邢明霞

摘? 要;近年，國家出臺了一系列地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策，通過限價、限購、限貸的方式，來抑制地產(chǎn)行業(yè)過快的發(fā)展，穩(wěn)定國內(nèi)的房價，減輕社會公眾購房的壓力。同時，通過一系列限購限價的政策，降低了金融市場的風險。在調(diào)控的背景下，地產(chǎn)公司要優(yōu)化設計內(nèi)控體系，增強公司的運營能力，控制項目投資開發(fā)的成本，來幫助地產(chǎn)公司擴大經(jīng)營利潤空間。

關鍵詞： 房地產(chǎn)企業(yè);內(nèi)部控制;問題及對策

一、地產(chǎn)公司內(nèi)部控制的概述

內(nèi)控是指公司為了保證單位資金資源的安全、單位運營活動能順利開展制定的一系列內(nèi)部管理制度和流程。通過內(nèi)控可以有效增強各部門之間的制衡關系，構(gòu)建完整的制約制衡體系，而形成控制措施、工作程序，使經(jīng)營管理比較規(guī)范、系統(tǒng)、專業(yè)。內(nèi)控可以分為會計控制和管理控制，其中公司的會計控制更多是為了保證財務資源的安全，同時實現(xiàn)會計核算數(shù)據(jù)的真實，對各類財務管理活動進行管理控制，保障公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、決策得以貫徹落實，提升經(jīng)營活動的效率，實現(xiàn)經(jīng)營活動的穩(wěn)步推進。在地產(chǎn)公司運營中，由于地產(chǎn)項目的投資金額大，開發(fā)建設時間長，而且項目建設的風險較大，這時就要建立比較完善內(nèi)控體系，來保障項目的平穩(wěn)運轉(zhuǎn)。內(nèi)控制度對于推動項目投資開發(fā)安全具有較大的保障作用，同時也可以提高公司的經(jīng)濟效益，使各項運營活動保持在可控范圍內(nèi)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控的問題分析

（一）地產(chǎn)公司內(nèi)控機制不健全

中小型的地產(chǎn)公司的內(nèi)控制度有較大漏洞，同時也沒有建立風險評估機制，內(nèi)控監(jiān)督機制不完善。地產(chǎn)公司在運營中，由于項目開發(fā)風險較大，會占用公司大量的資金來運作項目，如果不能把控項目的風險，就可能會造成地產(chǎn)公司投資失敗，項目無法繼續(xù)維持。部分地產(chǎn)公司高層領導未能給予內(nèi)控機制足夠的重視，有些地產(chǎn)公司的信息管理不規(guī)范，出現(xiàn)了財務部門與地產(chǎn)項目的開發(fā)部門信息不對稱的情況。地產(chǎn)公司的董事會不能夠?qū)︻A算工作嚴格把關，造成董事會職權(quán)弱化，削弱了預算控制能力，進而給后續(xù)的內(nèi)控留下了較大的風險和隱患。有些地產(chǎn)公司的激勵機制不完善，公司在推動內(nèi)控執(zhí)行中，需要職工來執(zhí)行，但由于激勵機制的欠缺，造成員工執(zhí)行內(nèi)控制度的積極性不高，無法將內(nèi)控機制落實下去。有些地產(chǎn)公司會存在著造假、舞弊的問題，導致會計數(shù)據(jù)失真。地產(chǎn)公司的財務部仍然存在著分工不合理、一人多崗現(xiàn)象，這樣會容易使地產(chǎn)公司的內(nèi)控風險激增，影響公司的穩(wěn)健運營[1]。

