冉嘉洛

【摘要】分布式領(lǐng)導(dǎo)作為20世紀(jì)90年代西方教育界盛行的一種教育領(lǐng)導(dǎo)理論，為學(xué)校教師隊伍建設(shè)與管理提供了新的視角。在全面深化新時代教師隊伍建設(shè)改革的背景下，針對教師隊伍建設(shè)實際需要，應(yīng)遵循教師成長發(fā)展規(guī)律，借鑒分布式領(lǐng)導(dǎo)理論，推進學(xué)校教師隊伍建設(shè)與管理體制機制創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】分布式領(lǐng)導(dǎo)；教師隊伍建設(shè)；方法

【中圖分類號】G471【文獻標(biāo)識碼】A【文章編號】2095-5103（2020）09-0081-04

分布式領(lǐng)導(dǎo)（dirstributed leadership）是20世紀(jì)90年代流行于西方發(fā)達國家的一種教育管理理論，受到學(xué)校管理者的高度重視和推崇，在一些歐美國家的學(xué)校管理中迅速推廣開來。無論是教育管理理論研究還是實踐運用，分布式領(lǐng)導(dǎo)之所以受到追捧，主要是其“突破了單向的、靜態(tài)的、線性的領(lǐng)導(dǎo)觀念，從多向的、動態(tài)的、流動的角度再造了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)”。

一、分布式領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)涵界定

分布式領(lǐng)導(dǎo)理論，其基本思想可以概括為：在一個組織或團體中，領(lǐng)導(dǎo)并不是一個居于高位、單一的個體行使職能，而是在共同的愿景中，由多個成員根據(jù)個人特點和能力、工作任務(wù)以及情境的不同，共同且動態(tài)地承擔(dān)不同的領(lǐng)導(dǎo)角色的一種集體行為。在學(xué)校管理中，分布式領(lǐng)導(dǎo)更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的角色和職能要動態(tài)地分布于學(xué)校組織成員中，強調(diào)要構(gòu)建共同認(rèn)可的發(fā)展目標(biāo)，需賦予教師更大的權(quán)力，充分發(fā)揮廣大教師的領(lǐng)導(dǎo)力。詹姆斯·斯皮蘭（James P. Spillane）系統(tǒng)地闡述了分布式領(lǐng)導(dǎo)在實踐中如何實施的問題，他把“領(lǐng)導(dǎo)”這一行為界定為：領(lǐng)導(dǎo)是一種組織的核心活動，這些活動是與組織發(fā)展相關(guān)的，是組織成員在動機、知識、關(guān)心或?qū)嵺`中的相互作用。同時，他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是在領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者及情境的互動中形成的，這些都是“領(lǐng)導(dǎo)”活動的基本要素。

對分布式領(lǐng)導(dǎo)這一概念的理解可以從以下幾個方面把握：一是組織成員對共同愿景的認(rèn)可是分布式領(lǐng)導(dǎo)得以順利實施的根本保證。在一個人數(shù)眾多的組織中，要確保組織發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)，必須在發(fā)展目標(biāo)的制定上凝心聚力，為大多數(shù)組織成員所認(rèn)可，并愿意為此服從領(lǐng)導(dǎo)者的管理，貢獻自己的力量。二是領(lǐng)導(dǎo)者不再由傳統(tǒng)的、孤立的具有某種級別的個別組織成員來承擔(dān)，而是根據(jù)管理工作或項目任務(wù)需要，由多個組織成員共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的職能隨著工作的需要而產(chǎn)生，隨著工作的完成而結(jié)束。三是領(lǐng)導(dǎo)者角色具有相對性，不再固定單一。組織成員會根據(jù)管理工作或項目任務(wù)的不同在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者兩種角色之間動態(tài)更替，并承擔(dān)相應(yīng)的工作。

分布式領(lǐng)導(dǎo)理論在學(xué)校管理中的運用，是一種重構(gòu)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理行為的新模式，強調(diào)為實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，通過各種方式將實際的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力在學(xué)校進行最大化地分布，以提升學(xué)校各項工作的質(zhì)量。

