張麗君 雷蕾

摘 要：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和全球化發(fā)展的加速，為有效提高公司的合法合規(guī)性，規(guī)范集團(tuán)各子公司的操作流程，提高效率，節(jié)約成本，加強(qiáng)總公司的管控能力，財(cái)務(wù)共享中心這種新型的模式應(yīng)運(yùn)而生。本文以大型國有旅游企業(yè)M集團(tuán)為例，深入剖析了M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)策略，并分析了M集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，以期為其他企業(yè)集團(tuán)提供參考性建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)? 財(cái)務(wù)共享中心? 財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）08（a）--03

1 引言

共享服務(wù)中心提供5A式服務(wù)，即任何人（Anyone）在任何時(shí)間（Anytime）、任何地點(diǎn)（Anywhere）、以任何方式（Anydevice）都能夠享受到任何一種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)（Anything）。而財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)的工業(yè)化革命，是一次財(cái)務(wù)再造的過程。財(cái)務(wù)共享中心的建立，一方面將基礎(chǔ)財(cái)務(wù)處理能力抽離出來，更快地響應(yīng)前端業(yè)務(wù)的變化;另一方面將原本非分散在各個分支機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行沉淀和整合，形成企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心。

自2013年財(cái)政部會計(jì)司在國內(nèi)推行財(cái)務(wù)共享模式開始，財(cái)務(wù)共享已逐漸成為大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主流模式。根據(jù)中興新云與《中國會計(jì)報(bào)》、西安交通大學(xué)11月8日聯(lián)合發(fā)布的《2019年中國共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》顯示，中央企業(yè)已有50%的企業(yè)建立或正在籌劃建立財(cái)務(wù)共享。

基于此，本文以大型國有旅游集團(tuán)為例，探討財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建與財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問題，希望以其面臨問題及成功經(jīng)驗(yàn)為模板，為其他準(zhǔn)備構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心或正在構(gòu)建尚未成功的企業(yè)集團(tuán)提供新思路、新方法，并為其提供合理化建議。

1.1 M集團(tuán)基本情況

M集團(tuán)是我國集旅行服務(wù)、交通運(yùn)輸、對外貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)與管理、電子商務(wù)等綜合服務(wù)于一體的國有重點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)。

各級子公司260余戶，分公司及門店約2500家。管理鏈條長達(dá)五級，各級公司及門店分布在全國各地，很多是在比較偏僻的邊境口岸，海外有二十多家子公司。

1.2 M集團(tuán)財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)

M集團(tuán)財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)如表1所示。

1.3 財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)

1.3.1 提高會計(jì)核算規(guī)范性，確保會計(jì)信息質(zhì)量

解決集團(tuán)特別是財(cái)務(wù)人員流動性大，分公司、加盟店、同業(yè)中心等數(shù)量眾多、門店規(guī)模小、地理位置偏僻、人員配備少等特點(diǎn)造成的會計(jì)核算規(guī)范和會計(jì)信息質(zhì)量不高的問題，滿足M集團(tuán)作為上市公司近年來受到的監(jiān)管及信息披露越來越高的要求（XBRL、電子檔案、電子發(fā)票、云審計(jì)、大數(shù)據(jù)稅務(wù)、國資監(jiān)管等）;借助財(cái)務(wù)共享中心的建成落地，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控的實(shí)施效果，守住合規(guī)經(jīng)營底線、提高會計(jì)核算規(guī)范，確保會計(jì)信息質(zhì)量。

1.3.2 提高財(cái)務(wù)信息效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化

打通目前資金、核算、預(yù)算、報(bào)表等各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)及集團(tuán)上下割裂的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化、做到業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的融合，解決業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)之間信息傳遞過程中經(jīng)常遇到的信息失真、效率低下的問題，提高信息及時(shí)性、準(zhǔn)確性，盡可能充分滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策需求。

1.3.3 推動財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，降低財(cái)務(wù)作業(yè)成本