（二）地產(chǎn)公司高層領導對內(nèi)控制度建設不夠重視

地產(chǎn)公司高層領導對內(nèi)控方案的編制給予的支持度不足，高層領導認為內(nèi)控的建設對于單位的運營幫助不大。有些高層領導不注重推動制度的落實，造成公司職工不遵守內(nèi)控制度。國內(nèi)大多數(shù)地產(chǎn)公司都是通過以項目公司的方式來推動商業(yè)項目的開發(fā)建設。項目公司去購置土地，開展規(guī)劃設計以及組織施工，并開展后期的商品房銷售。地產(chǎn)公司大多數(shù)的風險都聚焦在項目的前期開發(fā)階段，如果在前期階段不能夠?qū)σ?guī)劃設計、項目定位中的風險進行系統(tǒng)的識別，就會導致后期項目的開發(fā)失敗。有些高層領導對內(nèi)控制度有一定的認識偏見，不能給予項目運作更多的支持[2]。

（三）地產(chǎn)公司內(nèi)控人才欠缺

地產(chǎn)公司并沒有組建內(nèi)控部門，而且專業(yè)的內(nèi)控人才欠缺。在編制內(nèi)控方案中，很多公司都是臨時抽調(diào)部分業(yè)務人員、財務人員來編制方案，或者聘請外部的咨詢機構(gòu)來制定方案。公司缺乏高級的內(nèi)控人是公司內(nèi)控體系建設的一個瓶頸，有些地產(chǎn)公司在招聘內(nèi)控人員時，認為內(nèi)控人員給公司帶來的價值不多，這些都是因為對內(nèi)控重要性認知不夠深刻;有些地產(chǎn)公司擔心培養(yǎng)出來的部分人才會流失，就忽略對內(nèi)控人員的培養(yǎng);有些地產(chǎn)公司并沒有制定培訓方案、培訓計劃，也未能給內(nèi)控人員制定職級晉升通道[3]。

（四）沒有組建完善的組織架構(gòu)

地產(chǎn)公司在運營中，需要構(gòu)建完善的內(nèi)控體系來保障公司各項地產(chǎn)項目的開發(fā)、投資、運營等活動合法合規(guī)，要保證財務分析報告及時完成，確保公司資產(chǎn)安全，提高公司運營效率，使公司穩(wěn)步發(fā)展。有些地產(chǎn)公司未能組建相應的內(nèi)控部門，或者是雖然組建了內(nèi)控部門，但是部門內(nèi)沒有人員，很多內(nèi)控工作都是由人事部、財務部兼職完成;部分地產(chǎn)公司內(nèi)缺乏完善的組織架構(gòu)，職能欠缺，尤其是風險評估、信息溝通、內(nèi)控監(jiān)督等方面的職能殘缺不全，沒有專門的內(nèi)控組織就不能夠貫徹落實內(nèi)控制度，使內(nèi)控工作淪為形式，不少地產(chǎn)公司的運營活動比較混亂，經(jīng)常存在信息失真的問題;有些地產(chǎn)公司未能夠編制科學有效的制度，往往是參考其他單位來制定，這樣會使制定的內(nèi)控制度可行性較差。

三、處理地產(chǎn)公司內(nèi)控問題的對策

（一）優(yōu)化設計地產(chǎn)公司內(nèi)控機制

地產(chǎn)公司應該構(gòu)建完善的治理體系，結(jié)合地產(chǎn)公司的經(jīng)營現(xiàn)狀和未來的發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建現(xiàn)代化的法人治理結(jié)構(gòu)。同時，在地產(chǎn)項目的開發(fā)中，要抓住資金、建設、管理三條主線，給三條主線設置關鍵點。在地產(chǎn)項目開發(fā)的前期、中期、后期開展相應的管控，在事前要編制預算方案，與行業(yè)的標桿企業(yè)進行對比，以此設計地產(chǎn)公司的預算目標和指標體系。地產(chǎn)公司的經(jīng)營層人員應該確定未來的經(jīng)營目標，同時地產(chǎn)公司還要建立預算成本的控制方案。明確各部門的工作職責，編制單項成本的支出預算。地產(chǎn)公司要細致地做好預算計劃，并將預算計劃分解到每一個業(yè)務部門。之后，要將編制好的預算目標落實到每一個工作崗位上，實現(xiàn)各個工作崗位的權(quán)責利對等。

