【摘要】工欲善其事必先利其器，了解工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中所處的位置，對工程管理項目實操人員尤其重要。如果不從戰(zhàn)略視角經(jīng)營視角去梳理項目管理，就很難把握其價值意義，本文就房地產(chǎn)開發(fā)過程中項目工程中的管理實踐，從戰(zhàn)略經(jīng)營導(dǎo)向去梳理分析項目管理價值。

【關(guān)鍵詞】凈資產(chǎn)收益率;戰(zhàn)略導(dǎo)向;經(jīng)營;價值分析;顆粒度

1、房企的商業(yè)邏輯探討

房地產(chǎn)企業(yè)有很多的可衡量指標(biāo)，ROE（Return on Equity），凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益報酬率/凈值報酬率等含義，是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，是公司稅后利潤除以凈資產(chǎn)得到的百分比率，該指標(biāo)體現(xiàn)了自有資本獲得凈收益的能力。項目管控的時候，如果牢牢把控住該指標(biāo)能夠提綱挈領(lǐng)、把握全局的核心指標(biāo)。

同時在房企開發(fā)或項目管理過程中，達(dá)成高ROE 目標(biāo)又是相對容易的一件事，而且是風(fēng)險非常低的一件事。因為預(yù)售制度的存在，帶來的天生杠桿，且該杠桿最終的風(fēng)險在客戶而非企業(yè)。

但就當(dāng)前地產(chǎn)形式來看，仍然看到還有許多房地產(chǎn)企業(yè)會倒閉或者經(jīng)營不善的，主要是因為生產(chǎn)節(jié)奏沒有把握好或者其核心的指標(biāo)沒有抓好。所以，在整個項目管控過程中我們首先必須要非常清晰地認(rèn)識到我們的終極目標(biāo)，項目管理就能夠起到核心發(fā)動機(jī)的角色。

2、工程管理的成功標(biāo)尺

未來在做項目管理和工程管理時，首先要對所處行業(yè)的商業(yè)邏輯有著非常清晰深刻的認(rèn)識，我們現(xiàn)在做的事情其核心就是服務(wù)于ROE，工程管理的成功標(biāo)尺，自然也就是圍繞著ROE展開。

2.1是否提升了單項目的、地區(qū)公司、集團(tuán)公司的ROE？

2.2 ROE=周轉(zhuǎn)率×杠桿率×利潤率

這是對處在項目上、區(qū)域公司以及項目管理的所有參與者，衡量自己工作是否成功的重要標(biāo)尺。我們做事情要追本溯源，需要時刻思考，我們的管理動作、技術(shù)研究、所做的任何一項工作是否提升了ROE？這是在整個工程管理需要建立起來的方向，有了方向后才能建立起工作框架，就能找到工作方法。

3、工程管理價值剖析

3.1工程管理“三率”的影響特點(diǎn)

在具體的工程管理過程當(dāng)中，周轉(zhuǎn)率、杠桿率和利潤率這三點(diǎn)之間的影響如下八項：

3.1.1周轉(zhuǎn)率的直接影響：項目進(jìn)度、項目品質(zhì)、品牌--過往項目的品質(zhì)。

3.1.2杠桿率的直接影響：項目進(jìn)度、項目品質(zhì)、品牌--過往項目的品質(zhì)。

3.1.3利潤率的直接影響：項目進(jìn)度、項目品質(zhì)。

進(jìn)度對周轉(zhuǎn)率的影響是指數(shù)級的。如一個項目如果 12 個月現(xiàn)金流回正，利潤率在10%左右，項目收益率也大概維持在10%，但隨著現(xiàn)金流回正的速度每減少一個月，帶來周轉(zhuǎn)率的變化卻是指數(shù)級的。品質(zhì)對周轉(zhuǎn)率的影響也是指數(shù)級的，如果一個項目品牌及示范區(qū)展示足夠好，周轉(zhuǎn)率速度會非常之快，綜合來看，做好品質(zhì)對ROE的貢獻(xiàn)是正向的。

3.2周轉(zhuǎn)率兩大標(biāo)尺：現(xiàn)金流回正、利潤結(jié)轉(zhuǎn)

現(xiàn)金流回正點(diǎn)作為里程碑節(jié)點(diǎn)之一，其重要性不言而喻。現(xiàn)金流回正時間越短，收益率就會越高，再加上杠桿的作用，自有資金回收可以用到新的項目，自有資金作為 ROE 的分母就會不斷地被發(fā)展。

在整個的項目開發(fā)過程中，搶開盤、搶開發(fā)貸、搶回款，其目的就是為了現(xiàn)金流回正。工程管理在這個過程中起到基礎(chǔ)作用，開工、開盤都順利完成，一旦形成現(xiàn)金流回正點(diǎn)，“開發(fā)機(jī)器”就會自動形成利潤。以工程為驅(qū)動的項目管理層面，現(xiàn)金流回正與進(jìn)度、直接品質(zhì)和品牌三件事相關(guān)。

3.3提升工作顆粒度打造直接品質(zhì)

3.3.1工作顆粒度的具體含義

在現(xiàn)金流回正管理的過程中，許多企業(yè)都只片面關(guān)注進(jìn)度，較少關(guān)注直接品質(zhì)。當(dāng)然也許大家都能意識到這個問題，卻不知該如何做好品質(zhì)，這里提出一個解決辦法就是，提升工作的顆粒度。如項目經(jīng)理向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報如何保證項目的現(xiàn)金流回正，必須重視進(jìn)度品質(zhì)品牌等，并搭建了基于這三方面工程管理項目推進(jìn)框架，這方面沒問題，但是現(xiàn)實過程中推進(jìn)工作時，這一框架里的顆粒度就不足夠，工作也無法推進(jìn)下去。

