侯林

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中小企業(yè)面臨的競爭也越來越激烈。全面預(yù)算管理是提高企業(yè)競爭力的一個重要方面，企業(yè)如果不進(jìn)行全面預(yù)算管理，就很難在當(dāng)今社會保持競爭力。在許多中小企業(yè)中，雖然預(yù)算管理解決了有和無的問題，但是往往被視為一個純財(cái)務(wù)的概念，未能真正展現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理效果。本文首先闡述了全面預(yù)算管理的重要意義，從對全面預(yù)算的理解，編制、考核等方面著手，對中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行探究，同時針對問題提出了相應(yīng)的解決措施，希望能對中小企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供有益參考。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 全面預(yù)算管理

一、當(dāng)前中小企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的重要意義

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！备鱾€企業(yè)只有經(jīng)過事先充分的準(zhǔn)備和計(jì)劃，才能在商戰(zhàn)中取得一次又一次的勝利。縱觀許多優(yōu)秀企業(yè)，無不在一個健全的管理思想和系統(tǒng)下運(yùn)行，他們懂得居安思危、未雨綢繆，針對企業(yè)的未來做好了周密的籌劃，并能科學(xué)、有效地執(zhí)行這些計(jì)劃，最終使企業(yè)保持長久的生命力。實(shí)施預(yù)算管理，可以改變公司每個人的心智模式，讓其養(yǎng)成思考的習(xí)慣，提高思考的能力;可以控制過程的偏差，確保年初下達(dá)的目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)，讓戰(zhàn)略落地，讓運(yùn)營高效，讓績效雙贏。

二、中小企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

（一）對預(yù)算的理解有偏差

所有預(yù)算都要進(jìn)行量化，而且與資金密不可分，導(dǎo)致全面預(yù)算管理常常被狹隘地理解為財(cái)務(wù)預(yù)算，因此在很多中小企業(yè)中預(yù)算管理僅被納入財(cái)務(wù)部門的工作中。這樣的預(yù)算根本不能稱作全面預(yù)算管理。真正的全面預(yù)算管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，而且要做到全員參與。如果預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部門參與，一則會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不準(zhǔn)確，二則缺乏其他業(yè)務(wù)部門人員的參加，勢必帶來執(zhí)行度不高的局面，其結(jié)果也不盡如人意。

（二）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

1.編制時間不合理。大多數(shù)的中小企業(yè)為了節(jié)約成本，沒有配備專門的預(yù)算編制人員。負(fù)責(zé)編制預(yù)算的人員往往還需要做其他工作，非常容易顧此失彼。有時候早已進(jìn)入“陽春三月”，企業(yè)還在編制當(dāng)年的預(yù)算，成了典型的“三邊預(yù)算”（邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊預(yù)算），這樣顯然失去了預(yù)算管理的意義。

2.編制主體不合理。中小企業(yè)在編制預(yù)算時，很多時候都是財(cái)務(wù)部門編制，由于缺乏責(zé)任部門的參與，在執(zhí)行預(yù)算的時候無法調(diào)動責(zé)任部門的積極性，甚至遭到責(zé)任部門的抵觸。也有企業(yè)是業(yè)務(wù)部門自行編制預(yù)算，這種方式下，業(yè)務(wù)部門必然偏向多要費(fèi)用，少定責(zé)任，這樣的預(yù)算編制顯然會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)不一致，不利于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)算編制方法不當(dāng)。中小企業(yè)在編制預(yù)算時，常常選擇前三年的平均數(shù)作參考或者在其基礎(chǔ)上每個數(shù)據(jù)上浮一定比例。這在這種方式下，如果以前的數(shù)據(jù)本身存在問題，那么編制的預(yù)算必然不合理。

（三）預(yù)算調(diào)整的問題

大多數(shù)中小企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)較大偏差時，要么抱死原來的預(yù)算方案執(zhí)行，超預(yù)算的業(yè)務(wù)一律關(guān)閉;要么輕易地改變預(yù)算。這兩種方式都太為極端，沒有深究預(yù)算偏差背后的成因，對企業(yè)的發(fā)展很不利。

（四）預(yù)算考核存在的問題

1.考核主體單一。許多中小企業(yè)都存在考核主體單一的情況。例如：有的企業(yè)僅將應(yīng)收賬款作為財(cái)務(wù)人員的考核指標(biāo)，有的企業(yè)僅將應(yīng)收賬款作為銷售人員的考核指標(biāo)。其實(shí)，這兩種考核方式都存在一定問題，因?yàn)閼?yīng)收賬款的背后是有多種原因的，可能是由于客戶資金存在問題，也可能是產(chǎn)品和服務(wù)本身存在瑕疵達(dá)不到合同要求，還有可能是相關(guān)責(zé)任人員未及時向客戶主張收款權(quán)利等。因此，忽略相關(guān)原因而只將某一指標(biāo)作為單一主體考核，是非常缺乏科學(xué)性的。所以，設(shè)置考核主體的時候可以考慮關(guān)聯(lián)捆綁式考核。

