理，提高內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，滿足集團(tuán)內(nèi)各成員單位實(shí)際經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的需要，具有重要的戰(zhàn)略意義。以中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)實(shí)施資金集中化管理、強(qiáng)化內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作效率的成功經(jīng)驗(yàn)為切入點(diǎn)，深度分析了企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展中遇到的困境，并提出了相應(yīng)的策略建議，以供借鑒參考。

[關(guān)鍵詞] 航運(yùn)企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;內(nèi)部資本市場(chǎng)

[中圖分類號(hào)] F275[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A[文章編號(hào)] 1009-6043（2020）08-0158-03

為了提高中央企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力，作為合并重組后的中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)，以新發(fā)展理念為指引，以建設(shè)海運(yùn)強(qiáng)國(guó)為目標(biāo)，制定了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效益、改革與發(fā)展同步增長(zhǎng)，成為了全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的綜合性航運(yùn)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)先后完成了集裝箱運(yùn)輸、航運(yùn)金融、碼頭和物流等一系列重點(diǎn)領(lǐng)域的改革重組與創(chuàng)新，基本形成了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化和業(yè)務(wù)區(qū)域化的產(chǎn)業(yè)格局，擁有良好的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具備了全球范圍內(nèi)資源調(diào)配使用的能力，集團(tuán)企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)日益突顯。截至2020年3月31日，中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)船隊(duì)綜合運(yùn)力10592萬(wàn)載重噸/1310艘，排名世界第一，形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系。

一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施資金集中化管理實(shí)踐探索選擇

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)意識(shí)到，隨著企業(yè)多元化、規(guī)?；牟粩喟l(fā)展，集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)管理模式、業(yè)務(wù)多樣化、財(cái)務(wù)管控能力、區(qū)域分布以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等方面的差異，與國(guó)外知名航運(yùn)企業(yè)，如：丹麥馬士基航運(yùn)、瑞士地中海航運(yùn)和法國(guó)達(dá)飛輪船等全球班輪公司相比，仍存在著一定的經(jīng)營(yíng)管理理念差距，特別是財(cái)務(wù)的集中化管理以及內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作效率等方面。中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)從全球班輪公司向以“航運(yùn)、綜合物流”為主業(yè)依托的全球供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變，就必須堅(jiān)持“求實(shí)創(chuàng)新”的發(fā)展理念，重視和關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部資金管理與優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)配置等問題，努力提升企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和財(cái)務(wù)管理水平，特別是將企業(yè)集團(tuán)整體的資金管理模式由分散式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧谢芾?并將其作為解決有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展難題的一個(gè)重要手段，期望以此實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)整體資金的有效管理和控制，合理配置與優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、防范經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)效益最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃設(shè)計(jì)十分重視;在全球范圍內(nèi)設(shè)立經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈核心資源控制;充分利用各種資源，積極拓展和優(yōu)化海外市場(chǎng)布局，強(qiáng)化區(qū)域優(yōu)勢(shì)，圍繞新興市場(chǎng)深度開展港口、碼頭等重要資源的合作業(yè)務(wù)，參與國(guó)際間企業(yè)并購(gòu)，形成資源互補(bǔ)，有效提升了集團(tuán)全程服務(wù)能力，推動(dòng)航運(yùn)產(chǎn)業(yè)向全球供應(yīng)鏈高端領(lǐng)域邁進(jìn)。一系列海外重大項(xiàng)目的成功收購(gòu)，需要集團(tuán)巨大的資金財(cái)力支持;其重大項(xiàng)目的平穩(wěn)運(yùn)行，更是離不開集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力的快速提升。對(duì)于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何能夠全面、及時(shí)準(zhǔn)確地掌控遍布全球的分支機(jī)構(gòu)、成員單位的財(cái)務(wù)狀況、資金流向以及資金歸集情況，就成為了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心焦點(diǎn);如何對(duì)集團(tuán)各成員單位的內(nèi)部資金余缺，進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配管理和高效使用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金信息共享、降低企業(yè)集團(tuán)的資金成本，提高資金使用效率，成為了關(guān)系到企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要課題。

作為一家全球性的綜合航運(yùn)企業(yè)，由于中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多樣化、海內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)眾多，組織形式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)又較為復(fù)雜，要想實(shí)現(xiàn)高效、安全和準(zhǔn)確的資金管理，企業(yè)集團(tuán)就必須借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等科創(chuàng)技術(shù)，研發(fā)搭建企業(yè)集團(tuán)資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬成員單位的資金歸集、調(diào)配以及監(jiān)控等職能。集團(tuán)對(duì)國(guó)內(nèi)外大型跨國(guó)集團(tuán)資金集中管理模式進(jìn)行了全面、客觀的分析，認(rèn)真找尋存在的差距和不足，決定對(duì)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有資金管理模式進(jìn)行重點(diǎn)革新，由分散式資金管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)集中管理模式，根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測(cè)最佳現(xiàn)金持有量，提升內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作效率，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，做好資金分配和管理工作;不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外整體融資籌措的能力，保持資金流動(dòng)的均衡性和有效性，使資金調(diào)度能夠及時(shí)傾向重點(diǎn)領(lǐng)域、協(xié)調(diào)和滿足各成員單位之間資金余缺需要、提高資金的使用效率以及保障資金使用的安全性。