二、分布式領(lǐng)導(dǎo)理論在教師隊伍建設(shè)中的實現(xiàn)路徑

分布式領(lǐng)導(dǎo)與教師活動開展息息相關(guān)。布萊克（S.Bryk）等人的研究指出，當(dāng)學(xué)校管理者能夠真正地把教師納入到一些與教師發(fā)展相關(guān)的政策制定時，比如學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的制定等，教師的教學(xué)質(zhì)量、對學(xué)生的投入都能得到顯著改善。

2018年1月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于全面深化新時代教師隊伍建設(shè)改革的意見》（下文簡稱《意見》），將深化改革作為深化教師隊伍建設(shè)的基本原則之一。《意見》明確提出要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化頂層設(shè)計，推動實踐探索，破解發(fā)展瓶頸，把管理體制改革與機制創(chuàng)新作為突破口。在此背景下，如何創(chuàng)新教師隊伍的管理方式，實現(xiàn)國家提出的教師隊伍建設(shè)新目標(biāo)，成為擺在每一位學(xué)校管理者面前的新課題。根據(jù)我國學(xué)校管理的實情，結(jié)合分布式領(lǐng)導(dǎo)理論的實踐策略，為破解制約教師隊伍發(fā)展的體制機制難題，筆者提出以下幾點建議。

1.重視教師在學(xué)校發(fā)展目標(biāo)制定中的重要作用

沃侖·本尼斯（Warren Bennis）曾經(jīng)描述到：“在人類組織中，愿景是唯一最有力的、最具激勵性的因素。它可以把不同的人聯(lián)結(jié)在一起?！痹妇笆侨藗兿Ｍ_到并為之奮斗的圖景，它是一種意愿的表達，愿景概括了未來目標(biāo)、使命及核心價值。對于一個組織來說，愿景必須是共同的，共同的愿景就是組織成員所共同持有的意象或景象。

20世紀(jì)90年代，歐美國家的許多杰出企業(yè)非常強調(diào)企業(yè)愿景（Company Vision）的重要性，并積極進行愿景管理，即結(jié)合個人價值觀與組織的發(fā)展目的，透過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實愿景三部曲，建立團隊從而邁向成功。此舉有效地培育與鼓舞了組織內(nèi)部所有員工，激發(fā)了他們的個人潛能，提高了生產(chǎn)效率，從而實現(xiàn)了公司發(fā)展目標(biāo)。一所學(xué)校的創(chuàng)辦與發(fā)展也離不開科學(xué)合理的愿景（發(fā)展目標(biāo)）的指引，它可以凝聚并鼓舞全體教職工為之奮斗。學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的形成首先需要符合社會需要，其次必須得到學(xué)校大多數(shù)成員的認(rèn)同和支持。所以，在制定發(fā)展目標(biāo)時需要學(xué)校管理者做到以下幾點：一是將教師個人職業(yè)生涯規(guī)劃與學(xué)校辦學(xué)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。具體而言，就是將個人的價值追求與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)有機統(tǒng)一，構(gòu)建共同的價值觀，共同的價值觀會讓廣大教師心理上產(chǎn)生共鳴，有助于培養(yǎng)教師對學(xué)校產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感和歸屬感，很多管理措施就會得到廣大教師的理解和支持。二是在教師隊伍建設(shè)的各項政策制定和完善過程中，要充分吸納廣大教師的不同意見。教師隊伍建設(shè)本就是學(xué)校發(fā)展愿景中重要的組成部分，事關(guān)廣大教師的切實利益，更容易引起教師們的關(guān)注。學(xué)校管理者應(yīng)鼓勵教師參與相關(guān)政策制度的設(shè)計，貢獻自己的才能。在政策制定中注意聽取教師們不同的意見和建議，并不斷完善和修訂。摒棄傳統(tǒng)管理理念中“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的模式，讓每位教師切實感受到自己在學(xué)校管理過程中是主動的參與者而不是被動的接受者。當(dāng)學(xué)校愿景受到大多數(shù)教師的認(rèn)可和支持時，就能產(chǎn)生強大的內(nèi)驅(qū)力，激勵每位教職工堅定地向著學(xué)校目標(biāo)努力。