2.過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的準(zhǔn)確度。很多實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)會將預(yù)算準(zhǔn)確率納入績效考核，如果過分強(qiáng)調(diào)考核預(yù)算準(zhǔn)確度，就會形成“為了準(zhǔn)確度而準(zhǔn)確”。如業(yè)務(wù)部門在實(shí)際執(zhí)行小于預(yù)算的時候突擊花錢，實(shí)際執(zhí)行大于預(yù)算的時候停止做事。顯然，這樣的準(zhǔn)確度是沒有任何意義的，反而偏離了預(yù)算的初衷，不利于企業(yè)業(yè)務(wù)的開展和長遠(yuǎn)的發(fā)展，這也必然影響預(yù)算管理的效果。

3.獎勵預(yù)算節(jié)約額。很多企業(yè)將沒有用完的預(yù)算指標(biāo)按照一定的比例獎勵給相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，因?yàn)槿绻?jié)約額度不獎勵，也不允許遞延到下一年度，業(yè)務(wù)部很有可能想方設(shè)法把預(yù)算指標(biāo)花完，也為第二年搶指標(biāo)打下基礎(chǔ)。所以，很多企業(yè)會采用對預(yù)算節(jié)約額發(fā)放獎金的方法。但是如果一律按照把節(jié)約出來的費(fèi)用全部輕易地發(fā)給責(zé)任部門就會導(dǎo)致多報(bào)預(yù)算和該花的錢轉(zhuǎn)移用途，影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)全面預(yù)算管理的措施

（一）正確認(rèn)識全面預(yù)算管理

預(yù)算管理作為一個體系，把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、計(jì)劃、運(yùn)營、績效等各個環(huán)節(jié)都整合了進(jìn)來，其實(shí)是公司層面的一個龐大系統(tǒng)工程，在管理與協(xié)調(diào)上的難度非常大。財(cái)務(wù)部門作為公司的一個職能部門，僅憑一己之力，無論是從職權(quán)、職責(zé)還是能力來看，都無法獨(dú)立推動全面預(yù)算管理。只有把預(yù)算管理當(dāng)成一把手工程，總經(jīng)理成為預(yù)算管理的領(lǐng)頭人，親自把控預(yù)算管理的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，才能很好地推動全面預(yù)算管理。

（二）要科學(xué)地編制預(yù)算

1.確定合理的預(yù)算編制時間。預(yù)算管理啟動時間的合理性主要取決于企業(yè)規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)部門的多少以及外部環(huán)境的復(fù)雜程度。一般原則是，不宜早、不宜遲、不跨年。建議一般的企業(yè)從10月份開始啟動預(yù)算。預(yù)算編制的時間不宜太長，否則會導(dǎo)致參與人員疲憊，拖垮其積極性。時間也可晚一點(diǎn)啟動，但是盡量爭取在12月31日前將年度預(yù)算方案審批下發(fā)。有的企業(yè)在春節(jié)后預(yù)算方案才審批下來，這樣一來一季度的預(yù)算執(zhí)行與控制就會出問題。

2.編制主體的確定。關(guān)于該誰來編制預(yù)算的問題，筆者認(rèn)為是誰做事、誰花錢、誰編預(yù)算，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門最了解本部門的業(yè)務(wù)，又承擔(dān)著明確的目標(biāo)和任務(wù)，最清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和完成任務(wù)的資源需求，其編制的預(yù)算會更切合實(shí)際。財(cái)務(wù)部門可以配合其他業(yè)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)資料但是不需要編制具體的業(yè)務(wù)單元預(yù)算，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的作用在于組織、協(xié)調(diào)和平衡預(yù)算工作的過程和結(jié)果，保證預(yù)算目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。

3.選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法。預(yù)算編制的方法有多種，對于剛開始實(shí)行全面預(yù)算的企業(yè)來說最好是選擇零基預(yù)算方法，零基預(yù)算法有助于企業(yè)剔除以往年度預(yù)算中的不合理因素。以零為基礎(chǔ)，以目標(biāo)為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)路徑為依據(jù)，分析、判斷每筆支出的必要性與合理性，把重點(diǎn)放在預(yù)算項(xiàng)目投入產(chǎn)出效率的評估上。但是剛開始實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)，不宜全面鋪開零基預(yù)算法的編制方法，可以讓各個職能部門選擇一兩個重要項(xiàng)目嘗試采用零基預(yù)算法編制?？紤]到編制者的能力和經(jīng)驗(yàn)，建議將采用零基預(yù)算方法編制出來的預(yù)算項(xiàng)目再結(jié)合以往年度的歷史數(shù)據(jù)做一次對比分析，對遺漏或疏忽的事項(xiàng)進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充和完善。