（二）轉(zhuǎn)變高層領導的思想觀念

在地產(chǎn)公司創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境，然后確定公司的內(nèi)控框架，制定內(nèi)控的管理方向。首先，地產(chǎn)公司的高層領導要提高對內(nèi)控的重視程度，公司的人員是內(nèi)控方案執(zhí)行的主體，而且高層領導是各類經(jīng)營活動決策的重要組織者，只有轉(zhuǎn)變高層領導對于內(nèi)控的制度的態(tài)度，才能在內(nèi)控工作的執(zhí)行過程中給予更多的人力、物力、資金支持。高層領導要將內(nèi)控作為企業(yè)管理的重要工作，組織人員來編制內(nèi)控機制，并出臺一系列的管理政策，來保障內(nèi)控制度的執(zhí)行。同時，公司內(nèi)控制度還要隨著企業(yè)運營的發(fā)展變化而改變。當?shù)禺a(chǎn)行業(yè)發(fā)生新變化時，就要對公司的內(nèi)控制度進行變革。

（三）加大內(nèi)控人才的培養(yǎng)力度

隨著地產(chǎn)公司經(jīng)營規(guī)模的擴增，公司在運營中，也會遇到較大的風險。公司要培養(yǎng)大量的內(nèi)控人員來梳理公司運營中的風險，降低風險的影響，加強風險管控，以保證企業(yè)的長效經(jīng)營。公司定期給人員開展內(nèi)控管理培訓，培養(yǎng)高端的內(nèi)控人才。同時，公司也可以在社會上招聘內(nèi)控人才，給管理人員開展崗前培訓、在職培訓。

（四）優(yōu)化設計地產(chǎn)公司組織架構(gòu)

地產(chǎn)公司科學的組織架構(gòu)是保證內(nèi)控制度實施的關鍵，同時，組織架構(gòu)的優(yōu)化設計也會給地產(chǎn)公司帶來更大的提升效果。地產(chǎn)公司要設置人事部、財務部、辦公室、運營部、工程部、審計部、銷售部等各個部門，工作職責要比較清晰，工作權(quán)限不能出現(xiàn)交叉，要給予各部門足夠的權(quán)力。地產(chǎn)公司資源的合理分配是保障地產(chǎn)公司項目正常運作的基礎，地產(chǎn)公司要考察項目，重點關注對拿地、工程計劃的控制，運營部、審計部要開展內(nèi)部審計和監(jiān)督工作，財務部要承擔公司的財務核算、財務收支工作，工程部更多的是開展項目設計、進行施工項目現(xiàn)場管理，銷售部要制定項目的銷售價格、銷售計劃。

四、結(jié)語

地產(chǎn)公司在長期的項目開發(fā)中，優(yōu)化完善內(nèi)控體系，對于項目運作至關重要。同時，內(nèi)控體系可以保證公司穩(wěn)健運作，降低項目開發(fā)風險，提高公司地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益。公司要給單位引入內(nèi)控新理念和新方法，轉(zhuǎn)變職工思想觀念。地產(chǎn)公司要給予內(nèi)控制度建設工作足夠的資金、人才支持，并聘請高端的內(nèi)控人才對內(nèi)控進行管理。完善的內(nèi)控體系可使地產(chǎn)公司在地產(chǎn)行業(yè)中可以獲得更強的競爭優(yōu)勢，地產(chǎn)公司要優(yōu)化設計治理體系，完善財務制度、人事制度、激勵制度、工程管理制度等各類規(guī)范機制，使內(nèi)控管理體系能夠覆蓋地產(chǎn)公司所有運營活動。

（作者單位為章丘交悅置業(yè)發(fā)展有限公司）

參考文獻

[1] 趙紅茹.房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策[J].商訊，2019（31）：67.

[2] 于建龍.新形勢下中小房地產(chǎn)公司內(nèi)部控制問題及對策探討[J].納稅，2019（23）：56.

[3] 顧春燕.試論房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策[J].經(jīng)濟師，2018，000（004）：283-284.