2.賦予教師更大的權(quán)力，充分發(fā)揮教師的領(lǐng)導(dǎo)力

分布式領(lǐng)導(dǎo)在實施過程中最核心的行為表現(xiàn)方式就是賦權(quán)，即根據(jù)組織內(nèi)部成員個人特點和能力、工作任務(wù)以及情境的不同，授予組織成員權(quán)力，讓他們在自己的責(zé)任范圍內(nèi)有獨立決策和處理事件的權(quán)力。只有給員工制定相關(guān)決策的權(quán)力，才能最大限度地發(fā)揮他們的技能和才智。隨著時代的變遷，命令式、強迫式的教師管理方式已不能適應(yīng)新時代國家對教師隊伍建設(shè)的要求，也不能得到廣大教師的理解和認(rèn)同，甚至還常常出現(xiàn)教師抵制學(xué)校規(guī)章制度的或消極應(yīng)對的行為。以校長為首的學(xué)校管理層僅憑少數(shù)人的能力已無法解決學(xué)校發(fā)展中遇到的各種復(fù)雜問題，只有團結(jié)廣大教師，依靠廣大教師的智慧，才能靈活應(yīng)對紛繁復(fù)雜的矛盾沖突。分布式領(lǐng)導(dǎo)理論極大地拓展了“領(lǐng)導(dǎo)”這一概念的內(nèi)涵和外延。以校長為代表的傳統(tǒng)意義上的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)定位為“領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者”，而過去已習(xí)慣于充當(dāng)被管理者、唯命是從的廣大教師則應(yīng)該適應(yīng)經(jīng)常在“領(lǐng)導(dǎo)者”和“追隨者”兩種身份間動態(tài)更替。分布式領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)權(quán)力共享，并不是完全否定個體領(lǐng)導(dǎo)的作用，而是強調(diào)每一位有領(lǐng)導(dǎo)能力的人都有可能成為某項任務(wù)的具體負責(zé)人（領(lǐng)導(dǎo)者），為組織成員參與領(lǐng)導(dǎo)活動提供了機會。如在教師隊伍建設(shè)工作中，學(xué)科課程改革研究作為一項重要的工作任務(wù)，僅靠校長或教務(wù)處長等領(lǐng)導(dǎo)者是很難完成任務(wù)的，因為他們往往不具有相關(guān)學(xué)科專業(yè)知識和教學(xué)能力，因此必須賦權(quán)給在學(xué)科專業(yè)領(lǐng)域具有豐富專業(yè)知識和研究能力的學(xué)科帶頭人及骨干教師，由其擔(dān)任該項任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，用科學(xué)合理的工作方式，建設(shè)一支專業(yè)團隊，制定工作目標(biāo)，群策群力，將研究項目扎實推進。在此過程中，校長或教務(wù)處長等學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者也絕不能當(dāng)“甩手掌柜”只負責(zé)下達任務(wù)，對相關(guān)工作不聞不問，而應(yīng)該為項目建設(shè)團隊提供寬松的政策環(huán)境和人、財、物等資源支持。這就在學(xué)校教師隊伍建設(shè)工作中，真正實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力共享。

3.優(yōu)化學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，促進內(nèi)部管理體系由層級式向扁平化方向發(fā)展