M集團(tuán)保持了快速發(fā)展，經(jīng)營模式和業(yè)態(tài)快速變化，隨著集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司經(jīng)營規(guī)模將快速擴(kuò)張、業(yè)態(tài)更加豐富且變化快，經(jīng)營主體和產(chǎn)品將更加零散化、碎片化、個性化，借助財(cái)務(wù)共享低成本、高質(zhì)量滿足這一需求，解決影響集團(tuán)及各級企業(yè)發(fā)展的瓶頸。同時(shí)，通過財(cái)務(wù)共享中心的建立，推動集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，大幅降低財(cái)務(wù)作業(yè)成本，推動管理會計(jì)快速發(fā)展，使得財(cái)務(wù)人員真正成為業(yè)務(wù)的好伙伴，成為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者。

2 M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)現(xiàn)狀

2.1 M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心組織構(gòu)成

各會計(jì)主體財(cái)務(wù)組織向“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)-共享財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”轉(zhuǎn)變;獨(dú)立、分散、分級財(cái)務(wù)組織向一體化、扁平化財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享中心建成后，M集團(tuán)形成的財(cái)務(wù)組織構(gòu)架如圖1所示。

2.2 財(cái)務(wù)共享中心建成后工作模式轉(zhuǎn)化

通過明確的標(biāo)準(zhǔn)，依靠實(shí)實(shí)在在的成效，快速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員由核算型向業(yè)務(wù)支持型、價(jià)值創(chuàng)造型、戰(zhàn)略保障型轉(zhuǎn)變。

2.2.1 會計(jì)崗位

傳統(tǒng)會計(jì)崗位逐步減少或消除，如各級企業(yè)中的憑證制證崗位、資金崗位、報(bào)表崗位、分析崗位等。

2.2.2 會計(jì)人員工作內(nèi)容

實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)會計(jì)工作全自動化處理，只在短期內(nèi)保留審核、現(xiàn)金等少量工作。70%以上的會計(jì)人員從事的都是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作。

2.2.3 會計(jì)人員工作場所

大部分時(shí)間是在生產(chǎn)車間、經(jīng)營管理一線，參與具體業(yè)務(wù)的管理和作業(yè)，通過與業(yè)務(wù)人員的共同工作實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)財(cái)融合。

2.2.4 共享平臺用戶

財(cái)務(wù)共享以業(yè)務(wù)人員使用為主，保證全部財(cái)務(wù)信息（包括附件上傳等）來自業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)人員，各級業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享中心作業(yè)人員在該平臺上只負(fù)責(zé)核單。

2.2.5 信息使用者

共享平臺信息雙向流動和使用，所有信息均來自各級企業(yè)的業(yè)務(wù)，通過專業(yè)加工后的集團(tuán)及行業(yè)的各類信息為各級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員使用，財(cái)務(wù)共享平臺提供自主查詢、主動推送、實(shí)時(shí)預(yù)警等方式。

2.3 財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)路徑

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員在基礎(chǔ)操作上耗費(fèi)大量精力，用來生產(chǎn)數(shù)據(jù)，無暇顧及更有意義的價(jià)值創(chuàng)造。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，幫助財(cái)務(wù)人員把時(shí)間智能釋放出來，更好地與業(yè)務(wù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的功能。

2.3.1 總賬報(bào)表人員

通過“實(shí)時(shí)報(bào)表，一鍵合并”和全自動化生成各種財(cái)務(wù)報(bào)告、對標(biāo)分析等，將各級企業(yè)中的報(bào)表崗位、財(cái)務(wù)分析崗位人員率先解放出來，轉(zhuǎn)型從事業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作。

2.3.2 資金管理人員

所有資金通過自動歸集和對外集中結(jié)算，將各級企業(yè)中的資金管理崗位人員解放出來，轉(zhuǎn)型從事司庫管理工作。

2.3.3 出納人員

通過大力壓減現(xiàn)金交易，大幅減少各級單位出納人員，轉(zhuǎn)型從事單據(jù)審核、檔案管理等基礎(chǔ)工作。

2.3.4 其他會計(jì)人員

通過集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)人員工作平臺以及M集團(tuán)特色的“虛擬辦公室”的財(cái)務(wù)共享組織，通過財(cái)務(wù)共享作業(yè)組的月例會、季例會、年度會議以及定期輪崗等機(jī)制，將這部分會計(jì)人員逐步培養(yǎng)成具有全局視野、熟悉各類業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，然后擇優(yōu)充實(shí)到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)崗位中。