3.3.2提升顆粒度打造直接品質(zhì)的落地方法

針對提升示范區(qū)品質(zhì)表現(xiàn)力，可以著重突出營造故事表達(dá)。其重點(diǎn)在于對施工細(xì)節(jié)的掌握，通過細(xì)節(jié)處理和把控能夠從細(xì)節(jié)提升客戶干凈整潔的觀感，提升直接品質(zhì)。示范區(qū)品質(zhì)提升另一方面還需要注重場景體驗力的打造，從而也能提升產(chǎn)品品質(zhì)力，大處著眼于形狀，小處著手于細(xì)節(jié)。

3.3.3品牌力的塑造

很多地產(chǎn)公司成立了品牌部門，但是主要是側(cè)重宣傳定位文案等工作，真正的品牌靠的是交付品質(zhì)的達(dá)成。品牌打造又分為本項目、地區(qū)、集團(tuán)三個層面，其核心取決于項目的展示力和交付的進(jìn)度及品質(zhì)。工程管理需要扮演好發(fā)動機(jī)的角色，保障項目進(jìn)度輸出項目良好品質(zhì)，才能從根本上促進(jìn)更好的銷售，為項目經(jīng)營助力。

3.3.4利潤結(jié)轉(zhuǎn)

利潤結(jié)轉(zhuǎn)不僅僅只是項目交付，項目的交付區(qū)施工形象進(jìn)度、竣工驗收進(jìn)度、交付進(jìn)度以及交付品質(zhì)這些因素共同決定了能否正常結(jié)轉(zhuǎn)。工程管理要清楚在整個項目乃至集團(tuán)的價值意義。

3.4工程管理的定位

工程管理中進(jìn)度和品質(zhì)是項目的發(fā)動機(jī)，是項目的統(tǒng)籌者。要做好接力賽跑中的最后一棒，必須做好隊長角色，不能將工程管理狹義理解為工程內(nèi)容本身，需要把它上升到項目管理層面，才能真正把工程管理做好。

3.5房企內(nèi)部環(huán)境分析及診斷

工程管理部門作為進(jìn)度、品質(zhì)的主責(zé)，工程管理部門協(xié)同內(nèi)部的權(quán)力普遍存在不足，天生是內(nèi)部資源的整合者，整個房地產(chǎn)公司都是外部資源的整合者（包含項目管理人員）內(nèi)部資源整合復(fù)雜度高，整合政府、整合設(shè)計、監(jiān)理單位、施工單位、供應(yīng)商。

4、對策及措施建議

4.1大項目建制

大項目建制，項目所有的部門全部配齊，是許多房企早期采用的管理模式。其優(yōu)點(diǎn)是管理簡單直接，但同時也造成了人力成本的增高，不能對人員有效利用。對于多項目或者城市公司管理的情況，其經(jīng)驗共享門檻高，城市公司或集團(tuán)的資源調(diào)動困難。

4.2矩陣式管理

為解決大項目建制的弊端，出現(xiàn)了矩陣式管理，其優(yōu)勢是實現(xiàn)資源共享、跨部門調(diào)動。矩陣管理忌諱“人人矩陣”的情況，易產(chǎn)生多部門間界面不清的問題;可以采用“人事矩陣”，“任務(wù)時間矩陣”等方法。能實現(xiàn)任何一個層級甚至是每一項任務(wù)，都只有一個專人負(fù)責(zé)，而不是兩人負(fù)責(zé)或出現(xiàn)上下級不匹配情況。

4.3傳統(tǒng)管理工具的缺失與變革方向

傳統(tǒng)的管理工具過于抽象、模糊，無法落地。針對這一問題的解決辦法是模塊清單化，職責(zé)劃分更清晰、顆粒度更細(xì)，組織管控更靈活，不容易產(chǎn)生推諉，能夠?qū)?yīng)不同階段的介入。在這個項目全周期的管控清單里，會把過往項目操盤過程中一些顆粒度足夠細(xì)的關(guān)注點(diǎn)加以磨練，形成管理網(wǎng)，找到管理的重點(diǎn)。

4.4職責(zé)定位

在職責(zé)上，工程管理人員是真正的“隊長”，是所有部門的推動者、經(jīng)營指標(biāo)的實現(xiàn)者。項目一旦定位完成，要真正賣得好靠的是項目管理和工程管理。工程管理人員還應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)制定者、內(nèi)部協(xié)同者、外部整合者以及利益平衡者。

4.5加強(qiáng)運(yùn)營體系搭建

提高ROE作為項目管理的成功標(biāo)尺，其重要性不言而喻，但工程管理部門不能獨(dú)立完成此目標(biāo)，需要運(yùn)營部門的協(xié)助。其關(guān)鍵在于要打通投、融、產(chǎn)、銷，主要舉措即是建立健全運(yùn)營體系。

4.6項目復(fù)盤

建立項目復(fù)盤機(jī)制，通過全生命周期管控，梳理出管理要點(diǎn)。然后通過閉環(huán)思路，后端缺陷反饋到前段方案設(shè)計或施工圖設(shè)計，通過設(shè)計管理、工程管理、招采管理等過程標(biāo)準(zhǔn)化的有效建立，逐步提升項目工程管理水平。

結(jié)論：

本文通過以上基于戰(zhàn)略導(dǎo)向經(jīng)營為視角的項目管理價值分析，通過一些具體操盤實例分析、總結(jié)等，對項目工程管理有一定的借鑒意義。

作者簡介：

李強(qiáng)（412728198106044917 ） ，河南鄭州，中建七局地產(chǎn)集團(tuán)河南公司。