趙渾澤　朱立勝　戴浩俊

[摘 要]南方水泥通過(guò)聯(lián)合重組、市場(chǎng)整合、管理創(chuàng)新創(chuàng)造了驕人業(yè)績(jī)，特別是在踐行“PCP”新經(jīng)營(yíng)理念、推行行業(yè)自律方面探索了一條過(guò)剩行業(yè)供給側(cè)改革新路。期間不斷進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)體系變革和組織優(yōu)化，打造了一支行業(yè)領(lǐng)先的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，為市場(chǎng)整合、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新提供了很好的案例。

[關(guān)鍵詞]南方水泥;營(yíng)銷(xiāo)體系;組織架構(gòu);組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化;市場(chǎng)沖突

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.10.130

1 前言

南方水泥是中國(guó)建材股份（HK3323，簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)建材）水泥板塊的核心企業(yè)之一。2007年9月26日在上海浦東成立，遵循習(xí)近平總書(shū)記賀信的“早日實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合的既定目標(biāo)，為國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展不斷探索新路，為促進(jìn)區(qū)域合作、聯(lián)動(dòng)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)”殷切希望，通過(guò)大規(guī)模聯(lián)合重組快速發(fā)展為東南經(jīng)濟(jì)區(qū)最大水泥企業(yè)。截至2018年年底，公司下轄生產(chǎn)企業(yè)247家，員工2.5萬(wàn)人，擁有總資產(chǎn)900億元，熟料產(chǎn)能1.2億噸，水泥產(chǎn)能1.6億噸，商混產(chǎn)能2億方，整體規(guī)模、綜合實(shí)力和效益水平位居全國(guó)前列。

整合是難題，管理是挑戰(zhàn)。南方水泥是通過(guò)大規(guī)?？焖偈召?gòu)建立的，不到兩年收購(gòu)128家水泥企業(yè)，各家資源不同、規(guī)模與設(shè)備水平差異很大、地理分布無(wú)序，市場(chǎng)范圍廣（覆蓋上海、浙江、江蘇、安徽、湖南、江西、福建、廣西、廣東等省市），特別是蘇浙滬皖區(qū)域市場(chǎng)高度交叉、重疊，客戶(hù)沖突嚴(yán)重，對(duì)公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)管理造成了巨大的困難與挑戰(zhàn)。文章通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)體系組織持續(xù)變革、整合、優(yōu)化分析，為重組企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理提供思路與智慧。

2 營(yíng)銷(xiāo)體系組織變革

2.1 市場(chǎng)整合

2007年前后，東南區(qū)域產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，新增產(chǎn)能爆發(fā)式增長(zhǎng)，行業(yè)產(chǎn)能發(fā)揮率不足70%，主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)堅(jiān)持充分發(fā)揮產(chǎn)能策略，長(zhǎng)期低價(jià)廝殺，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常慘烈。收購(gòu)初期各企業(yè)自主銷(xiāo)售、各自為戰(zhàn)，市場(chǎng)高度交叉、重疊，企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)仍然延續(xù)前期游擊戰(zhàn)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義策略，不分內(nèi)外相互混戰(zhàn)，企業(yè)持續(xù)虧損，形勢(shì)十分嚴(yán)峻。

2008年5月，為解決這種銷(xiāo)售亂象，南方水泥開(kāi)始市場(chǎng)整合，在蘇浙滬區(qū)域以主要地級(jí)市場(chǎng)為中心設(shè)立浙北、嘉興、杭州、蘇南、金華、衢州、上海七個(gè)片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，推行產(chǎn)銷(xiāo)分離、營(yíng)銷(xiāo)集中。片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)根據(jù)所轄縣區(qū)級(jí)市場(chǎng)情況下設(shè)一線市場(chǎng)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)周邊企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理，較好緩解了企業(yè)間的交叉市場(chǎng)沖突。