（三）適時調(diào)整預(yù)算

好的全面預(yù)算應(yīng)該既有嚴(yán)肅性也應(yīng)該有靈活性，當(dāng)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中遇到意料之外的事情時，必須要進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整和修改。預(yù)算的調(diào)整要有一定的程序，業(yè)務(wù)部門可以隨意申請，但是管理部門絕不可以隨意審批。同時需要評價(jià)管理部門的預(yù)算管理業(yè)績，這樣就強(qiáng)化了管理部門的管理責(zé)任。公司在判斷預(yù)算調(diào)整的必要性時，還要做一個管理判斷：當(dāng)初預(yù)算編制有沒有問題？如果預(yù)算編制有問題，要對編制質(zhì)量追索責(zé)任;如果預(yù)算編制沒有問題，確實(shí)是環(huán)境變化所致，就要對業(yè)務(wù)部門把控環(huán)境變化而快速反應(yīng)的能力和行為進(jìn)行激勵。

（四）優(yōu)化預(yù)算考核

1.設(shè)置多個考核主體。根據(jù)關(guān)聯(lián)程度的不同，可以把責(zé)任關(guān)聯(lián)區(qū)分為直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)。通常，把直接關(guān)聯(lián)的系數(shù)定為1，其他部門根據(jù)關(guān)聯(lián)程度設(shè)定相應(yīng)的關(guān)聯(lián)系數(shù)。例如，某公司把應(yīng)收賬款與銷售人員的關(guān)聯(lián)系數(shù)定為1，生產(chǎn)人員的關(guān)聯(lián)系數(shù)定為0.2，財(cái)務(wù)人員的關(guān)聯(lián)系數(shù)定為0.3，工程部人員的關(guān)聯(lián)系數(shù)定為0.4。如果年終考評，應(yīng)收賬款控制達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，銷售人員獎勵100元，那么生產(chǎn)人員獎勵20元，財(cái)務(wù)人員獎勵30元，工程安裝人員獎勵40元。相反，如果績效有扣減，相關(guān)聯(lián)的部門也按相應(yīng)系數(shù)扣減績效。這樣一來，相關(guān)聯(lián)的部門在無形之中形成了利益共同體，有利于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.不刻意追求預(yù)算準(zhǔn)確度。預(yù)算考核要兼顧內(nèi)外環(huán)境和主客觀條件的變化，不能單純地拿預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)做比較。如果預(yù)算做得很好，預(yù)算執(zhí)行也很到位，不考慮預(yù)算調(diào)整因素，一般來說預(yù)算準(zhǔn)確率就會比較高。但是企業(yè)所處的環(huán)境是瞬息萬變的，我們應(yīng)該鼓勵和提倡業(yè)務(wù)部門根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及主客觀條件的變化，及時調(diào)整策略以應(yīng)對變化。這樣一來，當(dāng)實(shí)際數(shù)超過了預(yù)算數(shù)，在預(yù)算考核準(zhǔn)確度指標(biāo)面前業(yè)務(wù)人員就猶豫不決了，或者為了保持預(yù)算考核績效干脆放棄應(yīng)對變化。其實(shí)，預(yù)算準(zhǔn)確度根本不是我們追求的目標(biāo)，企業(yè)的整體利益才是目標(biāo)。

3.以報(bào)告的形式來申請預(yù)算節(jié)約額。在預(yù)算考核時建議不要直接將獎勵預(yù)算節(jié)約額寫進(jìn)相應(yīng)條款，因?yàn)檫@樣可能導(dǎo)致相關(guān)部門搶指標(biāo)或不做事。但如果確實(shí)是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行過程中能力有提升、方法有創(chuàng)新等得來的節(jié)約額還是需要獎勵的，不然就會挫傷業(yè)務(wù)部門的積極性。比如說銷售部門的廣告費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)，以前都是傳統(tǒng)的投放方式，花錢多且效果不好。預(yù)算執(zhí)行過程中，他們開闊眼界、切換思維，開始用互聯(lián)網(wǎng)的方式，通過新媒體傳播，不僅花錢少而且效果非常好，此時就可以鼓勵業(yè)務(wù)部門就預(yù)算節(jié)約額申報(bào)獎勵。我們提倡的是以報(bào)告的形式來申請。業(yè)務(wù)部門申報(bào)獎勵時，需要按公司要求說明預(yù)算節(jié)約額的成因，公司根據(jù)他們的申請報(bào)告，將當(dāng)年的行動方案和以往年度的方案逐條對比，就能判斷出節(jié)約額是否是源自思路的調(diào)整、方法的創(chuàng)新。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有非常重要的作用，對制造業(yè)與建筑業(yè)相結(jié)合的中小企業(yè)更是至關(guān)重要。因此，企業(yè)必須重視全面預(yù)算管理工作，針對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題予以改進(jìn)，發(fā)揮全面預(yù)算管理的真正作用，以促進(jìn)企業(yè)更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（作者單位為四川麥克威科技有限公司）

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