范詩華　袁弘毅

【摘 要】 當(dāng)代潮汕善堂在組織架構(gòu)上主要表現(xiàn)為以下特點：組織架構(gòu)設(shè)置以直線制為主；管理人員職責(zé)界定不明；管理人員聘任以兼職制和義務(wù)制為主，老齡化程度較為嚴(yán)重。針對上述問題，筆者提出了改革善堂組織架構(gòu)、明確職責(zé)分工、促進(jìn)善堂管理的專業(yè)化等一系列對策及建議，為當(dāng)代潮汕善堂的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型提供思路和參考。

【關(guān)鍵詞】 潮汕善堂；組織架構(gòu)；轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】G64.32 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）13-00-01

潮汕善堂曾發(fā)揮過重要的社會作用，但在新中國成立初期，潮汕善堂一度停辦，在文革時期更是遭到極大的破壞。改革開放后，隨著政府對民間慈善事業(yè)的支持及潮汕民眾的齊心協(xié)力，潮汕善堂在新的歷史時期重新煥發(fā)生機(jī)。

在善堂恢復(fù)重建后，管理層對沿用了傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，且在之后較少進(jìn)行大規(guī)模的變革。因此，發(fā)展至今，潮汕各地的善堂組織架構(gòu)基本趨同，現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的程度偏低。只有少數(shù)善堂在近年來對其組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整完善，逐步實現(xiàn)了現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。

經(jīng)實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前大部分潮汕善堂在組織架構(gòu)上普遍存在以下問題：

（一）組織架構(gòu)設(shè)置以直線制為主，管理權(quán)力過于集中

目前，大多數(shù)潮汕善堂的架構(gòu)主要由會長、理事會、義工、會員組成。會長和理事會成員一般由選舉產(chǎn)生，會長總領(lǐng)全局并指導(dǎo)理事會，一般為善堂的法人代表。理事會成員協(xié)助會長完成工作，聽從會長指揮與監(jiān)督，共同承擔(dān)善堂的事務(wù)?？v觀潮汕地區(qū)各大善堂，其組織架構(gòu)設(shè)置多以直線制模式為主，僅設(shè)置會長-理事會的一級管理層級，由會長實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。

這種直線制組織架構(gòu)具有結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一的優(yōu)點，適用于規(guī)模較小的善堂。然而，在這種組織架構(gòu)下，會長權(quán)力過大，容易導(dǎo)致管理權(quán)力濫用，且直線制組織架構(gòu)要求會長熟悉善堂相關(guān)業(yè)務(wù)，如果會長缺乏良好的協(xié)調(diào)能力和組織能力，一旦善堂規(guī)模擴(kuò)大、管理工作復(fù)雜化，將對其經(jīng)營組織和管理效率造成不利影響。

（二）管理人員職責(zé)界定不明，民主化、制度化建設(shè)有待加強(qiáng)

一方面，在直線制組織架構(gòu)下，目前的潮汕善堂大部分沒有設(shè)置專門的職能機(jī)構(gòu)，善堂活動多由理事會成員共同負(fù)責(zé)，理事會成員之間缺乏明確分工，具體權(quán)責(zé)界定不明。

另外一方面，目前雖然大部分善堂形成了選舉等制度，但是對于一些辦事、救濟(jì)等只有約定俗稱的流程，而沒有制度化。此外，在決策機(jī)構(gòu)（理事會）內(nèi)部的權(quán)力不均，會長權(quán)力過大，善堂的發(fā)展與會長個人才干關(guān)系極為密切，這不利于善堂的持續(xù)發(fā)展。因此，善堂管理的民主化、制度化仍需加強(qiáng)。

（三）管理人員聘任以兼職制和義務(wù)制為主，老齡化程度較為嚴(yán)重

一方面，善堂的人員聘任形式一般為兼職制和義務(wù)制，大部分善堂不設(shè)全職、專職人員。善堂大多數(shù)組織人員以義工身份擔(dān)任善堂管理人員，自愿參與善堂日常事務(wù)處理，沒有基本薪酬，但有一定補貼。此外，善堂對其缺乏嚴(yán)格有效的管理，善堂整體組織運營較為散亂，隨意性較強(qiáng)。

另一方面，目前善堂的管理層主要為退休老人，會長多由有一定社會聲望的退休老人擔(dān)任，管理層老齡化程度嚴(yán)重。這些管理人員不是專業(yè)的社工管理人員，所從事行業(yè)各不相同，由于年齡較大，其精力、理念和方法都難以使善堂與現(xiàn)代社會接軌。