隨著中遠(yuǎn)海運(yùn)資金管理平臺(tái)的全面推廣，充分實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資金的實(shí)時(shí)有序歸集。按照集團(tuán)內(nèi)部隸屬關(guān)系，每日先由末級(jí)網(wǎng)點(diǎn)公司向口岸區(qū)域分部進(jìn)行資金實(shí)時(shí)掃戶，然后再由口岸區(qū)域分部向集團(tuán)總部進(jìn)行資金歸集，最終形成了資金集中管理立體化的網(wǎng)絡(luò)部署。集團(tuán)又重點(diǎn)推行了資金統(tǒng)一賬戶管理模式，借助金融數(shù)字證書，在資金管理平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金實(shí)時(shí)歸集、對(duì)外資金結(jié)算等工作，節(jié)省了資金成本，提高了資金使用效率，為集團(tuán)重大項(xiàng)目投資提供了強(qiáng)有力的支撐和保證，使得集團(tuán)實(shí)際控制能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)，實(shí)施資金集中化管理效果顯著。借助集團(tuán)資金管理平臺(tái)推廣的經(jīng)驗(yàn)，中遠(yuǎn)海運(yùn)集團(tuán)又陸續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)以及稅務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，在集團(tuán)總部的集中管理和監(jiān)管下，完美實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的高度融合。

二、資金集中管理主要模式及內(nèi)部資本配置機(jī)制

不同類型的企業(yè)集團(tuán)，資金存量、流量和需求量不同，對(duì)資金管理的要求也有所不同。貿(mào)易型企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金流動(dòng)性的要求更高;資金沉淀較多的企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金收益性的要求更高;內(nèi)部發(fā)展不平衡的企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金調(diào)劑余缺的需求更強(qiáng)烈;處于起步階段的企業(yè)集團(tuán)對(duì)融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和現(xiàn)有管理水平，確定自身的資金管理目標(biāo)，選擇適合的資金集中管理模式。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理有多種模式，主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式，內(nèi)部銀行，結(jié)算中心以及財(cái)務(wù)公司模式等，目前應(yīng)用較為廣泛的是結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種模式。

2.量入為出，以收定支

要保證資金預(yù)算能夠有效實(shí)施，必須做好資金的籌集工作，以收入來(lái)約束支出，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使資金預(yù)算得到有效的執(zhí)行。

3.細(xì)化管理，收支精確

資金預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中，切勿以預(yù)算總額控制為唯一手段，要實(shí)施過(guò)程控制，將所有收支項(xiàng)目細(xì)化精確管理。

4.加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，做好分析調(diào)整工作

資金計(jì)劃的編制首先要結(jié)合本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，合理安排。其次要結(jié)合以前計(jì)劃的執(zhí)行情況，合理預(yù)測(cè)，適當(dāng)調(diào)整。要對(duì)資金計(jì)劃的可行性進(jìn)行深入研究，以確保資金計(jì)劃真正具有指導(dǎo)意義。

（二）實(shí)施統(tǒng)一賬戶管理模式，強(qiáng)化資金內(nèi)部監(jiān)管

企業(yè)集團(tuán)總部可以與一家金融機(jī)構(gòu)簽訂銀行賬戶框架合作協(xié)議，并通知要求各下屬單位只能在該金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)開立收支結(jié)算賬戶，以實(shí)現(xiàn)資金收支兩條線管理模式，強(qiáng)化資金監(jiān)管。通過(guò)“銀企直連”方式，保證資金平臺(tái)與銀行資金信息實(shí)時(shí)同步，所有下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性收入，全部統(tǒng)一歸入集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)賬戶中，并由其進(jìn)行內(nèi)部掃戶歸集、調(diào)撥。按照資金用款使用計(jì)劃，通過(guò)上存資金申請(qǐng)的形式進(jìn)行撥付，企業(yè)可以自主安排付款，對(duì)于剩余未使用的資金，經(jīng)確認(rèn)后，重新歸入集團(tuán)管理。同時(shí)，集團(tuán)總部要求各下屬單位制定合理的資金安排計(jì)劃，加強(qiáng)資金計(jì)劃監(jiān)管。

（三）重視信息化平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)使用率

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該充分借助現(xiàn)代科創(chuàng)技術(shù)，研發(fā)搭建企業(yè)信息化資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金集中化管理，提升財(cái)務(wù)管理水平。集團(tuán)總部可以通過(guò)資金平臺(tái)隨時(shí)了解各成員單位的資金使用、資金流向以及資金結(jié)余情況，為制定管理決策提供強(qiáng)有力的支撐。另外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該定期舉辦系統(tǒng)培訓(xùn)，加強(qiáng)技能交流與溝通，提高系統(tǒng)使用效率，真正將信息化理念全面植入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中去，發(fā)揮系統(tǒng)的管控效應(yīng)。

（四）建立內(nèi)部資信評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)借貸款項(xiàng)管理

規(guī)范企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金掃戶、歸集、調(diào)配以及拆借標(biāo)準(zhǔn)，明確內(nèi)部借貸的使用范圍，以融資成本為依據(jù)定期公布企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金拆借利率，并建立內(nèi)部資信評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)借貸款項(xiàng)的動(dòng)態(tài)管理，把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全監(jiān)督體系

1.企業(yè)集團(tuán)需要不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)部控制在信息披露和監(jiān)督制衡等方面的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，還需要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)收購(gòu)行為的監(jiān)管，防止內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被異化為經(jīng)理人尋租或控股股東進(jìn)行“益輸送”的渠道。

2.完善信息披露制度。提高企業(yè)集團(tuán)信息披露的透明性，要求詳細(xì)披露關(guān)聯(lián)交易信息和企業(yè)實(shí)際控制人信息，提高信息披露的質(zhì)量。

3.強(qiáng)化控制股東的責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)中小股東利益的保護(hù)。通過(guò)建立上市公司控股股東監(jiān)控體系，規(guī)范控股股東行為，有效的防止資金占用、轉(zhuǎn)移等掏空企業(yè)行為發(fā)生。

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[責(zé)任編輯：高萌]