3 M集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型對策建議

3.1 財(cái)務(wù)人員角色重塑

財(cái)務(wù)共享中心建成后，將重塑現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及財(cái)務(wù)流程，財(cái)務(wù)人員要重塑自己的角色，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。M集團(tuán)隨著財(cái)務(wù)共享中心的上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了50%～60%分流為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù);30%～40%分流為共享財(cái)務(wù);10%分流為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，具體工作內(nèi)容與職責(zé)分工如圖2所示。

3.1.1 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職責(zé)

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為既懂財(cái)務(wù)知識，又具備業(yè)務(wù)能力的人員，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)支持、結(jié)算與成本管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、內(nèi)控執(zhí)行與評價(jià)、稅務(wù)籌劃、預(yù)算執(zhí)行、績效評價(jià)與衡量等。其職能滲透各個業(yè)務(wù)層面，為經(jīng)營提供專業(yè)支持，真正成為業(yè)務(wù)伙伴，分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與績效評價(jià)，與業(yè)務(wù)人員共同創(chuàng)造價(jià)值。

3.1.2 共享財(cái)務(wù)職責(zé)

共享財(cái)務(wù)作為具備應(yīng)有的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識和電腦操作技能的基層財(cái)務(wù)人員，主要負(fù)責(zé)會計(jì)核算、總賬報(bào)表、資金結(jié)算、預(yù)算控制、稅務(wù)管理、流程優(yōu)化、個性化報(bào)告、財(cái)務(wù)分析與診斷等。其職能為各級企業(yè)提供高效、規(guī)范的專業(yè)化的會計(jì)服務(wù)。

3.1.3 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職責(zé)

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)作為具備扎實(shí)專業(yè)知識和戰(zhàn)略思維的高端財(cái)務(wù)決策人員，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、體系建設(shè)、財(cái)務(wù)政策、資源配置、預(yù)算預(yù)測、資金調(diào)度、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)規(guī)劃、稅收籌劃、控制評價(jià)、決策支持等。其職能為將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行手段，為共享財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)與信息。

3.2 企業(yè)及財(cái)務(wù)人員應(yīng)對策略

3.2.1 加強(qiáng)財(cái)務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)知識培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享中心的建立，使企業(yè)從以核算為主的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+” 財(cái)務(wù)模式。財(cái)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變也敦促企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，定期聘請專業(yè)老師為財(cái)務(wù)人員講授互聯(lián)網(wǎng)及財(cái)務(wù)專業(yè)知識，使員工素質(zhì)得到不斷提升，以適應(yīng)崗位要求。

3.2.2 建立定期考核機(jī)制，確保任人唯賢

財(cái)務(wù)共享中心的建立，使傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員分流為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三類人員。財(cái)務(wù)崗位的重塑也需要企業(yè)建立定期考核機(jī)制，使三類財(cái)務(wù)人員適應(yīng)自身崗位需求，并且能夠依據(jù)考核指標(biāo)隨時(shí)調(diào)整工作崗位，任人唯賢，激發(fā)財(cái)務(wù)人員工作及學(xué)習(xí)熱情，適應(yīng)變革需要。

4 結(jié)語

通過對M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)策略的深入剖析，以及M集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型成功經(jīng)驗(yàn)的具體分析，筆者發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的順利轉(zhuǎn)型是M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心成功運(yùn)行的關(guān)鍵所在。財(cái)務(wù)人員在面對財(cái)務(wù)工作模式的轉(zhuǎn)型升級，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整定位，提升自身素質(zhì)，順應(yīng)時(shí)代潮流，向“互聯(lián)網(wǎng)+”財(cái)務(wù)思維轉(zhuǎn)變，盡快適應(yīng)財(cái)務(wù)共享中心模式下財(cái)務(wù)人員的順利轉(zhuǎn)型。

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