20世紀(jì)初，德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用了“層級式管理”這一概念用來描述和評價在組織管理過程中，那種明確各職位的職責(zé)、權(quán)力和利益，各司其職，各負其責(zé)，嚴(yán)格按照組織程序運行的管理形式。這種管理體系在靜態(tài)的工作環(huán)境中非常有效，突出高度集權(quán)，組織成員按照所擁有的權(quán)力等級開展相應(yīng)的工作，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁修改。但在社會多元化發(fā)展的態(tài)勢下，層級式管理環(huán)節(jié)（層次）較多、效率較低、管理者不容掌控等缺陷逐漸暴露出來。學(xué)校作為一種社會組織，長期以來也大多采用這種層級式的管理方式進行管理。教學(xué)工作是學(xué)校的中心工作，以中小學(xué)為例，按傳統(tǒng)的層級式管理，教學(xué)工作安排一般需要經(jīng)過以下程序：校長或主管教學(xué)副校長制定教學(xué)工作計劃傳達給教務(wù)處長，教務(wù)處長再召開教研組長會轉(zhuǎn)達布置，再由教研組長通知到各學(xué)科備課組及全體教師。來自教學(xué)一線的信息經(jīng)過相反的路線逐層向上傳遞。這種金字塔狀的管理結(jié)構(gòu)隨著學(xué)校規(guī)模的擴大，細分出越來越多的管理層級，信息傳遞通道越來越長，信息在傳遞過程中更加緩慢，且易造成信息失真或信息流失，直接影響了決策和管理效能，降低了學(xué)校的辦學(xué)效率。這樣結(jié)構(gòu)單一的學(xué)校管理模式，極易導(dǎo)致學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者陷入繁雜的行政事務(wù)，遠離教學(xué)事務(wù)，忽略了教師隊伍建設(shè)；也易造成管理脫離實際、決策缺乏科學(xué)依據(jù)的后果。這也是一線教師對學(xué)校管理頗有詬病的重要原因。

對于現(xiàn)行的學(xué)校管理體系，分布式學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)理論并不是主張將其徹底顛覆，而是突破制約發(fā)展的障礙，優(yōu)化管理體系，給廣大教師搭建參與學(xué)校管理的平臺，發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力，促進教師整體水平得到提高。隨著學(xué)校管理體制改革的不斷深化，扁平化的管理模式已經(jīng)在一些規(guī)模較大的學(xué)校開始實施。如有部分中小學(xué)采用年級組長負責(zé)制或班主任負責(zé)制等結(jié)構(gòu)形式，淡化教務(wù)處等職能處室的指揮功能，強化各年級組、班級等基層組織的管理功能。在實際運行中，先是由校級領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)學(xué)校發(fā)展的需要，在教師中遴選出專業(yè)知識扎實、教育教學(xué)能力突出、具有一定領(lǐng)導(dǎo)能力的教師擔(dān)任年級組長或班主任，然后由年級組長或班主任選聘所管轄年級或班級的任課教師組建教學(xué)團隊，開展教學(xué)工作。同時，在教師隊伍建設(shè)工作中，一些重要環(huán)節(jié)如教學(xué)評價、職稱評聘、評優(yōu)評先等，雖然年級組長或班主任并不具有最終的決策權(quán)，但他們具有相應(yīng)的推薦權(quán)，可以向校級管理者提供相關(guān)材料與信息。這種任務(wù)型管理模式，有利于學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的落地，有利于各年級組或班級明確具體任務(wù)，增強執(zhí)行力，若干個年級組長或班主任就自然而然地成為了學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，在帶領(lǐng)團隊工作的過程中鍛煉了能力，提高了水平。這種扁平化的管理模式縮短了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)到教學(xué)一線的直線距離，密切了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與一線教師的聯(lián)系，有利于激發(fā)教師的工作活力，有效提升了教師的綜合素質(zhì)、專業(yè)化水平和創(chuàng)新能力，還可以營造出一種讓有思想、有能力的教育家型教師脫穎而出的制度環(huán)境。

三、結(jié)論

在全面深化新時代教師隊伍建設(shè)改革的進程中，分布式領(lǐng)導(dǎo)理論無疑為我國各級各類學(xué)校教師隊伍建設(shè)與管理提供了可供借鑒的新范式。這種范式在教師隊伍建設(shè)中的優(yōu)越性與局限性，還有待我們進一步的實踐探索。

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責(zé)任編輯：馬程