2.2 區(qū)域集中管控

2009年8月，以湖州南方為試點(diǎn)，推進(jìn)區(qū)域整合，實(shí)行區(qū)域集中管控，片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)歸屬區(qū)域公司管理。逐步形成湖州、嘉興、上海、江蘇、金華、杭州、江西、湖南、廣西南方9大區(qū)域公司，市場(chǎng)管控主體得到確認(rèn)、區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)集中模式得以固化。

2.3 區(qū)域管理整合

區(qū)域集中管控模式運(yùn)行三四年后，蘇浙滬皖區(qū)域問(wèn)題逐步體現(xiàn)：資源與市場(chǎng)配置不合理，市場(chǎng)高度重疊，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，消耗嚴(yán)重;資源調(diào)配不順，無(wú)法發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢(shì);管理集中度不高，管理成本較高，效率較低;行業(yè)自律主體分散，不能形成合力，不利于行業(yè)自律推進(jìn)與 “價(jià)本利”新經(jīng)營(yíng)理念執(zhí)行（簡(jiǎn)稱(chēng)“PCP” ，即通過(guò)主動(dòng)改善供求關(guān)系，調(diào)節(jié)價(jià)格，降低成本而獲取利潤(rùn)）。

2013年3月，南方水泥進(jìn)行第二次管理整合與組織變革，將蘇浙滬七個(gè)片區(qū)合并成上海南方和浙江南方兩個(gè)省級(jí)公司，其水泥產(chǎn)能約為4800萬(wàn)噸、3200萬(wàn)噸。這樣南方水泥就分為上海、浙江、江西、湖南、廣西五家省級(jí)區(qū)域公司，形成以省級(jí)區(qū)域公司為經(jīng)營(yíng)管理主體的架構(gòu)體系。2015—2017年，又根據(jù)部分市場(chǎng)變化對(duì)基層銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行了局部調(diào)整，同時(shí)，對(duì)各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織權(quán)責(zé)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理與優(yōu)化。

3 營(yíng)銷(xiāo)體系組織優(yōu)化必要性與重點(diǎn)

3.1 營(yíng)銷(xiāo)體系組織優(yōu)化必要性

（1）中國(guó)建材倡導(dǎo)“價(jià)本利”新經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育于行業(yè)利益之中”，南方水泥應(yīng)充分發(fā)揮聯(lián)合重組效應(yīng)，堅(jiān)持行業(yè)自律，引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展，這些思想的落地均需營(yíng)銷(xiāo)體系率先引領(lǐng)和推動(dòng)。

（2）貫徹中國(guó)建材“三五”管理模式要求?，F(xiàn)市場(chǎng)一體化，堅(jiān)持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中原則，統(tǒng)一市場(chǎng)管理，形成南方水泥營(yíng)銷(xiāo)管控模式。

（3）我國(guó)發(fā)展進(jìn)入新時(shí)代，經(jīng)濟(jì)中低速增長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)艱巨，水泥需求增速預(yù)計(jì)經(jīng)過(guò)幾年平臺(tái)期后會(huì)大幅下降，未來(lái)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系能力與效率要求更高。

（4）貫徹中國(guó)建材“機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干”要求。

3.2 優(yōu)化重點(diǎn)

（1）基于省級(jí)區(qū)域布局，合理規(guī)劃片區(qū)市場(chǎng)，重點(diǎn)強(qiáng)化一線市場(chǎng)組織建設(shè)，既要建立相對(duì)規(guī)范的內(nèi)、外部市場(chǎng)協(xié)調(diào)機(jī)制，又要建立不失靈活的一線市場(chǎng)價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制。

（2）落實(shí)與強(qiáng)化各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織的市場(chǎng)維護(hù)與拓展功能，為已形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并獲取利益的市場(chǎng)提供有力組織保障。

（3）以片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)為主體，明確片區(qū)間和片區(qū)內(nèi)資源配置與協(xié)調(diào)的權(quán)責(zé)和流程。