從上述分析中可看出，當(dāng)代潮汕善堂在組織架構(gòu)方面仍存在與現(xiàn)代社會發(fā)展不相適應(yīng)的地方，在一定程度上阻礙了潮汕善堂的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型。本文力圖在透析現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，借鑒優(yōu)秀善堂的發(fā)展模式，從組織架構(gòu)入手，為善堂轉(zhuǎn)型提供可行的對策及建議。

（一）改革善堂組織架構(gòu)，明確職責(zé)分工

一方面，目前善堂組織呈現(xiàn)多種架構(gòu)并存的局面，有“會長——理事會——義工——會員”的單線式性機(jī)構(gòu)，也有如存心善堂的多元架構(gòu)，不同結(jié)構(gòu)各有利弊，但多元化結(jié)構(gòu)可更好促進(jìn)現(xiàn)代善堂發(fā)展。因此，善堂應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)模、自我定位、社會需求等多種因素，改革自身組織架構(gòu)。

另一方面，還應(yīng)明確每一個子組織的目標(biāo)和職能，善堂管理層也應(yīng)更明晰分工。目前，在一些規(guī)模較小的善堂，會長總領(lǐng)善堂事務(wù)，其余理事分工界限較為模糊，在架構(gòu)走向多元化之后，分工明確更為重要。

（二）促進(jìn)善堂制度化、民主化管理

以多種形式促進(jìn)善堂管理制度化、民主化勢在必行。在制度化建設(shè)方面，善堂負(fù)責(zé)人應(yīng)把財務(wù)、決策、監(jiān)督等方面具體制度，通過會員代表大會投票等民主的方式進(jìn)行梳理，形成文字性材料。

民主化與制度化的建設(shè)相輔相成。在民主化建設(shè)上，應(yīng)當(dāng)促進(jìn)善堂由集權(quán)向分權(quán)發(fā)展，給予其他管理人員更多權(quán)力，并通過制度保障分權(quán)的穩(wěn)定性。這不僅能調(diào)動其他管理人員的積極性，還能確保善堂的可持續(xù)發(fā)展。

（三）引入專業(yè)社會工作，促進(jìn)善堂管理專業(yè)化

目前善堂管理層呈現(xiàn)老齡化趨勢，管理人員的精力、理念和手段都難以使善堂與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會接軌。建議引入的專業(yè)人員主要為三種：一是全職型專業(yè)管理人員，確保其有足夠的時間精力投入善堂的管理中，可將善款中不超過10%的部分作為薪酬發(fā)放；二是義工型專業(yè)管理人員，可面向不同專業(yè)招募大學(xué)生，必要時給予一定的伙食、交通補貼；三是顧問型專家人員。善堂可根據(jù)自身發(fā)展規(guī)模和能力，聘請相關(guān)顧問，引進(jìn)法律、安全、財經(jīng)、政治等方面的專業(yè)咨詢?nèi)藛T。此舉將促進(jìn)善堂管理的專業(yè)化，為善堂改革注入新力量。

（四）加強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)

目前，善堂人員多為兼職制和義務(wù)制，其綜合素質(zhì)與職位匹配度較低。此外，善堂對其缺乏系統(tǒng)、完善的培訓(xùn)，這在一定程度上影響了善堂的發(fā)展。善堂應(yīng)當(dāng)通過多種方式加強(qiáng)對其工作人員的培訓(xùn)。

善堂可借鑒其他優(yōu)秀民間慈善機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)模式，策劃豐富的培訓(xùn)課程。如臺灣的慈濟(jì)功德會設(shè)有系統(tǒng)化的社會技能培訓(xùn)，志愿者需要通過培訓(xùn)考核才能成為注冊志工（即義工）。善堂可通過全方位的系統(tǒng)培訓(xùn)，打造一支專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、可靈活應(yīng)對突發(fā)狀況的義工隊伍。此外，善堂應(yīng)在多方交流合作中加大培訓(xùn)力度，積極尋求各方合作，以獲得更多培訓(xùn)支持與鍛煉機(jī)會。

結(jié)語

針對當(dāng)前潮汕善堂在組織架構(gòu)建設(shè)方面所遇到的各項問題，改革其組織架構(gòu)、加強(qiáng)民主化與制度化管理、促進(jìn)人員專業(yè)化及其綜合素質(zhì)的提高，可使潮汕善堂更有效地與當(dāng)代社會相適應(yīng)，形成善堂可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代模式，為其轉(zhuǎn)型提供新的發(fā)展路徑。

參考文獻(xiàn)：

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