（4）理順營(yíng)銷(xiāo)體系與成員企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中管控的原則框架下，發(fā)揮成員企業(yè)的本地市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因地制宜地界定不同成員企業(yè)在本地市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)職責(zé)與權(quán)限，充分發(fā)揮成員企業(yè)及其總經(jīng)理的地緣優(yōu)勢(shì)。

4 組織優(yōu)化方案

4.1 市場(chǎng)分類(lèi)與管理

4.1.1 市場(chǎng)及成員企業(yè)類(lèi)別劃分

由一個(gè)企業(yè)獨(dú)家供應(yīng)的市場(chǎng)稱(chēng)為獨(dú)供市場(chǎng)，由兩家以上企業(yè)共同供應(yīng)的市場(chǎng)稱(chēng)為合供市場(chǎng)。按市場(chǎng)的重合度，把企業(yè)分為甲、乙、丙三類(lèi)。

甲類(lèi)企業(yè)：企業(yè)的市場(chǎng)全部為合供市場(chǎng);

乙類(lèi)企業(yè)：本地市場(chǎng)基本為獨(dú)供市場(chǎng)，外埠市場(chǎng)多為合供市場(chǎng);

丙類(lèi)企業(yè)：市場(chǎng)全為獨(dú)供市場(chǎng)，或大部分主要市場(chǎng)為獨(dú)供市場(chǎng)。

4.1.2 市場(chǎng)分類(lèi)管理

區(qū)域公司根據(jù)不同市場(chǎng)類(lèi)型進(jìn)行如下分類(lèi)管理。

甲類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)：由區(qū)域公司設(shè)立片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管控。

乙類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)：外埠市場(chǎng)由片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)管理;本地基礎(chǔ)市場(chǎng)由成員企業(yè)負(fù)責(zé)。

丙類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)：由成員企業(yè)負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)受區(qū)域公司管理。

4.2 營(yíng)銷(xiāo)組織層級(jí)界定

公司市場(chǎng)部為公司第一級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織。

片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)為區(qū)域公司的派出機(jī)構(gòu)，與區(qū)域公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部同為第二級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織。

合共市場(chǎng)部、成員企業(yè)銷(xiāo)售部、銷(xiāo)售服務(wù)部為公司基層營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。

4.3 營(yíng)銷(xiāo)組織職能定位

（1）公司市場(chǎng)部。負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷(xiāo)組織與市場(chǎng)運(yùn)作體系整體規(guī)劃，關(guān)鍵業(yè)務(wù)制度制定與督查，跨區(qū)域競(jìng)合溝通與業(yè)務(wù)統(tǒng)籌等。

（2）區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部。負(fù)責(zé)區(qū)域公司營(yíng)銷(xiāo)組織優(yōu)化，營(yíng)銷(xiāo)政策制定，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控，績(jī)效考核方案制定與落實(shí)，區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)合等。

（3）片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)本區(qū)域市場(chǎng)管理與維護(hù)，營(yíng)銷(xiāo)政策、制度、流程執(zhí)行與結(jié)果管控，產(chǎn)銷(xiāo)銜接、客戶(hù)服務(wù)，基層銷(xiāo)售部門(mén)業(yè)務(wù)與人員管理檢查、考核等。

（4）基層銷(xiāo)售部門(mén)。負(fù)責(zé)所轄市場(chǎng)與客戶(hù)維護(hù)、拓展，渠道管理，市場(chǎng)信息收集，人員管理，產(chǎn)銷(xiāo)銜接、客戶(hù)服務(wù)與投訴處理等。

（5）基層服務(wù)部門(mén)。負(fù)責(zé)發(fā)貨銜接與發(fā)貨流程優(yōu)化，客戶(hù)服務(wù)溝通、投訴處理、業(yè)務(wù)監(jiān)督等。

4.4 營(yíng)銷(xiāo)組織設(shè)立條件

4.4.1 片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)

（1）市場(chǎng)特征相對(duì)一致，企業(yè)分布相對(duì)集中。

（2）市場(chǎng)與企業(yè)業(yè)務(wù)匹配度較高，利于資源最優(yōu)配置及核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮。

（3）片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)最低銷(xiāo)量原則不低于300萬(wàn)噸。

4.4.2 基層銷(xiāo)售組織

區(qū)域公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)類(lèi)型、企業(yè)類(lèi)型、專(zhuān)業(yè)化分工（如基礎(chǔ)市場(chǎng)、大型終端、重點(diǎn)工程、熟料銷(xiāo)售等）及人均銷(xiāo)量指標(biāo)設(shè)立基層銷(xiāo)售部門(mén)。

（1）合共市場(chǎng)部?？h鄉(xiāng)市場(chǎng)水泥銷(xiāo)量80萬(wàn)噸以上或城市市場(chǎng)水泥銷(xiāo)量120萬(wàn)噸以上，縣鄉(xiāng)市場(chǎng)范圍原則為縣、區(qū)級(jí)，或方圓70千米范圍的行政交叉區(qū)域。

（2）成員企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)。甲類(lèi)成員企業(yè)銷(xiāo)售服務(wù)部可設(shè)立一個(gè)銷(xiāo)售服務(wù)部/崗。乙類(lèi)、丙類(lèi)成員企業(yè)設(shè)立成員企業(yè)銷(xiāo)售部，除銷(xiāo)售職能外須同時(shí)承擔(dān)銷(xiāo)售服務(wù)職能。

4.5 崗位設(shè)置與定編

總目標(biāo)：年人均銷(xiāo)量不低于15萬(wàn)噸（縣鄉(xiāng)市場(chǎng)不低于12萬(wàn)噸），且不低于往年。

（1）區(qū)域公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部。正副職不超2人，設(shè)營(yíng)銷(xiāo)策劃、業(yè)務(wù)管理、績(jī)效考核等崗位，合計(jì)定編4～7人。

（2）片區(qū)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。副職不超2人，綜合管理崗2～4人，合計(jì)定編4～6人。

（3）基層銷(xiāo)售部門(mén)。正副職不超2人，業(yè)務(wù)員按年人均銷(xiāo)量核定。

（4）銷(xiāo)售服務(wù)部/崗。原則全能基地不多于4人，純粉磨站不多于3人，純熟料企業(yè)2人。

5 結(jié)論

南方水泥的聯(lián)合重組改善了區(qū)域群雄混戰(zhàn)、惡性競(jìng)爭(zhēng)的混亂局面，提高了區(qū)域集中度，不但實(shí)現(xiàn)了自身跨越成長(zhǎng)，還引領(lǐng)了行業(yè)健康化發(fā)展，推進(jìn)區(qū)域及行業(yè)效益不斷提升。通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)體系變革及組織優(yōu)化，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍工作能力與效率得以大幅度提升，很好地踐行了中國(guó)建材“PCP”新經(jīng)營(yíng)理念，成功推動(dòng)了全行業(yè)高度自律、自覺(jué)限產(chǎn)，為水泥行業(yè)錯(cuò)峰生產(chǎn)與供給側(cè)改革探索出一條康莊大道。

當(dāng)前，中國(guó)建材處于“三精管理”和“水泥+”高質(zhì)量發(fā)展推進(jìn)階段，營(yíng)銷(xiāo)體系也一定會(huì)為南方水泥實(shí)現(xiàn)“打造黨建先進(jìn)、綜合競(jìng)爭(zhēng)力一流的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”奮斗目標(biāo)做出突出貢獻(xiàn)。

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[作者簡(jiǎn)介] 趙渾澤（1971—），男，漢族，中國(guó)礦業(yè)大學(xué)工商管理碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，工程師，研究方向：銷(xiāo)售管理、市場(chǎng)研究、經(jīng)濟(jì)管理、企業(yè)管理。